對數(shù)字不敏感，商業(yè)氣息不濃，這樣一個人，卻能在火鍋界培養(yǎng)出一匹黑馬。10年，80多家直營店，年營收10億，這是他和搭檔取得的成績。

撈王，這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲企業(yè)，在趙宏澤和他的搭檔廖志偉的經(jīng)營下，今年“將是更完整的一年”。怎么理解這個“完整”？請看他們的故事。

《洪波高端訪談》周刊

欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人) 

大部分創(chuàng)始人對營業(yè)額等數(shù)字會比較敏感，但撈王鍋物料理（以下簡稱“撈王”）的聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤不是，反而經(jīng)常被采訪者問懵。

可偏偏是這樣一個看上去商業(yè)氣息不濃的人，讓“撈王”跑成國內(nèi)火鍋界黑馬，10年開出近90家直營門店，年營收達10億。

△ 撈王聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤（右）、聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO廖志偉（左）

趙宏澤和他的搭檔，撈王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO廖志偉，都是1976年出生的臺灣人，還是從小玩到大的伙伴。如今的趙宏澤可以說是撈王的精神領(lǐng)袖，廖志偉則重運營和管理。用廖志偉的話說，趙宏澤就像媽媽，給予企業(yè)溫暖的愛；而自己就像嚴肅的爸爸，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)存在的問題。

雙劍合璧，也讓我們能更好地理解撈王的獨特之處。

撈王聯(lián)合創(chuàng)始人趙宏澤談企業(yè)文化

01  初創(chuàng)時期崇尚“狼性文化”,卻并不快樂  

趙宏澤，非學霸，也非經(jīng)商高手。夜間高中讀了5年，曾擺過地攤，干過服務員、送貨員、房地產(chǎn)中介等雜活。20歲時在臺灣跟風做過自助火鍋，開4年虧本倒閉；馬上又到杭州開了一家杭幫菜館，1年后鎩羽而歸。

“一個真正摸爬滾打過的人，一切都有跡可循”，  郭德綱的這句話足以讓人們猜到，趙宏澤不管怎么折騰，最終還是會創(chuàng)業(yè)的。

2009年，他在上海開出第一家豬肚雞火鍋店，名字叫“撈王”，很有一股撈到風生水起的氣勢。在華東地區(qū)，賣的卻是華南地區(qū)的熱門品類，只因聽說3個月即可回本。

正如他所望，撈王很快就賺到了錢，趙宏澤也以此為目標，并崇尚起“狼性文化”。

數(shù)字、數(shù)字還是數(shù)字，成本控制、員工留存、加盟商等常掛嘴邊。2013年，撈王的門店數(shù)量逼近20家。可是，他發(fā)現(xiàn)團隊每個人疲憊又不快樂，又沒有使命感，而自己也一樣，和員工、和太太的關(guān)系都不好。 

02  員工流失率接近海底撈,全靠“溫度”二字  

因哥哥多次布道，2014年趙宏澤重新對生命進行思考：人活著，不能只是將本求利。  就如福特汽車創(chuàng)始人亨利•福特所說——除了賺錢以外沒有其他價值的事業(yè)，是空洞的事業(yè)。

趙宏澤希望自己和撈王的未來都不再只是數(shù)字，而更應該擁有溫度。從此他把“愛”確定為企業(yè)文化的核心。可是，光講“愛”難免有點虛，怎么把“愛”的文化和市場結(jié)合好，才是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

怎么結(jié)合好呢？他想到了“人”，只有人對了，產(chǎn)品才會對，銷量才會好。 “人”字簡單兩筆，在世上卻最難管理，趙宏澤和他的團隊窮盡心思研究起“人”來。

  重技藝  

當連鎖餐企為“標準化”費盡心思時，趙宏澤反而希望能夠在門店里保留部分手工技藝。需要熬制8小時的火鍋湯底，煲制2小時的酸梅湯，純手打的爆漿蝦丸……這些都被留在每一家門店里，交給廚師去操作。

“我不希望自己的伙伴每天只是在機械性地重復拆包加熱動作，這樣只會讓廚師失去自身價值。”他坦陳這樣會增加成本，但為了味道，更為了廚師，他沒去細算這筆賬。

 重榜樣  

既然很多手藝在店里完成，那就需要一套明確的考核制度，撈王為此設定了一系列SOP（標準操作程序）工序和SOP考核。初期時，這套考核僅針對基層員工；而在后來明確了“人人皆榜樣”后，考核就把監(jiān)督員和廚師長也納入優(yōu)先考核中。

當員工執(zhí)行不到位，督導員和廚師長能夠快速且明確地指出問題，并倒逼員工從自身出發(fā)把事情做好，從而做到人人皆榜樣。

 重品格  

同理心、同理心、同理心，趙宏澤不斷重復這個詞，并將其延伸到團隊每日必定死磕的課題——食品安全。他經(jīng)常會反問我們，“不放心給家人吃的菜，怎么能推薦給顧客？ ”“員工都沒吃過的菜，怎么推給顧客？”  

2017年臺灣《商業(yè)周刊》一篇標題為“火鍋店陣亡率五成，為何他店數(shù)三年增兩倍”的文章，就重點報道了這家上海最賺錢的臺灣連鎖餐飲的秘訣在于——拼食安。趙宏澤愿意犧牲部分利潤，去主動承擔起更多的社會責任。

△ 2017年臺灣《商業(yè)周刊》對撈王的報道

廖志偉告訴我們，如果這一筆筆賬都要精準計算的話，那么人員流失的成本是最高的，而他們用人文關(guān)懷留住了人，實際上反而獲得了更大的利潤。

目前在撈王2600名員工中，工齡3年以上的超過600人，整個公司人員流失率保持10%以內(nèi)。在員工流失率高達近30%的餐飲行業(yè)中，撈王做到了和海底撈、王品兩大巨頭相近。   

03  十年發(fā)展看管理,百年發(fā)展看文化  

“十年發(fā)展看企業(yè)管理，百年發(fā)展看企業(yè)文化。”撈王的決心不只是十年、二十年，而是更遠。當我們試圖以“市場的洞察”角度來分析撈王與其他火鍋店的區(qū)別時，幾乎只能得到以“煲湯火鍋”（包括主打的豬肚雞、花膠鍋雞、佛跳墻）切入市場做出差異的結(jié)論，其他的都歸根于“企業(yè)文化”。 

無論是在和其他豬肚雞火鍋的橫向?qū)Ρ龋€是和近幾年興起、同樣講究營養(yǎng)健康的椰子雞、潮汕牛肉火鍋等細分品類的縱向?qū)Ρ壬希w宏澤和廖志偉兩人都相信——撈王品牌不同的宗旨，天生就是差異。

經(jīng)過2014—2016三年的摸索，撈王的企業(yè)文化發(fā)生了質(zhì)的變化，正如趙宏澤所期盼的，企業(yè)慢慢有了溫度，不再只是業(yè)績；也如廖志偉所說的，不追逐利潤，反而創(chuàng)造了更好的利潤。

打好了根基，穩(wěn)定了團隊，廖志偉驚喜地發(fā)現(xiàn)，他們可以很好地把握自己的節(jié)奏，而不必為了跟隨潮流而匆忙入局。

2015年的現(xiàn)象級話題“茶飲”，催生了“餐”與“飲”結(jié)合的新模式，如2016年呷哺呷哺旗下湊湊火鍋就趁熱推出“火鍋+茶飲”體驗。而這種模式，撈王在2018年才推出。

同樣，2015年火鍋外賣成為風口，海底撈等各火鍋品牌紛紛入局，而撈王也是在2018年才上線。

雖然稍晚，廖志偉卻相信，當企業(yè)自身變得越來越強大時，加入哪個項目都不會太晚。自有茶飲很受歡迎，火鍋外賣業(yè)績也不錯，并且和日本國寶級IP“屁桃君”合作，把外賣湯底做成萌萌的公仔，一下子就讓人記住。

△撈王攜屁桃君一起走進大別山探訪孩子們

04  撈王第十年，看起來更完整  

2017年后的撈王，除了自有飲品、外賣火鍋等業(yè)務的發(fā)力，同時還開辟了兩個副牌——“鍋季”健康小鍋、“赤鼎”臺式麻辣鍋。此外，也在全國城市的版圖上畫下一個又一個紅圈，從原來江浙滬一帶拓展到北京、重慶、武漢、深圳、西安、臺灣……

然而這些都不是最重要的，廖志偉更看重的是，集團從剛開始只有門店，到如今擁有很好的戰(zhàn)略合作伙伴，且在B短、C端、供應鏈、運輸?shù)榷寄軌蜃錾疃鹊馁Y源整合。總體來說，門店繼續(xù)打好基礎功、打好品牌，而后端則不斷做深、做透。

2019年是“撈王”第十個年頭，也是趙宏澤和廖志偉心目當中“讓撈王看起來更完整的一年”。這個“完整”，說的正是因為企業(yè)文化的滲透，撈王從自身到社會角色當中，都趨于更美好的模樣。

今年，撈王的重點會往北京、深圳、重慶發(fā)展，預估總店數(shù)會達到100~105家。 

后記

“人都需要被破碎，然后重建。”趙宏澤曾經(jīng)就是這樣“破碎”過撈王的狼性文化，并以“愛”的文化重建。

2017年因為心肌梗塞動了手術(shù)，他的心臟被裝了3根支架，可他不抱怨，反而對生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的，所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福，也希望撈王能夠健康發(fā)展。

我們也希望煲湯火鍋的溫度，就如撈王的溫度，一直溫暖著每個人。