從“一店”到“萬店”，成功的連鎖企業靠的到底是什么？僅僅是擴張速度，還是更深層的運營邏輯？

馬瑞光博士在新書《萬店連鎖之道》第三章第六課《直營特許的協同》中，系統拆解了千店復制的核心方法，揭示企業如何實現可復制、可持續的增長之道。

內容來源：馬瑞光博士新書《萬店連鎖之道》；責編：小逸；排版：小逸

回顧國內外連鎖發展的歷程，不難發現：無論是麥當勞的標準化操作、星巴克的文化認同，還是華住的數智化轉型，成功的連鎖企業從來不是拘泥于單一模式，而是善于因時因勢，探索直營與特許的最佳組合。

本文將結合典型案例，從共生邏輯、價值觀、標準化與數智化、文化傳承等多個維度，剖析直營與特許協同的底層規律。

以下為書籍的部分原文內容：

直營與特許本質上是一回事。特許分配模式的直營與直營管控模式的特許才是真正的直營與特許。

——逸馬《全域連鎖》

如何實現不同模式間的協同？

大道相通：直營與特許的共生之道

直營為陰，重管控、求穩健；特許為陽，講擴張、謀發展

在連鎖企業發展的不同階段，這對矛盾的表現形式各不相同。初創期，企業往往選擇直營模式以確保品質，如同幼苗需要精心呵護；成長期，特許加盟成為擴張利器，就像樹木需要開枝散葉；成熟期，則需要二者融合創新，恰似參天大樹既要根系穩固又要枝葉茂盛。這個動態演變的過程，正是連鎖企業從生存到卓越的必由之路。

連鎖經營的未來正在呈現“直營特許化，特許直營化”的融合趨勢。名創優品的全球化布局印證了這一判斷。在歐美市場采用純特許經營，借助本地合作伙伴突破文化壁壘；在東南亞市場保留直營管控，防范仿冒風險；在中國大本營則實行混合模式，由加盟商出資開店，總部派駐店長管理，利潤按約定比例分成。這種模式兼具了直營的管控力和特許的擴張力，就像太極圖中的陰陽魚，你中有我，我中有你。

這種靈活的策略調整，體現了“法無定法”的經營哲學。葉國富將這種模式稱為“形特許而神直營”，總部通過數智化系統實現“隱形控制”，讓加盟商在既定框架內自主經營，既保持了體系的統一性，又激發了終端的活力。

周黑鴨的戰略轉型則揭示了模式切換的時機把握。2019年之前，這家鹵味巨頭堅持“全直營”的金科玉律，結果被采用特許加盟的絕味食品反超。新任CEO張宇晨的變革堪稱教科書級：先試點“特許經營2.0”模式，要求加盟商必須通過三個月帶店培訓；再開發智能訂貨系統，實現全渠道庫存可視化；最后推出“城市合伙人”制度，將成熟市場交給優質加盟商深耕。

短短三年，特許門店占比從0升至45%，單店營收反超直營店8%。周黑鴨的戰略轉型再次印證了“模式沒有優劣，只有適配”的真理。

華住酒店集團的“三權分立”架構更顯管理智慧。季琦設計的“品牌方管標準、店長管運營、投資人管資產”三角結構，完美化解了連鎖酒店業的固有矛盾。品牌方通過中央預訂系統掌握客源分配權，確保服務一致性；店長作為事業合伙人，可跨店跟投獲得超額收益；投資人則享有資產增值紅利。

這套機制下，華住中端酒店加盟店的GOP率（經營毛利）常年保持在65%以上，遠超行業均值。這正應了《道德經》“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的玄機——當直營與特許的二元對立被超越，就會迸發強大的商業生命力。

海瀾之家的“類直營”模式則提供了服裝行業的創新樣本。加盟商負責提供場地和資金，總部掌控商品企劃、供應鏈和門店運營。這種深度綁定的合作關系，既解決了傳統服裝加盟“連而不鎖”的痛點，又避免了純直營模式的重資產壓力。其核心在于建立了科學的利益分配機制：加盟商享受穩定收益，總部通過規模效應獲利。這種設計恰恰暗合了道家“欲取先予”的智慧，在讓利中實現共贏。

觀察以上連鎖企業的成長軌跡，我們會發現一個有趣的規律：優秀的直營體系最終都會孕育出特許的基因，而成熟的特許網絡往往需要注入直營的要素。放眼全球連鎖發展史，大凡基業長青者，無不是深諳此道的智者。他們既不迷信直營的絕對控制，也不盲從特許的快速擴張，而是在二者之間找到平衡。這個平衡點不是固定不變的，而是隨著市場環境、企業規模和發展階段不斷調整的動態過程。

面對未來“直營特質化，特許標準化”的雙向進化趨勢。直營門店需要像特許店一樣注重效益考核，建立內部競爭機制；特許門店則需要像直營店一樣嚴格執行標準，確保品牌一致性。百勝中國在這方面的探索頗具前瞻性，它將肯德基門店分為直營、傳統加盟和新興加盟三種類型，針對不同模式設計差異化的支持政策。這種精細化運營思維正代表了連鎖管理的未來方向。

與此同時，數智化技術正在加速直營與特許的融合進程。瑞幸咖啡通過中央集權的數智化系統，實現了對加盟門店的“隱形直營”管控。從原料采購到制作流程，從定價策略到促銷活動，所有關鍵環節都由總部系統統一控制。這種“形散神不散”的管理模式，既保留了加盟商的經營自主性，又確保了品牌的統一性。就像風箏與線的關系，既放得出去，也收得回來。后面一節，我們將深入探討數智化與標準化對連鎖經營的影響。

直營與特許的協同，本質其實是總部與加盟商的共贏。

連鎖經營不是此消彼長的零和游戲，而是品牌總部與加盟商價值共創的過程。因此，無論是直營還是特許，總部最終都需要對經營結果負責。當總部愿意對特許加盟商的經營結構負責任，就會主動篩選把控加盟商的質量，同時認真“扶商”“養商”，管控加盟商，

幫助加盟商盈利，從而實現雙方協同共贏。反之，松散管理則會導致標準不一，隨意加盟，進而影響品牌形象，最終落到“割韭菜”的下場。

從長遠來看，總部不僅需要對加盟商的盈利負責，甚至有時要適當“吃下虧”：直營店虧損，總部要負責；加盟店虧損，在一定條件下總部也要負責?？偛颗c加盟商互相“不占對方便宜”，這才是真正的特許和直營。

如今許多企業“連而不鎖”，問題就在于無論單店虧損或贏利，總部都不予插手。部分企業總部認為加盟商不歸自己所有，但實際上雙方都是利益共同體，歸根結底都是同一個品牌。事實上，管理的核心是控制權而非所有權，因為有了控制權就有了分配權。連鎖經營的精妙之處，恰恰在于區分了所有權與控制權的不同價值。

優秀的連鎖企業無不深諳“共生共贏”的經營哲學，日本7-Eleven在全球的成功正是對這一點的有力證明。雖然90%以上的門店屬于加盟商所有，但通過智能訂貨系統、供應鏈管理和經營指導，總部始終保持著對經營實質的控制力。

創始人鈴木敏文曾提出一個顛覆性的觀點：“加盟店的失敗就是總部的失敗”。在這一理念指導下，7-Eleven建立了完善的經營支持體系：每家門店每周都會接受區域顧問的指導，總部通過共同配送系統確保商品新鮮度，甚至開發了精細到每小時銷售數據分析的智能系統。當加盟店經營不善時，總部不是簡單地終止合約，而是派出專家團隊駐店診斷。

這種深度賦能使7-Eleven的加盟店存活率長期保持在95%以上，遠高于行業平均水平。這也印證了一個深刻道理：真正的控制力來自共生共贏的價值創造，而非強制束縛的合同條款。

中國水果零售巨頭百果園的發展歷程同樣發人深省。在擴張初期，百果園也曾面臨加盟商管理難題，直到確立了“加盟商賺錢，品牌才有價值”的核心價值觀。當加盟店出現虧損時，總部會派出“水果醫生”團隊駐店診斷，從選址評估到庫存管理，從定價策略到損耗控制，提供全方位支持。此外，百果園創造性地推出了“三無退貨”政策——消費者無需小票、無需實物、無需理由即可退換貨。表面上看，這增加了加盟商的經營風險，實則建立了極強的消費信任。

更關鍵的是，總部建立了“退貨成本共擔機制”，允許滯銷商品在一定比例內退貨，與加盟商共同承擔由此產生的損耗。正是因為建立了這份深厚的信任，百果園加盟商續約率高達90%?？偛勘砻嫔鲜歉矣?ldquo;吃虧”，實則贏得了長期的發展。

我們前一節曾提到華住酒店集團的“鐵三角”模式，它將品牌標準、店長運營和投資人資產三者巧妙分離：即總部通過中央預訂系統掌握客源分配權，確保服務品質；店長作為事業合伙人分享超額收益；投資人則獲得穩定的資產回報。這種架構的精妙之處在于，它用利益共享機制替代了傳統的管控思維。當某家加盟店連續三個月業績不達標時，總部沒有僅僅罰款了事，而是啟動“幫扶計劃”：減免部分管理費、派駐精英店長、提供營銷支持。

據統計，接受幫扶的門店有78%能在六個月內扭虧為盈，這也正應了道家哲學“欲取先予”的智慧——最有效的管控，往往始于無私的付出。

反觀那些曇花一現的連鎖品牌，其失敗根源往往在于責任缺失。部分茶飲品牌盲目追求擴張速度，降低加盟標準，導致門店良莠不齊；當加盟商經營困難時，總部又以“獨立經營”為由袖手旁觀。這種短視行為最終傷害的是品牌本身。商業史上無數案例證明：割韭菜式的擴張或許能贏得一時風光，卻注定難以持久。

  真正的連鎖經營應該像生態系統一樣，各部分相互依存、共同成長。這要求總部在三個層面建立長效機制：“扶商”解決加盟商的生存問題，聚焦幫助加盟商門店短期快速回本，快速實現月盈虧平衡；“養商”保障加盟商持續發展，解決加盟店“活得好”的問題，聚焦幫助加盟商門店實現持續穩定盈利；最終“共贏”實現價值循環。即：短期養存活，中期養盈利，長期養共生。7-Eleven、百果園、華住集團等眾多優秀企業的成功，正是源于對“扶商、養商、共贏”的有力實踐。

連鎖經營如同培育森林，需要耐心與遠見。急于求成者往往收獲苦果，而深耕細作者終將品嘗甘甜。當總部真正把加盟商的成功視為自己的成功時，直營與特許的界限自然消融，取而代之的是一種共生共贏的商業生態。這正如水的品性：善利萬物而不爭。最高明的連鎖經營也該如此，通過成就他人來實現自身價值，通過承擔責任來獲得持久發展。正如《道德經》所言：“圣人后其身而身先，外其身而身存。”在這個意義上，連鎖不僅是一種可盈利的商業模式，更是一種共贏的商業文明。

標準化與數智化的“術”與“器”：標準化是基礎，數智化是固化

我們前面提到，連鎖經營的本質，是商業模式的無限復制。而復制的前提，是標準化；復制的效率，則取決于數智化。直營與特許的協同，表面看是兩種經營模式的并行，實則是一場關于“可控性”與“擴張性”的動態平衡。在這場平衡中，標準化為“術”，是連鎖復制的基礎，數智化為“器”，即進一步固化、放大標準化的價值，二者相生相濟，在動態平衡中實現“既連又鎖”。

任何偉大的連鎖企業，其成功的第一步，都是將經營行為提煉為可復制的標準。標準化的本質，是去個人化、去隨意化，將經驗轉化為規則，將偶然沉淀為必然。

中國醫藥連鎖巨頭同仁堂的國際化之路，彰顯了標準化與傳統的完美融合。這家擁有350年歷史的老字號，將中藥炮制的古法工藝分解為2186項標準操作程序。在倫敦分店，洋藥師們通過“智能藥柜”系統，可以精準掌握每味藥材的配伍禁忌和煎煮時長。傳統智慧與現代標準的碰撞，讓“修合無人見，存心有天知”的祖訓得以在全球傳承。

但標準化絕非僵化的教條。道家講“道法自然”，真正的標準化，應當如流水一般——既有固定的流向，又能因勢而變。中國火鍋巨頭海底撈深諳此理。它的服務標準并非一成不變，而是通過“師徒制”不斷迭代：徒弟門店在遵守基礎標準的同時，可根據地域口味調整蘸料配方，或依據當地作息延長營業時間。這種“標準化+彈性”的模式，既保證了品牌統一性，又賦予了門店生命力。

標準化最大的敵人，是“人治”。許多連鎖企業初期勢頭迅猛，卻在擴張中逐漸失控，根源在于過度依賴“能人店長”。一旦人才流失，門店立刻陷入混亂。反觀麥當勞，它的強大不在于擁有多少天才經理，而在于將經營智慧固化成了《運營手冊》——從薯條油炸時間到員工排班邏輯，一切皆有章可循。這種“去能人化”的標準化，才是連鎖企業真正的護城河。

如果說標準化解決了“如何做”的問題，數智化則要回答“如何做得更快、更準、更智能”。在數據成為新石油的時代，連鎖企業的競爭已從規模之爭升級為算法之爭。

全球家居巨頭宜家的“數字孿生”系統，將全球445家門店的實時數據映射在虛擬空間中。通過AI算法分析3000萬會員的動線軌跡，不僅能優化賣場布局，還能為特許經營商提供精準的本地化選品建議。通過數智化的賦能，讓每件家具的陳列都暗合當地消費者的心理地圖。正如老子所言“大制不割”，最高效的管理，恰恰是讓系統隱于無形。

數智化的另一重價值，在于打破總部與加盟商的信息不對稱。華住酒店集團的“中央大腦”系統，實時監控全國6000余家門店的入住率、客評、能耗等數據。當某家加盟店RevPAR（每間房收益）連續低于閾值時，系統會自動觸發幫扶機制：或調整線上流量傾斜，或派遣運營專家駐店診斷。由數據驅動帶來的協同效應，遠比傳統督導檢查更精準、更及時。

但數智化絕非盲目崇拜技術。某些茶飲品牌盲目上馬“智慧系統”，卻因數據孤島、算法脫離實際，反而增加了加盟商的操作負擔。真正的數智化，應當如莊子筆下“庖丁解牛”，技術必須順應商業本質。正如名創優品在全球化中采用“數據雙軌制”：總部的ERP系統統一管控供應鏈，而區域加盟商則自主運營本地化選品。這種“集中+分散”的架構，既保證了效率，又尊重了市場差異。

標準化與數智化，看似一舊一新、一慢一快，實則暗合道家“陰陽互濟”的哲學。標準化為陰，強調沉淀與秩序；數智化為陽，追求創新與突破。二者相生相克，推動連鎖企業螺旋上升。

我們本章講直營與特許的協同，最終實際上還是要回到一個根本問題：如何在擴張中保持控制力？標準化與數智化的結合，給出了超越二元的答案——控制力不來自股權占比，而來自價值賦能。7-Eleven的加盟店占比超90%，卻能做到比直營店更標準化，奧秘在于“三組數據”體系：總部用銷售數據指導訂貨，用庫存數據優化配送，用顧客數據訓練店員。加盟商看似獨立經營，實則每一步都在總部的“數據場”中自然協同。

此外，百果園通過“水果醫院”的模式，將標準化的種植技術、分揀流程，通過APP直連數千家加盟商。當某門店榴蓮滯銷時，系統不僅自動預警，還會推送話術模板（如“今日榴蓮特價+科普成熟度鑒別法”）。這種“標準化知識+數智化工具”的組合，讓加盟商從被動執行者變為主動經營者。

連鎖經營的最高形態，既非直營的“強控制”，也非特許的“弱關聯”，而是一種基于標準與數據的共生體。如同太極圖，黑白分明卻又渾然一體——直營店是試驗田，驗證新標準；特許店是放大鏡，檢驗普適性；而數智化則是中間的S型曲線，讓二者能量流動不息。

當中國連鎖企業走向全球，我們需要的不是簡單復制成功的跨國企業模式，而是參透“術器合一”的東方智慧。標準化如竹簡，記錄千年商道；數智化如活字印刷，讓知識高速傳播。唯有二者相融，方能實現《易經》所言的“窮則變，變則通，通則久”，而這也正是直營與特許協同的真正彼岸。

“神似”勝過“形似”：文化為根，群龍無首，處處是首

連鎖經營之道，貴在得“神”而非得“形”。精神與文化層面的復制輸出，才是連鎖的最高境界。無論直營還是特許，當一家企業能夠將其文化內涵如春風化雨般浸潤到每個門店、每位員工時，便達到了“不管而管、不控而控”的至高境界，這正是文化力量的彰顯。

文化認同如同企業的基因密碼，它超越股權結構，跨越地域界限，成為連接直營與特許的無形紐帶，也是直營與特許協同的最高境界。星巴克在全球83個市場的成功印證了這一點：無論是直營的紐約旗艦店，還是特許的沙特阿拉伯門店，顧客都能感受到同樣的“第三空間”體驗。這種體驗不是來自操作手冊的規定，而是源于對“激發并孕育人文精神”這一企業使命的深刻認同。

霍華德·舒爾茨曾說：“我們賣的不是咖啡，而是人與人之間的連接。”正是這種文化理念，讓不同所有制形式的門店都能保持神韻相通。

日本7-Eleven的“區域顧問制”展現了文化滲透的精妙之道。這些顧問不負責具體經營，而是作為企業文化的傳播者，每周與加盟商探討經營哲學。在北海道，他們可能討論如何用便利店溫暖雪夜歸人；在沖繩，則研究如何讓門店成為游客的休憩驛站。形式各異，但“便利”的核心價值始終如一。這種文化傳導機制，使得7-Eleven在全球的加盟店能夠保持驚人的一致性，卻又充滿地方特色。

法國雅高酒店集團的“文化憲章”制度頗具啟示。他們將“法式待客藝術”細化為21條行為準則，但給予各品牌充分的詮釋空間。經濟型的宜必思可以簡化流程，奢華型的索菲特可以增加儀式，但都必須體現“優雅關懷”的本質。這種“形可變而神不可變”的智慧，使得雅高在全球擁有40多個品牌卻始終保持可辨識的文化特質。

在企業文化傳承中，常常面臨著跨地域適應不同文化的挑戰。但優秀連鎖企業可以超越地理的界限，巧妙實現自身企業文化與當地文化的融合。

麥當勞在印度的本土化過程堪稱典范。面對素食主義傳統，他們不僅開發了全素菜單，更重新詮釋了“快樂用餐”的理念——在德里，快樂可能是家庭聚餐；在孟買，則可能是年輕人社交。這種文化內核的堅守與表達形式的創新，使得金色拱門在保持全球一致性的同時，成功融入了印度文化。

此外，中國茶飲品牌喜茶的“靈感賦能”模式也呈現了文化傳導的新思路?？偛坎灰幎ň唧w產品，而是通過“茶飲實驗室”輸出創新方法論。成都分店據此研發了花椒奶茶，杭州分店則創造了龍井奶蓋。這種“授人以漁”的做法，讓每個門店都成為文化創新的主體，而非被動執行者。正如莊子所言：“指窮于為薪，火傳也，不知其盡也。”

連鎖經營的最高境界，是讓文化成為組織的操作系統。日本無印良品的“觀察型管理”就接近這種狀態?？偛坎辉O傳統督導，而是培養店長成為“生活美學家”，讓他們基于品牌哲學自主決策。在巴黎，門店可能突出極簡主義；在臺北，則強調收納智慧。形式各異，但“這樣就好”的哲學始終如一。

當文化真正成為企業的靈魂時，直營與特許的界限自然消融。在意大利“慢食運動”衍生的Eataly超市中，直營店與特許店同樣遵循“優質、清潔、公平”三大準則，但都根據當地食材文化自主經營。都靈店可能突出慢燉傳統，紐約店則強調有機理念。這種“和而不同”的格局，正是《易經》“天下同歸而殊途”的生動體現。

在這個快速變化的時代，唯有文化傳承能讓連鎖企業超越周期。迪士尼百年不衰的秘訣，就在于將“創造歡樂”的使命轉化為可傳承的組織記憶。從加州的直營樂園到東京的特許園區，雖然運營模式不同，但“細節處見魔法”的服務精神始終未變。這種文化基因的延續，使得米老鼠的標志性微笑能夠穿越不同時代，感動一代又一代人。

回望連鎖業態的發展歷程，我們發現一個深刻規律：形可復制，唯神難求。當標準化的“形”與文化的“神”完美結合時，企業便達到了“不管而管”的境界。這或許就是老子所說的“太上，不知有之”的理想狀態。最好的管理，是讓人們感覺不到管理的存在。當文化成為空氣，精神化為習慣，連鎖企業便真正實現了“群龍無首，處處是首”的大同境界。

真正的連鎖之道，在于超越模式之爭，構建共生共榮的商業生態，在標準化與靈活性、管控力與創造力之間找到動態平衡。這既需要系統性的構建能力，更需要“和而不同”的經營智慧。展望未來，連鎖經營正在經歷新一輪的進化。數智化技術的普及，讓總部對終端門店的管控能力大幅提升；合伙人制度的創新，讓直營與特許的界限日益模糊；平臺化運營的興起，則催生出更多混合型商業模式。

智者云：執兩端而用其中。連鎖經營的本質，不在于選擇直營或特許，而在于如何讓二者如齒輪般精密咬合。直營過甚則失活力，特許過濫則傷根基。唯有把握二者的辯證法則，方能讓商業之生命力在不同形態間自然流轉，最終達到“陰中有陽，陽中有陰”的協同境界。

寫在最后

直營與特許，從來不是對立的選擇，而是一陰一陽的共生。最高明的企業，不在于執著于哪一種模式，而在于讓二者相互成就，在動態平衡中找到最優解。

當標準化的“形”與文化的“神”相輔相成，當數智化與價值觀彼此加持，直營與特許的界限便不再重要。真正的連鎖之道，是“不管而管、不控而控”，讓文化成為空氣，精神化為習慣。

《萬店連鎖之道》將于2025年正式出版，我們將不定期公開部分章節內容，歡迎關注后續推送。

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