2024年冬至，袁記云餃遭遇了成立12年來最殘酷的考驗。

就在一天前，因一條蚯蚓引發(fā)的輿情迅速沖上微博熱搜榜首。而這，距離相關(guān)事件的首次報道，已經(jīng)過去了一個多月。

“第一次看到新聞時，并未清晰意識到問題的嚴重性。”袁記云餃（下稱“袁記”）聯(lián)合創(chuàng)始人田偉獨家向虎嗅回憶起當(dāng)年發(fā)生的一切。

當(dāng)時，相關(guān)負責(zé)團隊的反饋是“正在處理”，管理層并未第一時間介入。直到輿情如野火般蔓延，他們才驚覺：這不是一次普通的客訴，而是對品牌聲譽的一次嚴峻考驗。“我們眼睜睜看著事件在一個月內(nèi)兩次進入公眾輿論，卻未能在初期做出系統(tǒng)、有效的應(yīng)對。”

彼時的袁記，正處在高速擴張的巔峰期，全國門店已近4000家，年消費人次近億，卻幾乎從未面對過如此集中的公眾審視。危機背后，是快速增長期遺留的系統(tǒng)性課題：沒有完善的應(yīng)急機制、沒有行之有效的加盟商管理體系。

這場意外，瞬間掩埋了這家“餃子帝國”過去十幾年壘起的所有“榮譽墻”。一線管理人員的手機最先被“引爆”，微信群里也涌進上百張截圖：有的是顧客舉著手機在門店直播“找蚯蚓”，有的是外賣平臺涌來的質(zhì)問。

“我們就像忙著給火箭裝豪華座椅，卻忘了檢查燃料艙是否漏油。”田偉表示，如今回看，這場危機早已在諸多被忽略的細節(jié)里埋下伏筆。

當(dāng)行業(yè)從野蠻生長轉(zhuǎn)向深度博弈，消費者開始用放大鏡審視每一處細節(jié)時，袁記還沒有做好十足的準備。

袁記的管理層非常年輕。田偉是1991年生人，創(chuàng)始人袁亮宏比他僅大三個月。“我們兩個體育生，創(chuàng)業(yè)做餐飲，靠的是一股不服輸?shù)膭艃骸?rdquo;田偉說。這股勁兒讓他們從包餃子做起，將袁記做到行業(yè)規(guī)模第一，卻也在管理上過于依賴“球員”的個人英雄主義。“過去太粗放了，現(xiàn)在才明白，底線絕不能妥協(xié)。”

九個多月后的現(xiàn)在，田偉依然保持著半夜查看客戶投訴群的習(xí)慣。但不同的是，現(xiàn)在有了系統(tǒng)、有了流程、有了團隊。每天有97萬人走進袁記的門店，而公司監(jiān)測系統(tǒng)24小時運轉(zhuǎn)。

截至2025年11月，袁記門店總數(shù)超過5000家，是目前國內(nèi)現(xiàn)包鮮餃（云餃）賽道門店總數(shù)最多的品牌，增速遠超多個行業(yè)“老大哥”。根據(jù)窄門餐飲數(shù)據(jù)，其門店總數(shù)幾乎是該賽道Top2~Top9門店數(shù)的總和。這家成立于2012年，迅速成長為賽道頭部的“年輕”企業(yè)，曾經(jīng)經(jīng)歷過的高光、陣痛和“低谷再爬升”，對所有消費品牌而言都有很高的參考意義。

在規(guī)模臨界點被危機重擊后，袁記被迫完成了一場“成人禮”。

被忽視的“灰犀牛”

此前近半年，“每天只睡四五個小時，根本睡不著。”田偉向虎嗅回憶道，過去他一向閉眼即眠，但在那期間，他多次在第二天醒來后看到自己頭頂新增的白發(fā)。

“2024年冬至過后，真是從山頂直接摔到谷底”。部分門店的營收在短時間內(nèi)暴跌30%，甚至陷入虧損。加盟商情緒接連崩潰，有人直接找到總部，甚至闖進辦公室。最讓田偉感到無力的，是消費者信任的瓦解。“至少兩個月，店里幾乎看不到帶孩子來吃飯的顧客。”

更讓他難以接受的是，事件在第一次爆發(fā)近一周后，信息才輾轉(zhuǎn)傳遞到高層管理層。“當(dāng)時公司的意識和體系就是這樣，大家都不認為這是個大事。”他語氣沉重。“這簡直太離譜了。”

田偉描述當(dāng)時的狀況：“尚未建立快速有效的應(yīng)急響應(yīng)體系，大家都把這個事情丟在那里，我們不僅眼睜睜看著它上了熱搜，還無動于衷的等到了它二次發(fā)酵。”沒有分級管理，沒有明確責(zé)任，每個層級似乎都做了自己該做的事，但好像又都不知道自己到底該做什么。“直到第三方顧問公司介入，才發(fā)出了一則‘為時已晚’的聲明。”

“過去，市場拖著袁記跑，公司被動增長。我們過于聚焦產(chǎn)品和模式，認為食品安全是‘次要’的。”田偉直言不諱。袁記憑借生熟一體模式在疫情期間逆勢增長，高峰期一個月開出1000多家店，高速擴張下，終端管理成了被忽視的“灰犀牛”，輿情應(yīng)對能力也嚴重滯后。

加盟模式放大了這種失控。連鎖總部職能體系不夠完善，依賴在地督導(dǎo)專員或主管們“堵槍眼”。門店所有權(quán)屬于加盟商，而品牌方缺乏強管控工具。創(chuàng)業(yè)初期，對店長培訓(xùn)甚至僅限于包餃子技術(shù)，消費者投訴也由門店店員自己處理。因此在那些不夠上心的店員眼里，菜品中出現(xiàn)了異物，也不是什么“天大”的事情。

直到被二次曝光，被“打懵”了的田偉和創(chuàng)始人袁亮宏才親自組織了一場變革式會議。

當(dāng)務(wù)之急是對加盟商進行“輸血”：所有物料打八折，這直接導(dǎo)致公司單月虧損數(shù)千萬元。其次是設(shè)立食安獎，鼓勵消費者監(jiān)督，“哪怕最后查出來門店沒問題，只要消費者提了，我們就認賠。”

更殘酷的變革在于人。華北大區(qū)負責(zé)人等高管相繼被裁撤。“他們都是跟隨公司三四年且做出貢獻的老將，這個決定異常艱難。”田偉停頓了一下，“但在結(jié)果面前，不行就是不行。”消費者服務(wù)部門也幾乎全部換血，且從營銷中心劃歸至一線運營中心，確保問題能快速響應(yīng)，直達決策層。

“蚯蚓事件敲響的最大警鐘是要敬畏市場，敬畏消費者。”田偉反思道。公司KPI考核體系也隨之重構(gòu)，重大食安事件可直接導(dǎo)致年度KPI歸零。

同時，督導(dǎo)管理半徑被嚴格限定在20家店左右，建立了線上巡查+線下督導(dǎo)+總部暗訪的三重食安防線，加盟商若售賣隔夜餃子、篡改效期、偷工減料，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，重罰甚至解約。“這是紅線，沒得商量。”

為重建信任，袁記還不惜花費重金，進行全國供應(yīng)鏈“大基建”、縮短冷鮮肉餡的保質(zhì)期。作為配菜的青菜品類也替換成了不易藏蟲的包菜和娃娃菜，并開始進行門店蔬菜統(tǒng)配試點。“希望從源頭解決問題。”田偉告訴虎嗅。

但問題真的能解決嗎？彼時的袁記，創(chuàng)始人尚缺乏系統(tǒng)性管理的經(jīng)驗、核心部門及高管被裁撤、內(nèi)部軍心動蕩、沒有職業(yè)經(jīng)理人愿意在風(fēng)暴中“接盤”。

能救袁記的究竟是誰？亦或該問，袁記還有救嗎？

重建“免疫系統(tǒng)”

去袁記面試那天，張駿被引入一間茶室，田偉和袁亮宏親自為他沏茶。沒有互相試探，沒有故作高深，整場對話宛若老友閑談。

面試結(jié)束后，張駿收獲了一盒茶葉和一張500元的餃子卡。用他的話說，“兩位身居企業(yè)頂端的老板樸實的不真實”。而田偉在后續(xù)和虎嗅的交流中對那次“隨意”面試的解釋是：“根本沒想到張駿會來，只當(dāng)交個朋友。”

張駿是誰？現(xiàn)任袁記云餃COO（首席運營官）的他，曾是某頭部知名茶飲品牌的運營負責(zé)人，一手搭建起該公司的核心運營體系，是行業(yè)內(nèi)備受追捧的高端人才。而張駿選擇加入彼時正處于“風(fēng)暴中心”的袁記，決策依據(jù)也令人啼笑皆非：“我愛吃餃子，愛吃到可以一頓不落。”

然而入職僅一周多，張駿就意識到情況并不如他想象得那樣簡單。他發(fā)現(xiàn)，公司很多職能體系近乎空白，他不由得心頭一沉：這哪里是來開疆拓土，分明像是來“扛雷背鍋”的。

第一道大考是3.15國際消費者權(quán)益日。“考驗迫在眉睫。為了活下去，必須立刻建立一套防線。”商量過后，他們選擇用“極端手段”燒出一套全新的客戶投訴分級響應(yīng)機制。

先是引入專業(yè)的第三方監(jiān)測公司，365天x24小時全網(wǎng)抓取任何與“袁記”、“不好吃”、“服務(wù)差”等相關(guān)的信息，隨后會有專職團隊進行人工初篩和即時預(yù)警。“一旦出現(xiàn)客訴，值班客服團隊會在幾分鐘內(nèi)聯(lián)系消費者了解情況。”

更關(guān)鍵的是，他們開發(fā)了一套軟件，實現(xiàn)一鍵建群。任何一個客訴事件，都會自動拉起一個包含所有相關(guān)責(zé)任人的群。“我們設(shè)定了嚴格的升級機制：基層督導(dǎo)2小時內(nèi)必須處理，解決不了，他的上級經(jīng)理被拉進來。再過2小時無果，省區(qū)負責(zé)人進群。接著是大區(qū)總”。最后如果問題還沒解決，就會直接@到田偉這里。

但實際情況是，往往等不到升級到責(zé)任的+1或+2，田偉就會急吼吼地介入。“當(dāng)然這樣并不好，但開始時確實需要我唱黑臉，現(xiàn)在@到張駿就可以了。”田偉補充道：整個過程留給一線團隊解決問題的時間窗口極短，但授權(quán)極大。

這套機制剛上線時，幾乎把所有人都“逼瘋”了。很多督導(dǎo)情緒很大，在群里說話都帶著火藥味。“他們習(xí)慣了小事晾著的思維，認為顧客是來找麻煩甚至訛詐的。”張駿不得不親自寫培訓(xùn)教材和溝通話術(shù)，親自下場培訓(xùn)甚至“罵人”。3·15之后的大約三個月，張駿親自“抵近觀察”，明訪+暗訪了數(shù)百家加盟門店。

這套體系運轉(zhuǎn)起來代價不小。公司設(shè)立了近百萬元消費者溝通專項預(yù)算，在加盟缺商位時進行代位溝通，最高一個月賠了8萬多。

但效果立竿見影。去年12月，袁記還是因消費者投訴“被曝光”的企業(yè)。不到半年客訴量就直線下降，在黑貓投訴的連鎖餐飲紅榜上殺到了緊隨麥當(dāng)勞肯德基后的第三名，公司業(yè)績也回到了輿情前的水平。

“如果當(dāng)時就有這套系統(tǒng)，蚯蚓事件絕不會發(fā)生。”田偉坦言，這場“注定發(fā)生”的輿情像一面鏡子，照出了這家快速擴張企業(yè)的所有短板。“我做的所有事，本質(zhì)上是把袁記這些還在沉睡中的人叫醒。我給大家定下原則：首先要相信顧客的不愉快體驗是事實。不討論對錯，只討論解決方案。”

加入袁記9個月的時間，張駿變了。過去的他“殺伐果斷”，眼里揉不得沙子，開除人是常事。“但在這里，老板們對員工、對加盟商有一種愛心泛濫的善良。”說到這里，張駿的語氣里甚至帶有一絲不易察覺的“寵溺”。

現(xiàn)在他會更多的通過寫“小作文”的方式對員工動之以情，曉之以理，再明之以利，約之于法。用他的話說，現(xiàn)在的他柔和到一家門店“收銀完要洗手”這樣的小提示，都會親自張貼，反復(fù)提示。

這也讓他在管理尺度上不斷調(diào)整，比如一次重要培訓(xùn)的簽到率部分大區(qū)甚至不足30%。“按過去我會直接發(fā)飆，現(xiàn)在只是做出公示提示，最多開一個警告。但誠信問題、欺騙顧客、產(chǎn)品以次充好等，是絕對無法容忍的。我的底線在降低，但依然有底線。”

除張駿外，田偉還在同期引入了新的CFO（首席財務(wù)官）、CHO（首席人事官）等部門核心高管。與此同時，一場靜默的權(quán)力交接也在幕后完成。田偉帶著數(shù)十位創(chuàng)業(yè)元老遠赴海外，進行“二次創(chuàng)業(yè)”，幾乎百分之百地向國內(nèi)的新團隊放權(quán)。

袁記云餃的這場“免疫系統(tǒng)”重建，看似是一場危機倒逼的應(yīng)急反應(yīng)，其實更像是一次從餡料到心態(tài)的全面“手工重塑”。田偉和袁亮宏在海外重新當(dāng)起學(xué)生，而國內(nèi)，張駿們正用曾經(jīng)“殺伐果斷”的手，一點點挖掉袁記身上草莽的烙印。

“類直營”革命的管理邊界

“連鎖企業(yè)用加盟模式撬動百億生意，就得承擔(dān)整個生態(tài)的重量。”田偉和張駿在和虎嗅的交流中都表達了類似的觀點。

袁記的變革觸及了一個根本性問題：連鎖加盟企業(yè)的管理邊界究竟在哪里？

張駿打了個比方，很多企業(yè)只管撬起地球后賺快錢跑路，而袁記選擇了一條更為艱難的道路：類直營模式。

這是一場危險的平衡術(shù)。門店產(chǎn)權(quán)屬于加盟商，但總部通過體系化支持深度參與經(jīng)營管理。“我們現(xiàn)在幾乎是從頭再來，包括消費者服務(wù)、門店運營等各個方面。”張駿坦言。

同時，袁記開始推動一系列類直營化管理措施：門店監(jiān)控全覆蓋，督導(dǎo)系統(tǒng)數(shù)字化，總部主導(dǎo)店長培訓(xùn)，從包餃子技術(shù)延伸到服務(wù)、訂貨、應(yīng)急處理，實施加盟商分級管理（ABCD四級），與開店資源掛鉤，淘汰長期不達標者等。

這些動作一度被質(zhì)疑“過度干預(yù)加盟商自主權(quán)”，但張駿認為， “我們不是奢侈品，是老百姓每天吃的東西。如果顧客只能在臟亂差的夫妻店和袁記之間選擇，那是我們的失敗。”

更根本的是加盟商選擇的轉(zhuǎn)變。袁記對加盟的青睞正從資源型更多的轉(zhuǎn)向?qū)嵏尚汀?ldquo;我們的加盟商很多是普通人，比如退休的阿姨、退伍軍人、全職寶媽。”

目前，袁記已有5000多家門店，但品牌知名度卻出乎意料地低。“袁記已經(jīng)跑出這么多家店，但在和周邊的人聊天時，除非他家附近有袁記，很多人還是不知道這個品牌。”但這種反差也揭示了袁記尚未釋放的市場潛力。

田偉向虎嗅列舉了袁記潛在的成長路徑。“我們算過，現(xiàn)在還有1900個縣城我們沒有進入，中國的高校有2000-3000所，我們才進了幾十個，高校里面或者門口加起來我們才不到100家，全國還有三甲醫(yī)院1000多個，我們基本還沒有在周邊開店。”

但對于拓展難度最大的地域，他有清醒認識：“每個市場都有其獨特性，沒有絕對的難易之分。關(guān)鍵是我們的組織能力是否能適配當(dāng)?shù)厥袌觥?rdquo;

下一步，袁記將重點拓展北方市場并嘗試出海。“過去我們是被市場推著走，現(xiàn)在是要自己建體系、練內(nèi)功，”張駿說，“企業(yè)的本質(zhì)不是跑得多快，而是能跑多遠。”

在經(jīng)歷了一場“刮骨療傷”式的改革后，袁記對規(guī)模擴張有了新的思考。當(dāng)同行們高喊三年萬店時，袁記提出了一個看似保守的目標：十年開一萬家店。“你看三全、思念都干了30多年了，到現(xiàn)在依然保持著每年幾個億的利潤。這種生意其實很踏實，它可能沒有很高的高光時刻，但能細水長流。”張駿表示。

在田偉看來，袁記的長板是產(chǎn)品力。但短板也明顯：品牌聲量弱、數(shù)字化基礎(chǔ)差、組織能力滯后。“我們有一根長板，其他全是短板。但只要能補上幾個，空間非常大。”

“十年萬店靠譜嗎？”面對這個問題，張駿的回答冷靜而自信：“一年開五六百家店，從四五千家店的基礎(chǔ)和質(zhì)量來看，我覺得這個是OK的。但比門店數(shù)量更重要的，是袁記能否跑出屬于自己的模式和節(jié)奏”。

接下來的路注定不易，但至少，袁記已經(jīng)醒了過來。

本文轉(zhuǎn)自：虎嗅；作者：李佳琪；編輯：苗正卿