未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏接受《紅人面對面》欄目組專訪，針對餐飲連鎖化率突破 25% 卻面臨門店平均生命周期僅 1.5 年的矛盾，提出以 “結(jié)構(gòu)性變革重構(gòu)盈利模型” 為核心的蝶變路徑，強(qiáng)調(diào)復(fù)購與信任的本質(zhì)價值，分享 “不打折、提效率、優(yōu)單店” 的實(shí)戰(zhàn)策略，并預(yù)判餐飲咨詢行業(yè) “為結(jié)果負(fù)責(zé)” 的發(fā)展方向。

9月 23日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2025 中國餐飲品牌節(jié)(第 34屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會)在廣州舉辦。期間，未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄:

01.本屆品牌節(jié)以 “蝶變?躍升” 為主題，當(dāng)前餐飲業(yè)連鎖化率已突破 25%，但門店平均生命周期縮短至 1.5 年，這種矛盾背后，您認(rèn)為品牌實(shí)現(xiàn) “蝶變” 的核心戰(zhàn)略支點(diǎn)是什么？

余奕宏：中國餐飲業(yè)正面臨十年未遇的 “多重?cái)D壓式挑戰(zhàn)”，而 “蝶變” 的核心絕非 “縫縫補(bǔ)補(bǔ)”，而是 “結(jié)構(gòu)性變革”—— 必須重構(gòu)門店盈利模型，才能應(yīng)對當(dāng)下的市場困境。

這種挑戰(zhàn)來自三方面：一是經(jīng)濟(jì)增速放緩導(dǎo)致消費(fèi)者購買力 “從降級走向枯竭”，2020 年至今的 6 年時間里，消費(fèi)力持續(xù)下滑；二是競爭加劇，連鎖化本質(zhì)是 “正規(guī)軍進(jìn)場”，擠壓中小門店生存空間；三是消費(fèi)者需求與企業(yè)成本的反向失衡 —— 消費(fèi)者對品質(zhì)、體驗(yàn)的要求逐年提高，企業(yè)的房租、人工、食材、合規(guī)成本也同步上升，而購買力與消費(fèi)頻次卻在下降。

過去，餐飲企業(yè)靠換門頭、改菜單、優(yōu)化供應(yīng)鏈就能緩解困境，但現(xiàn)在完全行不通。以麥當(dāng)勞、肯德基為例，它們早在五年前就開始布局模型重構(gòu)；海底撈也在 2021 年關(guān)店后啟動變革，而多數(shù)餐飲企業(yè)后知后覺，倉促應(yīng)戰(zhàn)中選擇 “降價、打折、團(tuán)購”，這些動作實(shí)則 “加速虧損”—— 既無法提升復(fù)購，又壓縮利潤空間，最終導(dǎo)致門店關(guān)店率上升、生命周期縮短。

02.您一直強(qiáng)調(diào) “關(guān)系與信任才是最大的流量”，在短視頻和直播成為標(biāo)配的當(dāng)下，不同資源稟賦的餐飲品牌（比如預(yù)算有限的區(qū)域品牌與連鎖頭部品牌）應(yīng)該如何設(shè)計(jì)差異化的流量獲取策略？

余奕宏：過去兩年，我?guī)н^ 100 多個不同品類、業(yè)態(tài)、階段的餐飲企業(yè)，得出的結(jié)論恰恰 是“反流量熱潮”—— 餐飲的本質(zhì)是 “復(fù)購生意”，沒有復(fù)購一切為零，沒有信任的流量都是 “無效成本”。

很多品牌認(rèn)為 “做流量就是建短視頻團(tuán)隊(duì)、買直播流量”，但這本質(zhì)是 “增加獲客成本” 而非 “提升經(jīng)營效率”。餐飲是唯一能讓消費(fèi)者 “主動免費(fèi)傳播” 的行業(yè)：買服裝不會主動推薦給朋友，怕撞款；但吃到好餐廳，大概率會分享給家人、同事。胖東來的案例很典型，它在四線城市的火爆，看似是短視頻放大的結(jié)果，實(shí)則是它與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者建立了 “極強(qiáng)的信任關(guān)系”—— 出租車司機(jī)能如數(shù)家珍地講半小時與胖東來的故事，這種信任才是 “流量的根源”，短視頻只是 “放大器”。很多老板開了十年餐廳還缺顧客，本質(zhì)是 “傷害顧客的速度大于獲取顧客的能力”。若看不到這一點(diǎn)，再做多少流量都是 “本末倒置”，反而讓組織失去聚焦顧客的初心。

我給這些企業(yè)的要求是 “不打折、不團(tuán)購、不外賣、不刻意搞流量”，不是反對工具，而是希望他們先想清楚 “如何靠信任留住顧客”—— 這和企業(yè)規(guī)模無關(guān)，一家店能做，萬家店也能做，海底撈從 “小辣椒” 起步，靠的就是這種與顧客的信任鏈接。

03.您提出的“不打折、不團(tuán)購、少外賣” 三不主義，是當(dāng)下所有餐飲企業(yè)破局之道。從您服務(wù)的案例來看，品牌要踐行這一原則并實(shí)現(xiàn)正向增長，核心是在哪一環(huán)？

余奕宏：核心是 “忘掉打折、團(tuán)購、外賣”，回到餐飲最樸素的三個問題：顧客為什么來？顧客為什么再來？顧客為什么帶人來？ 這三個問題解決了，流量與復(fù)購自然隨之而來。

很多品牌做團(tuán)購、打折的初衷是 “救生意”—— 堂食差就做外賣，客流少就搞打折，但這是 “飲鴆止渴”：全行業(yè)都打折，等于 “沒有打折”，消費(fèi)者會認(rèn)為 “團(tuán)購價才是真實(shí)價”，不僅沒有獲得感，還會因 “期待落差” 給出差評；全行業(yè)都做外賣，等于 “擠壓利潤”，外賣平臺抽成、包裝成本會進(jìn)一步壓縮盈利空間，最終陷入 “流量吸毒”—— 生意不好就申請打折，流量下滑就改團(tuán)購，陷入低價內(nèi)卷循環(huán)。

海底撈創(chuàng)始人張勇早年做餐飲，核心就是想清楚了這三點(diǎn)。現(xiàn)在消費(fèi)者雖購買力下降，但仍有分層：有人重價值體驗(yàn)、有人重情緒、有人重安全，品牌要做的是 “找到這群人，把自己的優(yōu)勢傳遞出去”—— 這時用短視頻、直播是 “傳遞信任”，而非 “收割流量”，這才是差異化的關(guān)鍵。

04.您提出 “低毛利、中客單、高翻臺” 的盈利模型正在替代傳統(tǒng)高毛利邏輯。在實(shí)操中，這個模型對供應(yīng)鏈效率、門店人效的具體要求是什么？哪些品類最適合這種轉(zhuǎn)型，又有哪些潛在風(fēng)險？

余奕宏：這不是 “某類品類的選擇”，而是 “所有餐飲品類的必由之路”—— 因?yàn)楫?dāng)下消費(fèi)者購買力下降，但對品質(zhì)的要求沒降，企業(yè)必須通過 “低毛利讓利顧客、高翻臺提升效率” 實(shí)現(xiàn)平衡。

模型的核心邏輯是 “雙向倒逼”：先 “讓利顧客”，用 50% 的毛利替代過去 60%-65% 的毛利，意味著顧客能吃到 “更高品質(zhì)的食材”（過去 35%-40% 的食材成本，現(xiàn)在可提升到 50%），從而激發(fā)復(fù)購；再 “倒逼效率”，從人效、時效、坪效、品效中挖潛，彌補(bǔ)毛利下降的空間 —— 比如海底撈推小火鍋、做 24 小時營業(yè)，是通過 “拉寬時段” 提升時效；紫光園提出 “內(nèi)卷一切”，是通過挖掘內(nèi)部產(chǎn)能降低成本。

05.價格戰(zhàn)已成為行業(yè)清場工具，您服務(wù)的品牌中，有哪些通過非價格手段實(shí)現(xiàn)突圍的案例？

余奕宏：價格戰(zhàn)分兩種，一種是散戶的 “亂打折”，沒供應(yīng)鏈優(yōu)勢、沒品質(zhì)支撐，只會“送死”；另一種是優(yōu)秀企業(yè)的 “價值定價”，看似是價格戰(zhàn)，實(shí)則是 “用更低的價格提供更高的價值”。

比如我有個上海學(xué)員做安徽菜 “皖薈”，原本客單價 100 元，我建議他漲到 110-120 元 —— 不是盲目漲價，而是用這個價格做出原本 150-200 元的品質(zhì)，接住那些因消費(fèi)力下降、從高客單價品牌流出的顧客。還有上海 “老鮮記”，原本客單價五六十元，我讓他漲到 80 元以上，同時升級供應(yīng)鏈、提升產(chǎn)品品質(zhì)，一個月后業(yè)績就上升了。

這不是 “往下卷低價”，而是 “往上卷價值”—— 消費(fèi)者不在乎花 50 還是 80 元，在乎的是 “50 元能不能吃出 80 元的價值，80 元能不能吃出 100 元的價值”。現(xiàn)在全行業(yè)都在往下卷，反而讓出了 “中高端優(yōu)質(zhì)供給” 的空缺，誰能滿足這部分顧客，誰就能占據(jù)先機(jī)。

06.能否用三個關(guān)鍵詞概括您對餐飲品牌實(shí)現(xiàn)跨越增長的核心建議？

余奕宏：當(dāng)下的 “跨越式增長”，早已不是 “千城萬店、攻城略地”，而是 “聚焦單店、精準(zhǔn)破局”，核心有兩點(diǎn)：

第一，關(guān)店比開店更賺錢。把不盈利、瀕臨虧損、模型錯誤的門店果斷關(guān)掉 ——2021 年海底撈關(guān)了 300 家低效門店，2022 年?duì)I業(yè)額和利潤反而創(chuàng)新高；

第二，追求 “一店頂十店” 的單店利潤最大化。不要再想 “一家店不賺錢，多開幾家靠規(guī)模補(bǔ)”，現(xiàn)在市場只缺 “優(yōu)質(zhì)供給”，不缺 “一般供給”。把單店的復(fù)購率、翻臺率、人效做到極致，讓一家優(yōu)質(zhì)門店的利潤抵得上十家低效門店，才是可持續(xù)的增長路徑 —— 太二酸菜魚過去五年每年開 100 家店，如今因單店模型被擊穿，每年關(guān) 100 家店來止損。忘掉規(guī)模執(zhí)念，聚焦單店盈利，才是當(dāng)下的破局關(guān)鍵。