善志餐飲戰略咨詢創始人朱明軍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，圍繞 2025 中國餐飲品牌節 “蝶變?躍升” 主題，深入探討餐飲企業突破競爭、實現高質量發展的核心路徑，從戰略思維構建、母店模型設計、創始人權責定位到未來行業核心競爭力，給出系統性見解。

9月23日，由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的2025 中國餐飲品牌節(第 34屆HCC餐飲產業博覽會)在廣州舉辦。期間，善志餐飲戰略咨詢創始人朱明軍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄:

01.本屆品牌節以 “蝶變?躍升” 為主題，您如何理解這一主題在餐飲行業的雙重內涵？

朱明軍：“蝶變?躍升” 的核心，在于打破傳統觀念、吸收新思維。過去，餐飲人普遍聚焦產品口味、服務質量、運營管理、營銷效果等維度，這些維度固然重要，但如今它們已不再是 “競爭力”，而是行業競爭的 “標配”。最可怕的誤區是，很多企業仍停留在 “過去的優勢” 里，執著于戰術層面的優化，卻忽略了戰略層面的升級。

戰術層面的工作，比如運營、營銷、供應鏈等，完全可以交給專業的人 —— 企業合伙人、板塊負責人或外部高手，把專業的事交給專業人做。而 “蝶變” 的關鍵，是從 “戰術思維” 上升到 “戰略思維”。只有選對戰略方向，企業才能突破規模瓶頸，實現真正的 “躍升”。

02. 在當前餐飲行業劇烈洗牌的背景下，企業實現“躍升”最需要突破的核心瓶頸是什么？

朱明軍：現在很多餐飲企業都在 “搶流量”，總想著把流量做爆，但往往流量爆發一兩個月后就迅速流失。根本原因在于 “底層邏輯沒跑通”：流量吸引來的消費者，要么因體驗不符預期而失望，要么是沖著低價折扣而來，缺乏長期留存的動力。

我認為，餐企躍升的核心突破點，是 “重塑品牌母店模型”。做連鎖餐飲，母店模型是根基 ——母店不盈利，一切努力都白費。母店模型的設計必須從戰略層面出發：既要構建競爭壁壘，用產業化思維規劃長遠發展；又要在品牌定位上做到 “出手就是第一”—— 找到自身的獨特價值、與競爭對手的差異化，讓品牌價值與消費者的情緒價值精準匹配。

有了扎實的母店模型，企業才能高效復制：哪怕當前規模小，也能快速成長為連鎖品牌；反之，若母店戰略模型薄弱，即便企業暫時規模大，最終也會走向沒落。

03. 在數字營銷日益普及的今天，餐飲企業應如何平衡“戰略熱詞”與“戰略本質”？

朱明軍：這個問題很關鍵，核心在于 “戰略要高瞻遠矚，戰術要腳踏實地”。戰略層面，要 “以終為始” 思考企業未來方向。戰術層面，則要扎扎實實做好基礎工作：產品品質、運營管理、體系搭建，把每一個細節落地。而這一切的落腳點，依然是 “母店戰略”。

打造母店模型，不是簡單找設計師做裝修、升級幾款產品，而是從戰略層面實現與對手的區隔，做到 “出手就是第一”。抓住了母店戰略這個 “本質”，才能真正平衡戰略與戰術，避免陷入 “追熱詞、輕本質” 的誤區。

04. 能否具體講講母店模型設計、品類賽道選擇、盈利模式重構這幾個方面的核心邏輯？

朱明軍：很多人誤以為 “開家店就是母店模型”，這是極大的誤區。母店模型的構建，第一步是 “向外看”：分析外部市場競爭環境、行業趨勢、消費者需求；第二步是 “向內看”：結合企業自身的核心優勢，不能看到什么火就模仿什么 —— 比如看到某類品牌火就抄款、照搬產品，這種沒有根基的模仿毫無意義。

要從頂層設計出發：先結合外部趨勢與內部優勢，明確品牌戰略定位；再思考 “品類如何做出差異、賽道如何切入大規模市場、模式如何實現差異化與利他共贏”，以此撬動更多合作資源。

區域選擇上，要遵循 “能成為區域老大就進入，不能就不進” 的原則；對標品牌選擇上，要找 “力所能及且短期內可超越的對象”—— 比如霸王茶姬早期對標茶顏悅色，規模超越后又對標星巴克，再通過系列戰略戰役實現突破。

我們服務過的魅廚集團就是如此：圍繞戰略梳理產業鏈，建議其暫停老品牌，新品牌 “芝小官毛肚火鍋” 直接以 “海鮮自助、好毛肚不限量” 切入 —— 消費者從未聽過 “毛肚免費”，憑借這一差異化快速起量，再通過單品牌做大產業鏈，進而縱向拓展品牌矩陣。

05.您強調 “創始人做戰略，專業人士做戰術”，但很多創始人仍沉迷于產品研發、營銷細節。從您的經驗看，創始人在戰略落地中最典型的認知誤區是什么？該如何調整？

朱明軍：很多餐飲創始人的誤區是 “把長板做太長，卻忽略了頂層戰略”。比如廚師出身的創始人，會天天扎在產品研發里；運營出身的創始人，會沉迷于服務細節 —— 這些戰術工作當然重要，但不應是創始人的核心聚焦點。

創始人作為企業 “一把手”，必須聚焦五件事：

定戰略：方向錯了，努力全白費。創始人要先確定企業的戰略方向，確保每一步都圍繞長遠目標推進；

定模式：包括單店模式、連鎖模式、商業模式。模式對了，才能實現 “輕資產撬動大戰略”，避免重資產投入帶來的風險；

強品牌：始終保持危機感，每年為品牌注入 “強基因”—— 比如優化品牌認知、強化差異化，讓品牌成為企業的核心競爭力；

搭班子：找 “價值觀高度一致 + 有成果” 的人。價值觀一致能避免內耗，“有成果” 意味著對方在對應賽道里拿到過實際成績，能真正解決問題；

定機制：明確 “分錢、分權、分股” 的規則。不能只給員工 “畫大餅”，要讓每一層級的員工（從核心高管到基層員工）都清楚：今年做到什么成果能拿多少收入，沒達標會有什么后果。比如設定 “及格線”：完成 60% 目標可按比例拿分紅，未達標只能拿底薪。只有通過清晰的激勵機制，才能實現 “利出一孔”，凝聚團隊力量。

06.從戰略層面看，如何設計 “戰略決策到戰術執行” 的權責邊界？

朱明軍：戰略決策層面，要遵循三個原則：以終為始、先勝后戰、由外向內，同時確保戰略能支撐企業 “可持續盈利、可持續發展”。制定戰略時，創始人要善用 “內部團隊 + 外部外腦”：用好內部團隊是 “有水平”，用好外腦（比如咨詢機構）是 “高明”，兩者結合才能把年度戰略、品牌模式梳理清楚，再交付執行層落地。

戰術執行層面，要推動 “部門向事業部轉型”：從 “雇傭式” 轉向 “合伙制”，讓每個板塊的負責人從 “打工者” 變成 “合伙人”。具體做法是 “獨立核算”—— 每個部門、每個門店、每個區域都單獨核算利潤，做到 “做得好有分紅，做不好沒收益”。

戰略落地時，還要把目標 “層層分解”：從企業戰略分解到部門目標，再分解到個人任務，確保上下目標一致（上下同欲）。執行過程中，每月對照目標復盤，既保證戰略不跑偏，又能及時調整戰術細節。

07.過去餐飲競爭依賴流量和規模，未來三年行業競爭邏輯將變化。您認為哪些關鍵因素會重新定義餐企的核心競爭力？

朱明軍：未來三年，不管是中小餐企還是連鎖品牌，都必須具備六個關鍵因素：

1.品牌 “出手就是第一”：品牌強則企業強。要從 “賣產品、賣服務” 轉向 “賣品牌、賣文化”，通過獨特價值、差異化和品牌文化，在消費者心智中占據第一位置；

2.門店 “超體驗”：超體驗不是 “炫酷裝修”，而是讓消費者產生 “哇噻” 的感受 —— 從門頭設計、店內動線，到明檔展示、產品呈現，每一個細節都要超出預期；

3.借力 “文化流量”：現在是 “民族文化自信” 的時代，文化能為品牌帶來巨大價值。比如川渝文化帶火火鍋、云南文化帶火米線、貴州文化帶火酸湯，江西小炒也因江西文化出圈。餐企要學會 “文化出圈”，讓消費者在體驗文化的同時，覺得 “體驗好、性價比高”；

4.打造 “合理空間感”：空間設計不能走兩個極端 —— 既不能過于夸張讓消費者不敢進，也不能成本過高導致三年回不了本。設計前要明確兩個核心：一是契合文化動線，二是匹配盈利數據，把需求明確給設計師，才能做出 “消費者喜歡、品牌能控本、流量能持續” 的空間；

5.產品 “超體驗”：重塑產品結構，做到 “小份化、多樣性、高顏值、低價格”。比如傳統中餐常因分量大導致人均消費高（接近 100 元），消費者不敢多點。要通過產品結構優化（明確爆款、功能款、輔助款、福利款），讓消費者覺得 “選擇多、顏值高、買單時比預期便宜”；

6.正確 “嫁接流量”：流量的前提是 “底層邏輯通順”—— 若母店模型、體驗、產品都沒做好，流量只會 “來得快、走得快”。底層邏輯扎實后，再系統布局流量：大眾點評與美團外賣（本地生活基礎）、抖音與小紅書（內容引流）、IP 與直播（深度互動）、會員私域（長期留存），四項營銷結合，才能讓流量實現 “倍數放大”。