當(dāng)年輕人越來(lái)越習(xí)慣在茶飲店聚會(huì)交流，在app小程序點(diǎn)單外賣，在朋友圈抖音社交娛樂(lè)消磨時(shí)間的時(shí)候，星巴克引以自傲的“第三空間”正經(jīng)受著前所未有的威脅。

抓住2020年的尾巴，星巴克憑借“氣氛組”又一次登上熱搜。

事件起因于一網(wǎng)友提問(wèn)：一直沒(méi)太弄明白，在星巴克拿著筆記本電腦的那群人，到底是什么職業(yè)？而后，有人戳穿了答案——那是星巴克“氣氛組”。

對(duì)此，星巴克不僅沒(méi)有否認(rèn)，反而接過(guò)梗來(lái)，正兒八經(jīng)地招募起了氣氛組，引發(fā)公眾熱議。

在餐飲業(yè)，雇人排隊(duì)營(yíng)造火爆場(chǎng)面是不少網(wǎng)紅餐廳的玩法，一向“高冷”的星巴克如此“自黑”，也讓業(yè)內(nèi)很是意外。

“這與星巴克的品牌調(diào)性不太一樣。雇人搞氣氛，好一點(diǎn)的餐飲品牌都是不屑的。”一位餐飲人表示，星巴克放下矜持，也許是因?yàn)樗皻夥詹惶昧恕薄?

△逛商場(chǎng)的人行經(jīng)星巴克。紅餐網(wǎng)攝

招募?xì)夥战M或許是一場(chǎng)蓄謀已久的營(yíng)銷，但不可否認(rèn)的是，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、新茶飲分流客群、數(shù)字化新零售崛起和成本壓力增大等困境下，曾經(jīng)憑“第三空間”獨(dú)具特色的星巴克，也正喪失原本的優(yōu)勢(shì)。

“第三空間”漸行漸遠(yuǎn)，

星巴克正變成自己討厭的樣子？

1999年，星巴克內(nèi)地第一家門店在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心正式開(kāi)業(yè)。與其在美國(guó)主打的平民消費(fèi)不同，星巴克一進(jìn)入中國(guó)就定位高端，一杯卡布奇諾的最低售價(jià)就要19元，而彼時(shí)北京的房?jī)r(jià)也才2000元/㎡。

這種定位得以延續(xù)至今，除了物以稀為貴，與星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨提出的“第三空間”概念也有很大關(guān)系。

馥郁的咖啡香氣、舒緩的音樂(lè)、柔和的燈光、舒服的沙發(fā)......星巴克意在將咖啡館打造成“獨(dú)立于家與辦公場(chǎng)所之外的第三空間”。

它提供一種有格調(diào)的咖啡文化體驗(yàn)，注重與社區(qū)和顧客的情感連接，從而讓那些對(duì)生活品質(zhì)有高要求的消費(fèi)者心甘情愿承擔(dān)商業(yè)溢價(jià)。?

△星巴克提供的“第三空間”。紅餐網(wǎng)攝

第三空間概念大獲成功。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高收入者增多，星巴克逐漸成為白領(lǐng)精英和商務(wù)人士社交休憩的場(chǎng)所。在星巴克喝咖啡，一度成為“逼格”的象征。

2010年左右，網(wǎng)上甚至熱傳過(guò)一份《星巴克完全裝逼指南》，從著裝、攜帶的書(shū)籍、電子設(shè)備，到支付方式，甚至打電話的語(yǔ)言和姿勢(shì)等，都有詳盡說(shuō)明。

然而近年來(lái)，星巴克中國(guó)似乎在自拆墻角，其在門店、產(chǎn)品、數(shù)字化等方面的一系列變革正與“第三空間”的初心漸行漸遠(yuǎn)。

在門店層面， ?普通店、臻選店、旗艦店、大師店、社區(qū)店......店型分級(jí)越來(lái)越細(xì)，小店型門店增多。為了提高翻臺(tái)率，門店標(biāo)志性的大沙發(fā)越來(lái)越少，木質(zhì)椅子越來(lái)越多。?

尤其值得一提的是，2019年，星巴克推出了專注線上外賣和到店自取的“啡快”，此后，更是在啡快的布局上頻頻發(fā)力，其2020第四季度開(kāi)設(shè)的259家門店中，就有10%為“啡快”概念店。?

△星巴克的“啡快 Starbucks Now”門店。紅餐網(wǎng)攝

與第三空間追求慢，希望人們坐下來(lái)慢慢品味相反，啡快以“即時(shí)、即取、即享”為理念，瞄準(zhǔn)了被星巴克視為第四空間的線上新零售，門店體驗(yàn)被大幅閹割。

在產(chǎn)品層面，除咖啡外，星巴克涉及的品類越來(lái)越多。 ?創(chuàng)始人舒爾茨曾在自傳中喊出“讓三明治滾出星巴克”，原因是多余的產(chǎn)品會(huì)影響店內(nèi)濃郁的咖啡香氣，并讓星巴克“專注咖啡”的品牌形象不純粹。

而如今的星巴克，在產(chǎn)品線布局上正在逐漸背離創(chuàng)始人的初心。

星巴克臻選®咖啡·焙烤坊，是“以焙烤美食為特色”的全新臻選門店；星巴克Mixato酒坊，將酒與咖啡相互融合；2019年，星巴克推出5款以茶瓦納為基底的“玩味冰調(diào)”；2020年，星巴克部分門店推出了多款新茶飲產(chǎn)品......

對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士感慨道，產(chǎn)品開(kāi)始烘焙茶飲化的星巴克，是“在作死的邊緣瘋狂試探”。

?△星巴克門店的烘焙產(chǎn)品。紅餐網(wǎng)攝

數(shù)字化變革。 ?星巴克早在2018年就上線“專星送”，將阿里巴巴和星巴克的會(huì)員體系全面打通。2019年，星巴克宣布現(xiàn)有全部業(yè)務(wù)將重組為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元——“星巴克零售”?和“數(shù)字創(chuàng)新”，以補(bǔ)足之前在數(shù)字化方面的短板。

隨著數(shù)字化的推進(jìn)、對(duì)第四空間的關(guān)注和產(chǎn)品線的復(fù)雜化，致力于成為“第三空間”的星巴克，正與它所厭棄的快消餐飲店越來(lái)越相似。

另一方面，星巴克的“逼格”也在消解，消費(fèi)者以去星巴克為榮的心態(tài)已不再熱烈如往常。

內(nèi)外交迫，

昔日王者遭遇重重挑戰(zhàn)?

然而成也蕭何敗也蕭何，或許是“第三空間”太過(guò)成功，以至于星巴克形成了路徑依賴，在面對(duì)新變動(dòng)時(shí)總是反應(yīng)慢一拍。

近幾年，星巴克面臨的挑戰(zhàn)已今非昔比。

首先是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。 ?

當(dāng)年星巴克一家獨(dú)大，如今局面大不相同，中國(guó)咖啡市場(chǎng)百花齊放：有與星巴克定位相似的外來(lái)精品咖啡品牌，如Costa、Tim Hortons，有中國(guó)本土品牌瑞幸咖啡、Seesaw，有便利店咖啡湃客、易捷等，還有傳統(tǒng)快餐巨頭推出的咖啡子品牌麥咖啡、Kcoffee......

△麥當(dāng)勞推出的麥咖啡。紅餐網(wǎng)攝

咖啡市場(chǎng)多方入局，競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化。而這些后起之秀，通過(guò)各自的不同定位打差異化，分割了星巴克不少市場(chǎng)份額。

其次是新茶飲的側(cè)翼攻擊。 ?

與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的正面沖突不同，新式茶飲的崛起，意想不到地也分流了一部分咖啡受眾。正印證了那句老話——威脅你的不一定就是同行，也有可能是跨界!?

在2015年之前，咖啡和茶飲可以說(shuō)井水不犯河水，兩者的受眾群體界限分明。但2016年開(kāi)始，新式茶飲時(shí)代到來(lái)，以喜茶、奈雪的茶為代表的新茶飲品牌紅透半邊天，開(kāi)始入侵星巴克的地盤。?

我們看到，無(wú)論是從選址、目標(biāo)客群還是產(chǎn)品定價(jià)，喜茶、奈雪都與星巴克高度重疊。例如它們飲品的定價(jià)都在30元上下，客群都以白領(lǐng)階層和年輕消費(fèi)者為主，選址上也是緊貼在一起，同一家商場(chǎng)經(jīng)常彼此就在隔壁。

在產(chǎn)品層面，二者也出現(xiàn)交叉，新茶飲正在覬覦咖啡，例如奈雪的茶深圳PRO店?，就增加了大量咖啡產(chǎn)品。?

同時(shí)，以喜茶、奈雪為代表的新茶飲品牌，在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、口味的同時(shí)，也非常注重門店體驗(yàn)，其在場(chǎng)景維度的不斷突破，營(yíng)造了“中國(guó)式第三空間”的新鮮感，也吸引了大批消費(fèi)者。相比之下，星巴克多年不變的“第三空間”感，對(duì)消費(fèi)者的吸引力正在不斷衰退。

?△熱衷新茶飲的中國(guó)年輕人。紅餐網(wǎng)攝

第三，“第四空間”侵襲，抄了第三空間的后院。 ?

第三空間是星巴克的護(hù)城河，讓星巴克成為線下傳統(tǒng)現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域的巨頭。然而，隨著數(shù)字化技術(shù)、線上外賣和新零售等“第四空間”的出現(xiàn)，星巴克第三空間的地盤正在遭受無(wú)情侵蝕。

瑞幸咖啡和連咖啡等攪局者掀起的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化咖啡浪潮，并沒(méi)有隨著瑞幸造假風(fēng)波、連咖啡關(guān)閉線下門店而停止，反而成為行業(yè)大勢(shì)。

2020年疫情期間，在咖啡領(lǐng)域掀起的數(shù)字化開(kāi)始蔓延到整個(gè)餐飲行業(yè)，而星巴克引以為傲的第三空間，不僅沒(méi)能帶來(lái)營(yíng)收，反而成為巨大的負(fù)累。

便宜方便就是香！數(shù)字化技術(shù)讓新興咖啡品牌繞過(guò)難以攻堅(jiān)的正面陣地，從后院威脅到星巴克的地盤。在第四空間的興起下，星巴克通過(guò)第三空間建立的品牌壁壘失去了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

△圖片來(lái)源：星巴克中國(guó)官博

就連星巴克自己，也轉(zhuǎn)而積極擁抱數(shù)字化。但一個(gè)顯而易見(jiàn)的痛點(diǎn)是，如果不跟，只能看著友商一步步侵蝕，如果跟，那么以線上為特征的第四空間，跟星巴克賴以生存的第三空間又是一對(duì)矛盾。

例如，專星送讓第三空間的優(yōu)勢(shì)無(wú)從發(fā)揮，外賣不僅不需要門店體驗(yàn)，還會(huì)影響門店效率，導(dǎo)致堂食體驗(yàn)下降。

外部環(huán)境急劇變化造成的結(jié)果，反映在財(cái)報(bào)上就是，從2018年開(kāi)始，星巴克的營(yíng)收、利潤(rùn)和同店增長(zhǎng)都不盡如人意。?

2018年Q3財(cái)季，星巴克中國(guó)同店銷售下降了2%，為9年來(lái)首次業(yè)績(jī)下滑，同時(shí)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也在下滑。當(dāng)年九月，星巴克開(kāi)啟了為期一個(gè)月的裁員重組；

2019年，星巴克營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)7.24%，但凈利潤(rùn)率同比下降20.34%；?

2020年，疫情導(dǎo)致星巴克營(yíng)收凈利潤(rùn)雙雙下跌，宣布全年關(guān)店600家優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。財(cái)報(bào)顯示，星巴克2020財(cái)年?duì)I收為235.18億美元，同比降低11.3%，全年凈利潤(rùn)為9.23億美元，同比大跌74.2%。

零售+數(shù)字化+咖啡產(chǎn)業(yè)園三頻共振，

星巴克中國(guó)能否重塑競(jìng)爭(zhēng)壁壘？

星巴克正逐漸失去光環(huán)。 ?

“記得十年前，大家去個(gè)必勝客、麥當(dāng)勞都覺(jué)得好上檔次，現(xiàn)在也都覺(jué)得普通了，星巴克最后可能也會(huì)和它們一樣吧。”

??△圖片來(lái)源：星巴克北京官博

一位業(yè)內(nèi)人士告訴紅餐網(wǎng)（ID:hongcan18）， ?咖啡文化作為一種外來(lái)文化，在市場(chǎng)初期帶來(lái)了差異化的社交功能，成為時(shí)尚、品味的代名詞，但伴隨國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日益發(fā)展，其“區(qū)分身份”的屬性不斷弱化。 ?而在數(shù)字化新零售浪潮的加速下，咖啡終于從最初的小資消費(fèi)，淪為了大眾化平民產(chǎn)品。 ?

咖啡品類從文化象征回歸功能屬性，削弱了星巴克第三空間的高溢價(jià)，短期來(lái)看是一種挑戰(zhàn)和困境。但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，這表明由星巴克所引領(lǐng)，由瑞幸接棒的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)教育和普及，已經(jīng)“瓜熟蒂落”，一個(gè)上千億元規(guī)模的咖啡市場(chǎng)正徐徐展現(xiàn)。

市場(chǎng)正變得越來(lái)越大，星巴克顯然也意識(shí)到了這點(diǎn)。

據(jù)紅餐網(wǎng)觀察，星巴克在堅(jiān)持其線下零售優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，正分別從數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)鏈兩端入手，三頻共振形成合力，意圖重塑其競(jìng)爭(zhēng)壁壘，搶占咖啡市場(chǎng)份額。 ??

在2020年星巴克全球投資者交流會(huì)上，星巴克表示，持續(xù)看好中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)，計(jì)劃2021財(cái)年將在國(guó)際地區(qū)新開(kāi)約1300家門店，其中600家在中國(guó)。此外，在2022財(cái)年結(jié)束前，星巴克計(jì)劃進(jìn)駐中國(guó)230個(gè)城市，總店數(shù)達(dá)6000家。?

實(shí)體零售門店，將在這個(gè)雄心勃勃的未來(lái)增長(zhǎng)計(jì)劃中承擔(dān)“核心引擎職能”。以門店體驗(yàn)為核心的星巴克，沒(méi)有放棄對(duì)“第三空間”的執(zhí)念。?

?△門店第三空間依然是星巴克核心引擎。紅餐網(wǎng)攝

而數(shù)字化，也與實(shí)體零售擁有相當(dāng)重要的位置。星巴克CEO凱文·約翰遜說(shuō)道，未來(lái)星巴克增長(zhǎng)的一個(gè)著眼點(diǎn)，將是“推動(dòng)數(shù)字化關(guān)系”。

外賣專星送可以彌補(bǔ)星巴克業(yè)務(wù)的短板。啡快門店的輕模式，提高了拓店的速度和靈活性。而星享俱樂(lè)部會(huì)員數(shù)的增加，得以不斷優(yōu)化星巴克的數(shù)字化體驗(yàn)。

與此同時(shí)，星巴克還將通過(guò)在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)投資，建立和鞏固自己在供應(yīng)鏈等全產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)勢(shì)。

2020年11月，星巴克中國(guó)投資1.56億美元的星巴克中國(guó)咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園在中國(guó)江蘇昆山正式動(dòng)工。開(kāi)工儀式上，星巴克宣布將繼續(xù)追加項(xiàng)目總投資至近11億人民幣。據(jù)了解，該創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園建成后，將為星巴克中國(guó)的咖啡烘焙、制造、包裝等各個(gè)階段打造標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。?

品牌力、組織力、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和門店數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)所疊加的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成為星巴克用來(lái)角逐“咖啡下半場(chǎng)”的武器，但效果究竟如何，還不得而知。