做過醫藥，當過職業經理，也發過街頭小報，經歷豐富的胡強衛在人生中場殺入火鍋紅海，創立豪渝火鍋，從九江的一家店，發展到遍布江西全省及周邊的140余家店。

多店全年持續排隊，350平單店年營收1500萬，疫情期間月增5家新店、營收逆增30%，被央視點贊……

“關于核心競爭力，海底撈有服務，但豪渝至少現在我真說不出來。如果非要深究，可能跟我從事醫藥行業有關，一些制度經驗和要求被我帶進了豪渝。”

今天，我們就來看看豪渝火鍋的4個秘密武器。

01

舍得分錢 ?

沒有給員工的3萬，企業就拿不到4萬 ?

“醫藥零售行業的市場同類化競爭異常激烈，不舍得分錢是沒辦法充分參與市場競爭的。”胡強衛深知，只有舍得分錢的企業才能做強做大 。而且，這個錢要分的有技巧。

只抓關鍵人物，對藥店來說就是店長，胡強衛設計了一個很簡單的激勵制度，店長做出目標營業額之外的部分和公司三七分 ，比如一家店正常月利潤是10萬，這個店長做到了15萬，那多出這5萬，店長拿1.5萬，公司拿3.5萬，有些個別門店甚至達到了五五分 。

在這種直接的利益刺激下，員工的積極性被充分調動，越來越拼，公司賺得也越多，形成良性循環。

在這種“失大求大者大得” 的經營思想影響下，有了豪渝的以門店店長為核心 的績效考核機制，也才有之后350平單店，年營收做到1500萬的業績。

很多朋友看到豪渝越做越好，就向胡強衛取經，他就把這個理念，甚至跟員工起草的協議書都發給朋友，但真正能堅持下去的寥寥。

“有一個朋友實行了三個月后向我抱怨，說不公平，本來員工一個月拿5000，三個月后拿了3萬，他們店才賺了4萬。我就問，員工賺5000的時候你賺多少？他說我虧，我再問，員工賺3萬的時候你賺多少，他答4萬，我說這么簡單的賬你都算不過來嗎？沒有他賺的3萬，你就沒這4萬。”

但實際上，胡強衛承認，自己在給員工分錢的時候也很糾結。

尤其是豪渝有的員工一年拿40萬、50萬，他也舍不得，一家店的收益好，不僅僅是店內運營的結果，還有總部投資、選址、裝修等方面的功勞，對不對？但是這時候就看你敢不敢說話算話了。

最可怕的還有一點，就是你這家店賺錢，但另外兩家店虧損，作為老板我一合算還是虧錢，這時候，50萬你發還是不發？

發吧實在舍不得，不發，他（業績）肯定會掉下來，另外兩家店也沒目標了，還說老板說話不算數，都不要拼了……

唯一的解決辦法就是天天告訴自己要舍得，車里的掛飾上專門刻了“舍得”二字，辦公室的屏風、字畫寫的也是“舍得”、甚至專門定制了一個“失大求大者大得”的手機屏保，時刻提醒自己，你往外面撒的越多，賺的越多。

“話說出去了，還給自己塑造這樣的人設，到最后相當于道德綁架一樣，所以作繭自縛，不見得一定是貶義詞，就像我跟股東簽的合同很多也是手腳自縛，這才能有效規范，堅守原則。”

這種激勵下，也形成了豪渝的“對賭”文化：店長向公司或者店長之間相互挑戰，拿出現金定下目標，最后誰贏了，這筆錢就歸誰。

不過胡強衛也強調，不能走偏了，所有的罰款公司不能列入利潤，不然會傷員工的心。豪渝會把這筆錢放到“處罰池”里，每個月公布金額變化，之后用于團建等，做到取之于員工，用之于員工。

02

賬要算的細 ?

門店做日報，店長當客服，每天每家店粉絲群貢獻10桌預訂 ?

醫藥行業的財務明細時刻面臨著國家“穿透性”的監管，一分一毛都不能差。這種精細的財務管理經驗，也被胡強衛運用到了火鍋店的日常管理中。

?1? 堅持做日報表和日總結，及時調整和止損 ?

“數據一旦大了，就沒有價值 ，想昨天、今天、明天這三天的事就夠了。 ”

胡強衛認為把月度數據擺在店長面前，沒有意義，總結了上個月的經驗，這個月開始改善，到第三個月才能見到成效。

而如果是用前一天的經驗，今天調整實施，第三天就能見到成效 。經營藥店是如此，切換成火鍋店之后，他同樣要求門店每天向他提交日報表和日總結，店長要對當天的營業額、毛利率等經營狀態心中有數。

“如果當天數據沒有達到目標值，從日總結里，店長就能馬上反思到問題在哪，次日立馬就能整改。”

靠這樣的方法，他們有一家店還曾平衡過海底撈。

在一家萬達廣場，海底撈這個新鄰居一來就把生意都搶走了，豪渝一天營業額只有萬把塊錢。胡強衛立即派了三個高管上陣。他們去了之后，天天拿著紙筆蹲到海底的門口數客流，觀察人群特征，每日總結、復盤、調整。

“事在人為，最終那家店工作日營業額做到了3.5萬，周六日做到了5-6萬，甚至到最后，海底撈也派了兩個人潛伏到豪渝門口……”

?2? 店長做客服，一對一服務/讓利，黏住老顧客 ?

賬算的細不止體現在財務方面，豪渝在粉絲運營上也十分精明，他們根本不在乎總粉絲量。官方公眾號上有多少粉絲，那些只是面子，真正每家店有多少人復購才是他們關心的。

“我們要粉絲的目的是什么，就是把他圈住，讓他們經常來吃飯，就這么一個直愣愣的要求，你想圈住他，只靠公眾號和他對兩句話，沒有意義。 ”

豪渝把粉絲全部下沉到每家店，由店長一對一做客服維護。如今每家店每天有10桌左右預訂都來自粉絲群。

這種理念也跟醫藥行業的經驗有關。胡強衛跟餐見君分享了一個例子。

一個鄉鎮上的藥房一天能做到1萬元的毛利，為什么？就來自對客戶需求的深挖。 比如一個顧客感冒了去買藥，他只需要一盒15塊的感冒藥，但有的店員卻能賣給他80塊的藥品。

可能你會說，顧客冷靜后肯定覺得貴，不會再來你這兒買藥。但第二天、第三天，藥房給這個顧客打電話詢問他藥效怎么樣？是否有改善？如果沒改善，再問藥是怎么吃的，同期還吃了什么食物？

這個電話打完，大部分顧客都不會覺得這80塊錢貴了，說不定他還會來這家店，就是因為藥店提供了高附加值的精準服務 。

但吃了藥回訪叫關心，吃了飯回訪就叫逐利了。飯店不能直接用這個思路。豪渝通過微信群鎖定顧客，精準服務讓利給他們，以此提高復購率。

“很多顧客很懶，有時候也不好意思在公眾號，或者大眾點評給你說一些真實評論，但在微信群里就可以大膽說。”

這樣，豪渝可以得到真實有效的意見反饋，顧客也能和直接和負責人對話，把客訴、差評都消滅在萌芽，且第一時間進行調整改善。

03

潔凈高標準、管理高要求 ?

顧客當監督員，查到一個問題獎勵一盤菜 ?

“以前的行業經營要求逐漸變成了習慣，后來做火鍋，我覺得這更加得干凈，不干凈沒道理。”

所以，胡強衛要求豪渝，如果味道做不到一鳴驚人和所謂的百年傳承，那至少要做到先干凈后味道 ，讓顧客吃的極其放心。

抱著這樣的目標，豪渝在三年前開始打造4D廚房，斥資47萬、團隊沒日沒夜的干了30天，終于把豪渝九龍街店，實現了從“廚房重地禁止入”到“4D廚房歡迎參觀”的轉變。

4D廚房最關鍵的是開放，開放的前提是你得做的好，不然開放就成了出丑。但要長期堅持做好，真的很難，耗時耗力的清潔讓員工們普遍反應太累。

胡強衛第一想法就是加工資，員工又說，不能為了掙錢累的連命都不要了。后來就增派人手，結果人多導致互相推諉，效率更低，4D維系也越做越差。

“花了那么大代價，如果沒有把它延續下來，真的好可惜。”胡強衛是個不服輸的人，不斷去詢問員工意見，一直找原因。

最后終于發現核心問題：規范性的習慣養成不夠 。比如廚房里存放毛巾的地方，定位時只畫了框線，員工用完毛巾卻都是隨手一扔，諸如此類的小細節積累太多，最后在清潔歸位時，增加了很多勞動量。

對此，豪渝團隊制定了更細的規范，并注重習慣的養成，以保證在根源上掐斷廚房臟亂的苗頭 。比如地板上不允許有水，不是找兩個清潔工不停打掃，而是不讓任何東西滴水。

將區域、設備、物品“責任到人”；每個員工經手的工具，大到鍋碗，小到剪刀，必須“隨手歸位”；每個新進員工必須熟悉所有規范流程，“培訓到位”才能上崗。 ?

經過種種適應磨練，4D標準終于實現了。但如何保持365天不變樣？

“我們沒那么多團隊天天檢查，我就讓顧客來查。”胡強衛規定門店必須每晚7點半整，上傳顧客去廚房檢查的視頻至總部。顧客只要發現問題，獎勵一份王盤菜品。

“做的時候是真費錢，但做完了是真值。”胡強衛說，4D廚房不僅更安全、衛生，還整體提升了運作效率，比如食材周轉率大幅提高，菜品更新鮮，也極大降低了損耗成本。

從顧客的角度，在參觀找茬的過程中，也增加了體驗感和對品牌的信任度。

最后 ?

在和胡強衛的交流中，餐見君深深感受到了一個典型浙商的智慧和低調，也看到了一個務實的品牌。

雖然品牌在外人看來做得還不錯，但胡強衛卻看哪哪都是問題。因為他是個完美主義者，早上出門發現胡子沒刮干凈都要返回重弄。

這種性格下，勢必對門店要求更苛刻。不過他從來不認為經營餐廳是一件多么復雜的事，其實就是一句簡單的話：只要把自己當成顧客去審視就行了。

“店長自己坐到店里吃飯，你會嫌棄什么，喜歡什么，弄清楚這些就有方向，就輕松了。”豪渝一直堅持的，就是這樣簡單的不得了的經營理念。

胡強衛說，現在很多人總是去羨慕別人的行當，干著火鍋想燒烤，干著燒烤想火鍋，這樣不對。我們的火鍋行業就是最好的行業，你放眼看去商業綜合體里生意最好的一定是火鍋，只要我們用心用心再用心就一定是最棒的。

不要去和別人比，比差的會退步，比好的弄不好會弄傷自己，應該和自己做對比，比昨天多了多少，比上個月強了多少，比去年好了多少。

只有這樣，才能一步一個腳印地離自己的目標越來越近。