目前，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟以消費者為核心試菜，重新理解“效率”。面對集團虧損，他關停湊湊虧損門店，重新定位其為“高性價比”品牌，預計明年告別虧損。同時，呷哺呷哺轉向“賺絕對利潤”，客單價維持在60元內。同時，集團即將推出新業(yè)務線。賀光啟還推出“鳳還巢”人才激勵計劃，通過利潤分成和管理模式變革，力求讓呷哺全面改變。

采訪結束后，賀光啟立刻啟程去門店試菜。

在呷哺呷哺，試菜是一件正式的事。賀光啟帶著高管，與消費者一起坐進呷哺門店里盲測、打分。“我們高管的票只占30%，另外70%的票主要在消費者那邊。”

這套以消費者為主軸的測試模型，映射著賀光啟對“效率”二字的重新理解。真正的效率不在于流程，而在于“替消費者想清楚一切”。

重回呷哺呷哺四年，創(chuàng)始人、董事長賀光啟試圖締造一個關于“回歸”與“變革”的故事。

這是一個時間的岔路口——呷哺呷哺已經連續(xù)四年陷入虧損。一邊是昔日“效率神話”的巨大慣性與光環(huán)，另一邊則是增長失速的困境。

賀光啟曾經親手締造了呷哺呷哺這個吧臺式火鍋帝國，如今又必須面對品牌“高速擴張”背后遺留的重重挑戰(zhàn)。而他試圖用最古老也最鋒利的武器——利益，來重劃邊界、收縮戰(zhàn)線。他押下了一場新的賭局——將門店40%的利潤分給員工，用真金白銀召回離巢的“鳳凰”，提升系統(tǒng)的活力。然而，市場是否買單仍有待時間的檢驗。

從“再造一個呷哺”到年虧3.53億，湊湊開始關店止損謀重生

如果要為呷哺呷哺寫一則成長故事，湊湊是其中繞不開的主線之一，“高端夢”是市場賦予湊湊的標簽。

幾年前，湊湊是餐飲行業(yè)的明星品牌，店鋪開得密、客流滾得快。2021年，得益于湊湊收入對整體營收的拉動，呷哺呷哺刷新了自上市以來的營收紀錄。由此，彼時也有人說，呷哺呷哺已經成功“再造一個呷哺呷哺”。

不過，賀光啟否認了湊湊的高端化標簽。他認為，湊湊提供的是“餐飲企業(yè)五星級的標準”，但實際收費并不高。“就像有些國產電動車，為什么賣得好？因為體驗很好，價格不貴，湊湊也是這個邏輯。”

在資本和流量的推波助瀾下，湊湊的門店一度像風一樣蔓延，選址越來越激進，裝修成本水漲船高。2022年，湊湊新開44間餐廳，擴張步伐超過呷哺呷哺。

與此同時，隨著消費趨勢變化，整個餐飲行業(yè)都受到沖擊。湊湊這個曾經的增長引擎也開始出現虧損。2024年，湊湊虧損3.53億元，呷哺呷哺全年虧損4億元。“如果把湊湊的虧損門店全部關掉，呷哺馬上就能盈利。”賀光啟說。

“一是選址，二是裝修，三是人員培訓。”賀光啟直接管理湊湊后復盤了月例會記錄，才發(fā)現了問題所在。

賀光啟隨后開始“清掃戰(zhàn)場”，把高租金的門店、選址錯誤的門店全部關掉。2022年至2024年，湊湊合計閉店90余間。2024年，湊湊餐廳數量首次呈現負增長。

在餐飲業(yè)，有時候關掉一家店比開一家店更難，因為關閉門店帶來的是一系列計提虧損。賀光啟不止一次強調，呷哺一直賺錢，只是湊湊有些門店關閉造成報表虧損。“如果不看湊湊虧損的門店部分，呷哺是非常健康的。”

與此同時，賀光啟重新定義了湊湊的方向，不是“高端”，而是“高性價比、價格親民”的品牌。依靠呷哺呷哺供應鏈，湊湊在全國推出“甄選單點+歡樂暢吃”的雙點模式。賀光啟預計，湊湊到明年將告別虧損。

行業(yè)質價比趨勢加壓，呷哺呷哺轉向“賺絕對利潤”

在集團的版圖里，呷哺呷哺依舊是那個優(yōu)等生。

很長一段時間里，“效率”是呷哺呷哺的代名詞，也是它最堅固的護城河。上世紀末的北京，呷哺呷哺以人均20元、一人一鍋的快餐模式切入市場。吧臺式布局、單人份火鍋、標準化流程，構成了一種近乎工業(yè)化的餐飲模型。

那是資本追逐的年代，效率就是增長，增長即勝利。

在賀光啟看來，“呷哺”的DNA是親民。不過，在這個DNA面前，呷哺不是沒有過搖擺。

2016年，呷哺呷哺宣布從一人一鍋到輕正餐轉型，呷哺呷哺客單價一路水漲船高，從2015年的46.8元漲到2020年的62.3元；2024年年初，公司開始通過售賣“暢吃卡”提升折扣，客單價下降；2025年年初，公司通過買禮品卡贈套餐等活動，將客單價維持在60元以內。

在漲價與降價之間舉棋不定，與餐飲行業(yè)近幾年來的巨大起伏息息相關。

“事實上我們也沒有貴。”賀光啟表示，“平心而論，我們的定位一直是大眾消費。”

在賀光啟看來，呷哺的核心模式臺式小火鍋并未過時，但他也承認，降價是不得不做的事情。“利潤越來越薄，原來的利潤率有10%，現在能有5%都不錯。”

此外，當同行開到隔壁，呷哺會遭遇“短時期的營業(yè)影響”，因為“顧客會去嘗鮮”。“短期內我們業(yè)績會有起伏，但沒有問題，因為我們在租金的部分已經是控制到最低了。”

值得注意的是，賀光啟還提到了一種新的經營思路：告別對利潤率的執(zhí)著，轉而追求絕對利潤額。“一個顧客到我這里就餐，我只要賺他五塊錢；有一百個顧客我就掙五百……絕對利潤額夠了就行。”

在他看來，未來的競爭不再是比拼誰的利潤率高，而是看誰能持續(xù)提供“好而不貴”的產品。

在采訪中，賀光啟透露，呷哺呷哺即將推出新的業(yè)務線。憑借近30年的供應鏈積累，集團將提供高品質食材，但客單價依然會錨定在百元左右甚至幾十元起的大眾消費區(qū)間。

他明確表示，集團“不會推出人均五六百元或上千元的品類”，但會堅持做“協(xié)同效益最大化”的品類。“但凡沒有辦法標準化的事情，呷哺不會去碰，因為它不可做大。”

用人管理實驗：呷哺的“分錢”藥方

雖然賀光啟已經多次強調呷哺呷哺品牌本身“一直都掙錢”，集團虧損主要來自子品牌“湊湊”的門店調整，且公司“現金流很強”，但呷哺呷哺的股價仍處于低迷狀態(tài)。

截至目前，資本市場還在等待這家老牌餐飲企業(yè)蘇醒。不過，賀光啟對此也很坦然，“當公司的整體素質提升起來了，投資者自己就知道應該要瞄準哪一個公司的股票。”

賀光啟認為，提升呷哺呷哺的“一劑藥方”在于人才管理。

“監(jiān)管、激勵措施等都需要進一步提升。”賀光啟頓了頓，“經營品類沒錯，小火鍋、湊湊都沒錯，人才管理是關鍵。”

為扭轉局面，賀光啟正在做一場賭局，賭注是呷哺門店經營利潤的百分比。

2025年7月，呷哺呷哺宣布推出“鳳還巢”計劃，面向內部優(yōu)秀員工以及昔日的呷哺舊部開放新店合伙人通道。新店采用“三方共同持股”模式，合伙人與呷哺呷哺、集團高管共同持有門店股份，通過股權綁定實現風險共擔、利益共享。賀光啟希望他們“像老板一樣”去選址、經營、思考成本與利潤。“門店賺的錢有40%給營運團隊分。”

然而，這40%并非沒有代價。在一個新開的合伙門店中，店長要投15%，店長之上的主管投10%，再上一層投5%……風險與收益自此緊密相連。

賀光啟透露，他的計劃里，明年呷哺更多的門店將轉為內部合伙模式。

但硬幣還有另一面，當40%的利潤分成成為指揮棒，如何平衡成本控制、短期盈利與顧客體驗、食品安全之間的微妙關系，將是這場豪賭中最大的暗礁。

賀光啟稱，雖然門店是“內部合伙”，但本質上仍是直營，所有供應鏈、食材安全這些核心控制權仍在總部。

與此同時，賀光啟將呷哺呷哺原本“全國一盤棋”的管理模式“一分為四”，即設立四大區(qū)。“本來是一個總部管著上千家門店，現在是四個大區(qū)，每個大區(qū)管兩百多家店，那就能夠管得很細。”

對于核心管理層，賀光啟也推出了激勵方案，集團拿出股份分給高管們。但同時也有條件，并非無償贈予，而是“捆綁”了風險與收益——高管必須自己真金白銀地花錢購買公司股票，公司給予一定倍數的鼓勵。

“這制度推出來，我們所有的高管自己都跑去香港開戶買股票。”賀光啟說，這是將個人利益與公司股價徹底“捆綁”。

賀光啟給2025年的呷哺打了89分，“因為它奠定了2026年的起飛”。他認為：“分錢分好了，激勵落地了，每個人都在承擔責任。只要80%的人能承擔起自己該承擔的那部分，公司就會全面改變。”

呷哺呷哺依然站在牌桌上。它的品牌不再年輕，門店也不再爆發(fā)式增長，陸續(xù)有人為這家企業(yè)貼上了“不再成長”的標簽。

針對這個評價，賀光啟表示他很介意。“呷哺呷哺有近30年的餐飲行業(yè)經驗和供應鏈管理經驗，這是我們相比年輕品牌的優(yōu)勢和不斷成長的底氣。只要今天比昨天好，明天比今天好，怎么會不再成長呢？”

本文轉載自：每日經濟新聞；作者：可楊；編輯：黃博文