在高度多元化的社會(huì)中，市場(chǎng)層級(jí)越下沉，潛在規(guī)模往往越大。

本文為“2025年中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”期間，精益企業(yè)中國(guó)(LEC)精益服務(wù)總監(jiān)陳勇與《紅人面對(duì)面》欄目組的專(zhuān)訪(fǎng)對(duì)話(huà)實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。

3月12日，由中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐產(chǎn)業(yè)研究院、紅餐成長(zhǎng)社承辦，紅動(dòng)食刻、紅廚網(wǎng)協(xié)辦的2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會(huì)），在成都世紀(jì)城國(guó)際會(huì)議中心圓滿(mǎn)落幕。

期間，精益企業(yè)中國(guó)(LEC)精益服務(wù)總監(jiān)陳勇接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專(zhuān)訪(fǎng)，以下為專(zhuān)訪(fǎng)實(shí)錄：

當(dāng)前餐飲行業(yè)最需突破的“繭”是什么？

陳勇：2025年中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)開(kāi)幕時(shí)，周其仁教授提到了 “精益” 這個(gè)詞，而我們正好是專(zhuān)注于精益管理領(lǐng)域，這實(shí)在是一種奇妙的巧合。

所謂 “破繭”，本質(zhì)上就是要打破以往習(xí)以為常的管理方法和思維定式。在精益管理中，有句話(huà)叫做 “精益求精，持續(xù)改善”，這與破繭的理念不謀而合。

過(guò)去，企業(yè)想要盈利似乎相對(duì)容易，只需打造一個(gè)新品牌、開(kāi)辟一條新賽道或是推出一種新模式，就能吸引大量的流量。然而，當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境已今非昔比，這種簡(jiǎn)單粗暴的方式也不再行之有效。

那么，我們需要“破”的“繭”究竟是什么呢？在我看來(lái)，應(yīng)該是在當(dāng)前形勢(shì)下，探索更出色地企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。“破繭新生” 意味著學(xué)習(xí)一套新的、科學(xué)的管理方法。通過(guò)運(yùn)用好這套方法，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效，推動(dòng)科學(xué)管理，還能更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

精益管理為餐飲行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了哪些核心動(dòng)力？

陳勇：其實(shí)精益管理已存在幾十年了，在全球范圍內(nèi)也有很多人在學(xué)習(xí)。但是，真正能將精益管理化為自身獨(dú)特管理體系，深入掌握其底層邏輯，并應(yīng)用到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的案例，卻少之又少。

以丹納赫為例，它上市后的投資收益率遠(yuǎn)超標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)中的很多企業(yè)，達(dá)到了幾十倍之多。其背后的原因在于，幾十年來(lái)丹納赫始終專(zhuān)注于打造自身的領(lǐng)導(dǎo)力，推行科學(xué)管理，運(yùn)用精益思想實(shí)現(xiàn)降本增效。

由此可見(jiàn)，管理領(lǐng)域并無(wú)太多全新的事物，只需踏踏實(shí)實(shí)地學(xué)習(xí)那些已被驗(yàn)證成功的經(jīng)驗(yàn)，避免盲目探索。

此外，精益管理中還有一個(gè)理念：客戶(hù)愿意買(mǎi)單的即為價(jià)值，客戶(hù)不愿買(mǎi)單的便是浪費(fèi)。例如快餐店的裝修無(wú)需過(guò)度豪華；連鎖品牌也并非都要像星巴克那樣斥巨資打造旗艦店等等，這些都是取決于品牌自身的定位和需求。

在企業(yè)管理中，我們要回歸本質(zhì)，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，以踏實(shí)和冷靜的態(tài)度運(yùn)用精益管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

中國(guó)餐飲企業(yè)在精益化管理上與海外成熟市場(chǎng)的差距在哪里？

陳勇：我認(rèn)為外資企業(yè)并非天然就具備卓越的管理能力。我曾在百勝、星巴克工作多年，我深知外資企業(yè)雖有值得借鑒的機(jī)制與方法，卻同樣也存在諸多弊病。例如企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，職業(yè)經(jīng)理人可能為追求短期 KPI 或目標(biāo)行事，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)膨脹、部門(mén)墻等問(wèn)題，為企業(yè)帶來(lái)困擾。

不過(guò)，外資企業(yè)有兩點(diǎn)尤其值得我們學(xué)習(xí)。

第一點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人體系。對(duì)于中國(guó)本土餐飲企業(yè)而言，這是個(gè)痛點(diǎn)。職業(yè)經(jīng)理人體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)需要經(jīng)歷痛苦的迭代過(guò)程，才能逐步培養(yǎng)出適合自身的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

我曾與國(guó)內(nèi)一位發(fā)展迅猛、門(mén)店即將達(dá) 2000 家的餐飲企業(yè)創(chuàng)始人交流，針對(duì)他在這方面的苦惱，我給出了以下建議：

首先不能拋棄早期一同奮斗、彼此信任的伙伴，要想盡辦法帶著他們共同前行；其次要為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)和進(jìn)步的環(huán)境，布置任務(wù)并聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士，如職業(yè)經(jīng)理人來(lái)協(xié)助他們提升；最后對(duì)于學(xué)習(xí)能力實(shí)在跟不上的人，給予一些股份，讓其轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人，退出管理體系，避免各方陷入痛苦。

第二點(diǎn)是重視制度和流程。制度與流程是保障企業(yè)效率的關(guān)鍵，企業(yè)運(yùn)營(yíng)不能過(guò)度依賴(lài)個(gè)人。此外，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度時(shí)，企業(yè)文化價(jià)值觀也是至關(guān)重要的。

俗話(huà)說(shuō) “小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化”。如果能把職業(yè)經(jīng)理人體系建設(shè)、管理制度設(shè)置以及企業(yè)文化塑造這三個(gè)方面做好，發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)與外資企業(yè)在管理上的差距便有望縮小。

精益原則如何運(yùn)用到出海品牌和團(tuán)隊(duì)管理中？

本土品牌出海如何與海外市場(chǎng)做匹配？

陳勇：以肯德基和星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)為例，其實(shí)它們可以看作是美國(guó)品牌的出海實(shí)踐，其中有諸多要點(diǎn)值得我們深入思考。

作為一個(gè)美國(guó)品牌，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)能夠開(kāi)設(shè)一萬(wàn)多家門(mén)店且盈利頗豐，要知道其在中國(guó)的門(mén)店數(shù)量，曾經(jīng)僅占其全球門(mén)店總數(shù)的很小部分，但利潤(rùn)卻超過(guò)全球一半。究其成功原因，肯德基“立足中國(guó)，融入生活” 的這一理念功不可沒(méi)。

當(dāng)品牌出海時(shí)，必須思考目標(biāo)國(guó)家顧客的需求，如何在保持原有品牌調(diào)性的基礎(chǔ)上，做出適當(dāng)調(diào)整以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)仡櫩托枨笫顷P(guān)鍵。肯德基在中國(guó)的產(chǎn)品策略就是很好的例證，除了常規(guī)西餐，還推出了油條、酸辣粉等具有本土特色的食品，十分接地氣。

再看星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的策略，同樣有值得借鑒的地方。首先在門(mén)店設(shè)計(jì)方面，美國(guó)星巴克門(mén)店規(guī)模通常比較小，部分甚至沒(méi)有設(shè)置座位。因?yàn)樵诿绹?guó)，星巴克的定位類(lèi)似于國(guó)內(nèi)的早餐店，消費(fèi)者早上買(mǎi)杯咖啡、拿個(gè)三明治便匆匆離開(kāi)了。而在中國(guó)，一杯售價(jià)二三十元甚至四十元的咖啡，消費(fèi)者的需求自然有所不同，“第三空間” 概念顯得尤為重要。

其實(shí)星巴克剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，并未意識(shí)到這種差異，在我擔(dān)任營(yíng)運(yùn)總監(jiān)期間，曾遇到新開(kāi)業(yè)門(mén)店被美國(guó)設(shè)計(jì)師布置滿(mǎn)高腳凳的情況，顯然這種設(shè)計(jì)并不符合中國(guó)消費(fèi)者的喜好。于是我要求將門(mén)店一半的高腳凳換成沙發(fā)，這一細(xì)節(jié)充分說(shuō)明，品牌出海需要深入了解不同國(guó)家消費(fèi)者的差異。

此外，還有一位餐飲圈的資深前輩分享了他在美國(guó)開(kāi)設(shè)十幾家門(mén)店的經(jīng)驗(yàn)。他提到，在美國(guó)經(jīng)營(yíng)要嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，依法納稅，并且不能像在國(guó)內(nèi)那樣隨意安排員工加班。

通過(guò)這些案例我們可以看出，品牌出海需要全方位考量，從產(chǎn)品、空間設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)管理等各個(gè)細(xì)節(jié)，還要深入研究目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的特點(diǎn)與需求，做出與之適配的調(diào)整，才能在海外市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

精益管理模式在縣域連鎖門(mén)店擴(kuò)張中可以?xún)?yōu)化哪些環(huán)節(jié)？

陳勇：中國(guó)是一個(gè)高度多元化的市場(chǎng)，越下沉，潛在市場(chǎng)規(guī)模往往越大。

近年，隨著蜜雪冰城的成功上市以及華萊士等品牌的快速發(fā)展，使得越來(lái)越多餐飲品牌紛紛將目光投向下沉市場(chǎng)。

在下沉市場(chǎng)開(kāi)拓的過(guò)程中，精益管理模式的關(guān)鍵，在于精準(zhǔn)把握客戶(hù)的需求，無(wú)論是產(chǎn)品規(guī)劃、品牌塑造以及管理模式，餐飲品牌都需要緊密?chē)@下沉市場(chǎng)客戶(hù)需求展開(kāi)。

引用 “火車(chē)頭模型”理論，就餐飲企業(yè)而言，品牌如同火車(chē)頭，指引著企業(yè)發(fā)展方向；車(chē)廂承載的貨物，代表著企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)；而管理則是鐵軌，保障企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)行。只有當(dāng)品牌、產(chǎn)品服務(wù)以及管理這三者協(xié)同一致，企業(yè)才能在市場(chǎng)中取得良好發(fā)展。

下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者，往往更注重性?xún)r(jià)比，所以企業(yè)應(yīng)該在此核心需求上聚焦。例如蜜雪冰城以4-6元的定價(jià)策略，通過(guò)工業(yè)化生產(chǎn)確保基礎(chǔ)品質(zhì)，不走高大上路線(xiàn)，這就是精準(zhǔn)匹配下沉市場(chǎng)的典型范例。

此外，一些長(zhǎng)期深耕一二線(xiàn)城市的企業(yè)，在嘗試開(kāi)拓下沉市場(chǎng)時(shí)，由于組織效率與管理效率無(wú)法適應(yīng)下沉市場(chǎng)的特性，導(dǎo)致了拓展受阻。反觀蜜雪冰城，一句：“它不嫌我窮，我還嫌它原料不好？”，就反映出其市場(chǎng)定位。

實(shí)際上，蜜雪冰城敢于將每日進(jìn)貨的貨物擺放在店外，讓消費(fèi)者拍照，這體現(xiàn)了其對(duì)自身合規(guī)經(jīng)營(yíng)的自信。當(dāng)然，由于成本限制，蜜雪冰城無(wú)法使用過(guò)于昂貴的原材料，但能確保在合規(guī)前提下滿(mǎn)足下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的需求 。

在即將出版的《精益連鎖》中連鎖企業(yè)大都存在哪些浪費(fèi)現(xiàn)象？

陳勇：“浪費(fèi)” 是經(jīng)營(yíng)層面的核心問(wèn)題。當(dāng)談及消除浪費(fèi)時(shí)，多數(shù)人首先想到的往往是如何在門(mén)店層面提高人效，提高坪效等。并不是說(shuō)這些想法錯(cuò)誤，但在《精益連鎖》書(shū)中，有提出一個(gè)關(guān)鍵觀點(diǎn)：連鎖企業(yè)中浪費(fèi)最為嚴(yán)重的環(huán)節(jié)是在總部。

公司層面的浪費(fèi)，才是導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生巨大損失的根源。公司決策失誤、人效低下、管理行為不當(dāng)?shù)?，都?huì)造成難以估量的浪費(fèi)。例如選址錯(cuò)誤、戰(zhàn)略布局失當(dāng)，一年內(nèi)盲目開(kāi)設(shè)眾多門(mén)店，隨后又關(guān)閉幾百家店，這種浪費(fèi)才是最為驚人的。

其次，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的浪費(fèi)也不容小覷。前段時(shí)間，我在北京舉辦了一場(chǎng)公開(kāi)課，期間我向在場(chǎng)的企業(yè)老板提問(wèn)：“你們企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少？能否在十分鐘內(nèi)讓財(cái)務(wù)將這個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)給你？”

面對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題，當(dāng)場(chǎng)竟無(wú)人能夠立刻回答。眾多老板都是急忙詢(xún)問(wèn)他們的財(cái)務(wù)總監(jiān)，才陸續(xù)得到答案。其中表現(xiàn)最佳的企業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也不過(guò)是 20 天周轉(zhuǎn)一次或者 30 天周轉(zhuǎn)一次。

然后我接著問(wèn)：“你們知道豐田雷克薩斯在北美的工廠，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率能達(dá)到多少嗎？” 答案讓他們大為震驚，僅為 2 個(gè)小時(shí)。從庫(kù)存周轉(zhuǎn)率來(lái)看，一家企業(yè) 30 天周轉(zhuǎn)一次，而另一家 2 個(gè)小時(shí)就能周轉(zhuǎn)一次，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的差距不言而喻。

另外，我在現(xiàn)場(chǎng)為他們播放了特斯拉上海工廠的視頻，工廠廠房設(shè)有九十多個(gè)送貨窗口，所有貨物能夠直接精準(zhǔn)送達(dá)生產(chǎn)線(xiàn)，再有條不紊地進(jìn)行組裝，這就是高頻效體現(xiàn)。

所以說(shuō)，公司層面的浪費(fèi)才是最大的浪費(fèi)。企業(yè)在學(xué)習(xí)連鎖經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，必須關(guān)注公司組織層面的問(wèn)題。組織最大的效益應(yīng)該在于充分發(fā)揮人員的最大效能，這也是我近期在培訓(xùn)課程中一直著重強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。