近日，由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦“2024第四屆中國餐飲品牌節”在廣州南豐國際會展中心盛大開啟。期間，善志餐飲戰略咨詢創始人朱明軍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

主持人：在第四屆中國餐飲品牌節上，您的演講主題為“大變局時代，重塑餐飲倍增”。快速變化的餐飲市場中，您認為大家面臨最大的挑戰和機遇分別是什么？

朱明軍：現在傳統餐飲的打法還停留在產品好、服務好、管理好、營銷好的基礎上，然而這些都是戰術層面的考量。國內餐飲的連鎖化率目前僅20%，相比國外還有巨大的增長空間。但當前國內80%的餐企仍停留在傳統戰術打法的階段，傳統模式難以適應連鎖餐飲的發展步伐，這就是當下傳統餐飲所面臨的挑戰。

此外，餐飲業的競爭格局也發生了巨變。目前餐飲業還處于比拼產品、服務和營銷的層面，各類優惠形式不斷涌現。行業“內卷”下，企業贏利愈發困難，進而導致惡性循環，陷入“危”型困境。從數據來看，上半年餐飲市場規模達到2.6萬億，同比似乎有所增長，但利潤卻在下滑，整個餐飲行業進入增長放緩期。

進入放緩期后，傳統餐飲面臨的挑戰更大了，與此同時連鎖餐飲則迎來了市場機遇。

數據顯示，從不同門店規模餐企的增長情況來看，往年都是門店規模在100家以內的連鎖餐企增長明顯，然而今年卻是門店規模100-500家的連鎖餐企增長速度最快。因此我們認為，從傳統轉向連鎖的餐飲企業，開始在連鎖方面進行戰略布局，是未來的重大機遇。

主持人：能否分享一兩個最具代表性的咨詢項目案例，讓我們了解善志是如何幫助餐企解決問題、實現增長的？

朱明軍：善志是一家專業的餐飲戰略咨詢公司，在餐飲戰略咨詢領域深耕已有14年之久。是國內唯一既做咨詢又涉足實體經營的公司。

這里跟大家分享一個新品牌如何擴大規模的案例。“苗小壇”是一個以貴州酸湯魚為核心產品的餐飲品牌。項目啟動之初，我們耗費了八個月時間在全國各地進行考察，最終聚焦在了貴州酸湯魚。

在貴州地區，酸湯魚是一道擁有悠久歷史的當家菜品。圍繞這一特色大單品，我們成功將酸湯魚打造成快餐，“苗小壇”也是國內首家把酸湯魚引入快餐賽道的品牌。

通過貴州苗家文化和小模型的策略，塑造品牌價值，達成定位認知第一。善志獨創的“藍品牌戰略”體系（一個核心、兩大系統、六大配稱）系統性塑造品牌，讓“苗小壇”迅速火爆了起來，并在全國八十多個城市開出了六百多家門店。

同時，我們在供應鏈端和工廠端均已完成布局，產業鏈已經非常成熟，這位品牌在全國快速發展打下了基礎。這個過程，我們聚焦戰略打法，做產業鏈規劃和企業多點贏利模式，不斷迭代母店模型，把這個品牌從0到1，再從1到600家門店，實現了企業倍增。

企業從戰略到戰術，一旦戰略出現錯誤，所有的努力都將白費，因為戰術上的努力無法彌補戰略上的失誤。這就是善志從0到1打造的創新項目。

再分享一個老企業破局倍增的案例。

無錫有一個本土餐飲品牌叫“芝小官”，是由兄弟兩人經營的傳統自助餐火鍋，創立15年，開出了三四十家門店，年營收規模接近兩個億。但他們遇到了發展瓶頸，經過交流后，善志與他們展開了深入的戰略合作。

善志通過品類和賽道，將其重新定位成“芝小官毛肚火鍋海鮮自助”，通過“好毛肚不限量”以及兩百多種產品的特色，讓其與火鍋賽道的其他品牌形成差異化競爭，打造了非常成功的品牌母店模型。再從鄉鎮品牌進入核心商場，到現在為止，“芝小官”持續保持江蘇排隊王，并在四年時間里，開出了八十多家直營店。

模型打造成功后，我們導入了“戰略打法”。通過直營店延伸到后端進行產業鏈橫向布局，同時縱向圍繞核心業務做多品牌架構，目的是多品牌做大一條產業鏈，幫助企業實現多點贏利。因此我們在高端賽道，打造了“卿庭成都鮮貨火鍋”，這個品牌客單價在180-200元，引入了成都的茶館文化，主打成都市井休閑生活，主打用文化和高質價比吸引年輕消費者。

低端賽道，我們打造了低價格、小份化、高顏值的老火鍋歪胖子超值品牌。中端賽道的芝小官，則通過降低客單價，縮小門店面積后，通過新模型打造實現飛躍性發展。高端賽道則是主打用文化和高質價比打造的“卿庭成都鮮貨火鍋”。我們圍繞核心業務打造高中低品牌架構，共享一條產業鏈，四年做到三百多家門店0閉店，今年上半年營收同比增長54%。這個項目，其實就是傳統餐飲加上了戰略打法，最終形成了產業布局，形成了10倍增長。

主持人：不同規模、不同類型的餐飲客戶，善志如何提供定制化的戰略咨詢服務？

朱明軍：我們的slogan是“做頭部餐飲找善志咨詢”。我們一般也將客戶分為品類頭部、行業頭部、區域頭部和潛力頭部。

為什么要服務頭部餐企？對于小白創業者，我們通常都建議他們找一個優質的品牌進行加盟合作即可。只有在積累了一定的經驗和資源后，才有打造屬于自己的連鎖企業的可能。當前餐飲做連鎖的門檻越來越高，即便傳統餐飲做出了一個出色的門店，也未必能做好連鎖經營。

對于規模較小的企業，我們則建議其先打造好自己的母店模型。當母店模型便于復制時，這個時候想要規模倍增，首先需要啟動“戰略打法”，選定根據地市場，打造復制模型，做大規模，同時還要進行組織力優化，從傳統的雇傭式模式轉向合伙制，通過合伙制賦能門店的規模倍增。

第三階段，則是思考企業怎么贏利。企業的贏利模式決定企業的規模，企業的戰略則決定方向和規模。企業戰略錯了，規模就不可能大了。所以餐企要搞清楚企業怎么贏利、門店怎么贏利、品牌怎么贏利，這背后是一整套企業戰略倍增的體系。

主持人：在數字化浪潮下，善志如何引導餐飲企業進行數字化轉型？

朱明軍：實際上，數字化在過去對餐飲企業來說是一道選擇題，如今卻已成必選題。

例如現在的收銀系統、ERP管理系統以及后端的供應鏈系統等，都是基礎的數字化軟件工具。通過使用這些軟件系統，提高工作效率，我們善志一直在研究的“數字化”，就是在這些工具使用的同時，對產生的大量數據分析的成果。

這些數據對企業的贏利和戰略決策有著重大的意義。企業想贏利如果沒有數據的反饋，我們是不知道哪些動作貢獻了利潤，哪些投入是無效的。在各項成本居高不下的今天，我們必須要做精準經營，實現科學贏利。如果戰略決策沒有數據依據，那么我們就是在“瞎決策”。

自2020年開始，我們就一直在研究如何通過數字化工具，幫助餐飲企業科學建模、科學贏利、科學決策。

我們建議餐飲企業在打造模型階段，就要前置考慮如何采用“數字化模型工具”。比如在企業發展期，利用“數字化贏利管理工具”進行陪跑；到了成熟期，企業做大的時候，則運用“數字化預警工具”來進行預警和決策。

我們善志在四年前就開始布局數字化板塊，是餐飲咨詢行業中唯一建立了自己數字化團隊的公司。當企業做到一定的連鎖規模時，總部人力成本越來越高，單純靠人力已經無法全面管控時，因此企業必須啟動數字化戰略來降低成本提高效率。

企業規模越大決策成本越大，不能再靠拍腦袋，一定要通過“數字化管理平臺”，確保不跑偏、不走錯。

主持人：展望未來，您認為哪些新興市場或細分領域是值得重點關注的？

朱明軍：首先，我認為老品類都值得用戰略思維重新做一次，尤其是沒有龍頭老大的品類。這里所說的重做并非只是單純開個店或采用傳統連鎖模式，而是要運用戰略的打法，找到一個好的老品類，重新打造母店模型，模型成功后啟動企業倍增戰略。今年我們就接到了很多老品類打造母店模型，戰略倍增陪跑的項目。

其次，是在下沉市場深耕，成為“區域王”也是一個很好的機會。有些企業一心想進軍一二線城市，結果往往“賠了夫人又折兵”。我建議企業可以在區域市場深耕，成為區域老大，這也是一個重大機遇。

第三，注重戰略、數字化以及品牌模型的企業，未來有很大的發展可能。如果一個傳統企業不重視戰略、品牌、單店模型以及數字化，不管它今天規模有多大，都將走向衰退。相反，即使再小的企業，只要注重這些，也能夠發展得非常龐大。

（作者：紅人面對面欄目組）