朱光玉靠什么打破常規，實現了逆勢增長？

本文為朱光玉火鍋館創始合伙人李揚在“2024中國餐飲產業峰會”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

我今天分享的主題是《打破常規，餐飲品牌的逆勢增長之路》。在此之前，我先簡單跟大家介紹一下朱光玉火鍋館。

朱光玉成立于2020年，過去三年多里，我們做到了中國30個區域的全覆蓋，截至目前，全國總門店數達到了243家，尚未布局的區域只有寶島臺灣。目前我們正在全力接洽，希望今年之內能把朱光玉開到臺灣。

很多人都好奇，朱光玉為什么能有今天的成就，當初是怎么選擇的，今天我就把這件事攤開來跟大家講一講。

△朱光玉火鍋館創始合伙人李揚

01. 選品類要先看市場規模，天花板夠高品牌才更容易跑出來

做餐飲，第一件事都是選品類，然后才選擇路徑，最后選擇打法和戰場。

在選品類時，首先要看市場規模。2023年，中國餐飲餐飲市場規模突破了5萬億，連鎖化率也從2018年的12.0%上升至21.6%。

其中，火鍋的市場規模已經突破了5千億，占比接近整個餐飲市場的10%。更進一步來看，川渝火鍋在整個火鍋品類的占比已經超50%。

這其實也是我們一開始之所以選擇川渝火鍋這個品類的出發點，那就是市場體量跟容量的天花板足夠高。

在此基礎上，我們又洞察到，Z世代作為火鍋的主要消費群體，他們對消費場景更為注重。這就為朱光玉打造網紅產品、快速出圈提供了契機。

由此，我們堅定地選擇了非常成熟的火鍋賽道，并確立重慶火鍋的定位。

02. 重構產品結構、空間設計，通過差異化實現品牌突圍

眾所周知，火鍋是一個容量大、品牌多、非常卷的賽道，像海底撈這樣頂流的上市公司已經在市場深耕多年了，所以在這樣的環境下，新興品牌要怎么打，怎么沖出重圍，第一個方法就是通過差異化實現突圍。

那么如何實現品牌的差異化？

很多人會說，產品做好很重要。我想說的是，對于一個餐飲品牌來說，產品做好，那是本分，沒有什么值得可炫耀的，產品都做不好，自然會被淘汰掉。所以產品是1，流量可能是1后面的0。好的產品，會自帶傳播流量屬性，讓后面的0更多。

而朱光玉在這個基礎上，又做了進一步調整，我們做的是爆品制造機，我們認為品類確定后，在場景體驗之下，通過重構用餐環境，或者改變和用戶之間的表達方式，就可以重新塑造和定義爆品。

在這，也跟大家分享一下我們曾打造的一些爆品的相關數據。

我們把虎皮鳳爪這款產品放到了火鍋里面，總共賣出了183萬份；

朱光玉還做了一款大家很熟悉的飲品——檸檬茶，但這款檸檬茶又與別的產品稍微有些不一樣，我們在檸檬茶中加入了碩大的冰柱，給它起名叫爆打檸檬，這款產品賣出了278萬杯；

為了突出重慶特色，我們做了頭牌產品藤椒牛舌，賣出了147萬份；

此外，為了讓門店更具煙火氣，朱光玉還把包子賣到了火鍋店，手工現包，賣出了139萬籠包子。

我們發現，當餐飲企業更了解市場、更了解用戶時，產品是可以被塑造的，并通過傳播出圈、全國區域門店的觸達，讓它更容易被顧客了解、品嘗，并產生復購。

所以，大家可以看到，朱光玉有經典款，也有大爆款，還能隨時上新，就是基于我們對用戶、對產品的理解。通過產品和場域的觸達，朱光玉三年一共接待了近600萬人次。

產品體系構筑完成后，需要被重構的就是空間。空間設計也需要與眾不同，且要被消費者快速識別。空間表達是可以隨著門店規模提升、觸達維度不同而進行迭代升級的。

第一代朱光玉的門店涵蓋了中國傳統文化元素，比如大紅燈籠、殘墻等，但到了新一代朱光玉門店，我們想突出“沸騰華人”的概念，希望把重慶的火鍋、中國的火鍋帶到全世界。

03. 扎根川渝、精耕華東，硬仗還是要靠直營門店來打

在跨區域拓展的過程中，我們需要驗證門店店型、產品和空間的通用性。

朱光玉275—350平的門店一共有35家，350—500平的門店有146家，500平以上的超大型門店有62家。而之所以能在不同區域里開設不同面積大小的門店，就是通過了在不同位置和場景下跑通各個模型，確保了品牌能夠在各種市場環境中穩健發展。

通過“跑馬圈地強覆蓋”，朱光玉提升了品牌影響力，并取得了一些成效，比如我們三周年直播GMV破億，還有我們登上的一些榜單，都是市場給予的正向反饋。

但在實際過程中，想要把門店拓展到全國，就勢必要倒逼你的供應鏈做強支撐和強交付。因為要在全國鋪設門店的同時，同時還要保證上新和階段性隨時上新，供應鏈的觸達率就一定要高。對此，朱光玉構建了倉配體系來實現全國觸達，在第一年，我們只有兩個倉，但到了第三年，我們有了5個倉，第四年建了8個倉。

此外，數字化能力也不可忽視。在數字化方面，我們都應該好好向現在的茶飲品牌學習，他們的數字化是遠遠走在其它品類前面的。

有了產品、供應鏈，下一步需要做的就是建立“御林軍”，打出自己的根據地，然后再啃下“硬骨頭”。

所謂的“御林軍”，就是指直營門店。雖然朱光玉加盟店的比例超過了90%，直營門店只占10%左右，但是所有的硬仗都是靠直營體系打出來的。在成都、重慶、上海、杭州、廣州等地，都有設立朱光玉的直營門店。

只有直營門店才能更好地去驗證你所有的通用性和你的模型。不要寄希望讓加盟商幫品牌驗證，這不太可能。因為加盟門店的運營能力觸達可能還不夠，原本它有一個好的位置，但最后可能得到的結果也是錯的，因為你得到的反饋就是這個位置不能開。實際上到底是這個位置錯了，還是它的運營有問題，需要好好想一想。

朱光玉第一年選擇“占山為王”，即扎根川渝，把品牌盤活；第二年采用了“跳島戰術”，征占千里，用直營的體系攻下了北上廣深的制高點。這一套基礎動作做完了后就可以看到，2021年至2023年期間，朱光玉開店速度明顯加快。

如今，朱光玉的門店已遍地開花，但我們還是以深耕華東為主。從數據上看出，火鍋品類的城市門店覆蓋率最高的是三線城市占比22.3%，僅次于三線城市的是新一線城市占比20.3%，而朱光玉的三線城市開店占比為24.2%，新一線城市占比32.2%。

直營體系御林軍打出來之后又該干什么呢？

“建軍校，重培訓”。朱光玉建立了內部商學院體系，并通過其建立了門店標準。因為只有定了標準以后，才能去賦能給我們的合作加盟商、合作伙伴。

我們做到了凡有崗位，必有流程、視頻、教練、培訓、認證和考核。朱光玉的管理體系其實就是靠培訓體系來支撐。

而在這背后，是我們的組織管理模型。朱光玉的組織管理模型分為兩塊：一塊是我們的管理公司，另一塊是我們的供應鏈公司。一個是品牌型公司，另一個是服務型公司。

我們發現，組織能力是靠“打”出來的，而不是“養”出來的。在不同的地方去打不同的仗，最后就能啃下更強的骨頭。我們用直營體系支撐加盟，用供應鏈體系賦能加盟，所以才有了全國各地的“武裝同盟軍”。由他們再去覆蓋剩下的25大區域，開設合作門店228家。他們幫我一起“搶錢、搶人、搶地盤”。所以有的時候跟他們在一起，不是因為看到了傳奇選擇出發，而是結伴同行，我們一起成為傳奇。

04. 每一次品類翻紅，都是伴隨著傳播方式的變革

每一次抓住品類翻紅的機會，都是謀定而后動嗎？可能是！

但大部分時候，對餐飲人而言，成功與否都跟自身沒有太大的關系。包括朱光玉，都是運氣好，踩中了每一次不同傳播方式的變革紅利。回想一下，從央視廣告到樓宇廣告，從微博、微信公眾號到抖音、短視頻，每一次變革都帶來了新的營銷機會。

利用好這些渠道，我們可以更快速地完成營銷部分。營銷并非難事，關鍵在于做好之前提到的幾點：打造優質產品、重構獨特空間、驗證模型通用性、建立強支撐供應鏈和直營體系。這些做好后，營銷就會水到渠成。

在競爭激烈的市場中，我們需要先成為網紅，再追求長紅。這是因為窗口期有限，我們需要盡快讓別人知道我們。為什么我們不選擇全直營的方式呢？原因在于市場環境已經發生了變化，以前的商業綜合體紅利和低成本人工已經不存在了。我們只能在要求與需求之間尋求平衡，適應市場變化。

同時，我們也在內部實行“達爾文賽馬主義”，通過競爭激發出更多的創新力和生命力。這種機制讓我們能夠保持敏銳的市場觸覺，不斷調整和優化品牌戰略。

我們的目標是聚焦在“一口鍋”上，致力于通過朱光玉，通過單一的品牌，能夠打造出一個通用的供應鏈平臺出來。讓朱光玉能夠代表中國的火鍋，代表重慶走到全國去。最后，也跟大家匯報一下，我們的紐約店已經在裝修中，我們的墨爾本店也已進入籌備階段。

文中配圖由朱光玉火鍋館提供，紅餐網經授權使用。