(紅餐網北京報道)9月23-24日，“第三屆中國餐飲營銷力峰會”在北京國貿大酒店隆重舉行。本次峰會由世界中餐業聯合會、央廣網、紅餐網聯合主辦，紅餐品牌研究院、央廣網餐飲頻道承辦，微盟智慧餐飲、分眾傳媒、咚咚來客、川娃子食品提供戰略支持。

在為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30多位重磅嘉賓，包括知名餐企創始人、投資人、營銷界導師、餐飲破局者，與到場的1000+餐飲從業者、相關人士，分享營銷、品牌、變局中經營的寶貴經驗，并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。

以下為合眾合創始人姚哲《餐飲升級，策略先行》的演講實錄：

企業在升級過程中有不同的階段，不同的階段面臨不同的問題，而在這個過程中，往往很多餐企會搞不清楚自己的品類和焦點，導致了很多盲目的動作，如何找到現階段自己企業的關鍵點，就很重要。

我今天就試圖根據我對餐飲行業的認知和我認為的洞察，總結一些規律和大家分享。

品類比品牌更重要

首先，很多時候品類比品牌更重要。

當消費者第一次接觸一個品牌，購買需求最開始是從品類來的，尤其是中國市場，比如你是賣奶茶的還是賣包子的。

那我們如何去判定品類、評估品類呢？先來看今天中國做得規模最大的品類所具備的特點：一、獨立決策，一人可以食，一群人也可以食；二、易外帶，前端沒有服務，交付完即結束。

所以判斷品類前，先看品類是否可以獨立決策，也就是買完了不需要商量。喝一杯奶茶，需要商量嗎？吃個沙縣，需要跟別人商量嗎？不需要。

其次看是否是單人決策群體使用，搞清楚最小的業務單元。比如買了絕味鴨脖，我可以吃，你們也可以吃；麻薯一個人能吃，一群人也能吃；快餐一份蒸餃一群人可以吃，但如果點一碗面，只有自己吃。

然后是易外帶。以前的餐廳交付完后，你還要坐下來吃，但今天交付完不需要再洗碗。你看國外走向全球的品類，麥當勞不需要洗碗，星巴克也有堂食但也不需要洗碗，現在本土的品類包括絕味鴨脖、正新雞排、奶茶等也都不需要。

另一方面，顧客的品類第一聯想，決定了基礎客流。所以品類要易描述，易搜索，易識別。

但我們也不能盲目學習，而是要冷靜下來審視品類處于什么樣的發展階段，自己處于哪個階段，這個市場有什么樣的變化，自身有什么特點。

比如中式烘焙，傳統消費者會說吃“糕點”，但年輕消費者說吃“點心”。既然消費者說吃“點心”，那“點心”就是一個大品類。但放眼望去，幾百億市場沒有一個做點心的，所以墨茉點心局一做出來，就引來眾多模仿者。

所有成功的升級都從產品開始

所有成功的升級都是從產品開始的，因為每一個品類都要有一個內核，而一個品牌本質核心是聚焦主要原料，當你聚焦主要原料，才能更好地去連接顧客。比如我們提到絕味會想到鴨脖，提到奈雪會想到奶茶，提到7分甜會想到楊枝甘露。這就是品類、主材和品牌爆款之間的鏈接。

在這個過程中，原料是否具備復用性，就有很大文章。比如牛肉有很多部位、吃法、味型，可以做成一個大品類；雞可以做200多種部位，也能促成多個大品類的產生，但有的材料就不行。奶茶為什么是芒果的使用量最大？因為它復用很多，草莓就不行，有的原料就是有局限性的。

產品的本質是滿足需求背后的動機

而產品的本質，是為了滿足消費者需求背后的動機，第一動機是品類，第二動機則是產品矩陣。

但門店銷量的增加不一定因為某個產品本身的復購，還有到店次數。就像今天的社區餐飲，社區一共就這么多人，你要消費者到店幾次，才能支撐起成本？很多人把單品店開到社區，馬上就死掉了，因為社區需要更多的產品構成產品矩陣。比如飲品，中午喝水果茶的動機是解渴，飯后喝純茶是清爽，下午喝有料奶茶是飽腹，早餐喝杯咖啡是提神。而飲品的動機分布不一樣，也就對應不同的品牌。

所以我們要有爆款產品、有關鍵主材矩陣、有主力品項突出等很多原則，這些原則背后都指向決策。

而隨著個體消費決策力變強，也就導致了組織成本的增加。像大火鍋現在越來越難組織了，組織兩個人吃火鍋很容易，但組織六個人吃火鍋太難了，而兩個人對火鍋里面的料就會很敏感，大家要吃有料火鍋，也就會出現很多單人火鍋。

也就是說，能獨立決策的商品，沒有購買的組織成本，如果獨立決策能自用和分享，商品就易裂變，更易銷售集中。要便于顧客使用，就要帶著產品找場景，你的商品能出現在哪里，這是一個關鍵的因素。就像可口可樂變成小瓶，可以放在兜里、家里、辦公室都能出現時，這就完全不一樣了。外帶品類，都可以做到這幾點。

長久的成功都是從價格開始

舉個例子，35%的降價可以改變用戶習慣，需求會從非剛需變成大剛需，所謂剛需不是用戶很想要這個東西，而是用戶要買得起這個東西。我們有句話看得見、進得來、買得起、經常買，做品牌就是心中首選，無處不在，隨手可得。

另外還有一句，熬死對手。有很多人是被對手熬死的，實際上價格都是熬死對手最后一根稻草。但別人打八折不能掙錢，你還能掙錢，就是供應鏈的能力。我有個客戶2014年有三家店，到現在別人100家店了，他還是3家店，因為他每年漲一次價，他覺得每年漲一次價，可以多一些利潤。但漲價帶來了客流基數的降低，算下來，總量少了，復購也少了。無理由的漲價，短期能嘗到甜頭，但會長遠損失客流基數。

外部組織力強適合加盟，內部組織力強適合直營

很多人問我，我能不能做加盟呢？我用一句簡單的話總結了一下。外部組織力強適合加盟驅動。像我這種干不了直營，因為我教朋友的能力強，我可以認識很多朋友，讓很多朋友一起加入我的事業，跟我一起做大這個品牌。

有很多人不具備這個溝通能力，只能跟團隊在一起去組建。所以你會發現，內部有組織力的人做的直營品牌都很強，外部組織力強的人很多是大忽悠，變成了快招、騙子、沒有價值觀的人。這是因為賺了很多快錢，因為過度評估了自己的能力，借助外部力量時，過度放大了自己的能量。

另外，要想清楚是賺模型的錢，還是賺模式的錢。

直營是賺模型的錢，踏踏實實做好產品，一樣可以賺到很多錢。不是所有人都適合做連鎖，很多餐飲老板都是被資本忽悠得頭暈了，認清不了自己的位置。千萬不要被外表的東西所迷惑。

想清楚做模型還是做模式。如果你是小店，模式很重要，如果交付很復雜，你就不要做了，因為這些基本屬于外帶型品類。外帶型品類才有模式的巨大增量機會，比如面包、奶茶、鹵味，還有零食、瓜子，這些品類的機會很大。否則就踏踏實實把模型做好、產品做好、供應鏈做好。

多離散流量集合+線上中心流量分發是新的餐飲模型

今天，餐飲已經回歸到現制現售。為什么現在消費者追捧現炒呢？以前是信息不對稱，但現在消費者明白了。披薩現烤現拉，我肯定選現烤，不選料包。今天的餐飲完全不一樣了，供應的邏輯應該導向半成品到店更新鮮，而不是純粹談工業化，最后很難吃。

所以也就有了多離散流量集合+線上中心流量分發的新餐飲模型。

優質堂食。什么叫優質堂食呢？你在線上訂單已經超過30%了，原來到店服務500人，現在到店服務只需要300人，結果你的堂食一塌糊涂。我到了你的店，發現還不如外賣，你之前服務500人很好，今天服務300人時反而還沒有外賣好。線下服務的人是有限的，但應該把它做好。

價值外賣。未來的外賣會回歸到消費者付費。憑什么你在家里吃飯那么懶，還要別人補貼你呢？比如我在辦公室吃飯，讓快遞送過來，我付10元的費用，哪有服務費要從各方面出錢呢？我覺得以后的外賣是這樣。

高頻外帶。意味著不是貴的東西，能做到外帶。第一，要有預制性，比如鹵味一鍋做好了，有外帶性，炸雞過去單點做不了外帶，因為用戶沒有等待時間。所以在很多時候是消費者本身的生態協同，比如買了阿甘鍋盔，可以一起去對面的阿香米線坐著吃。

先聚焦然后在焦點上做加法

我們總結了一個定位邏輯，就拿阿香米線舉例子。阿香米線以前是以米線為核心的門店，后來做成了以米線為核心的“快餐連鎖”，不僅賣米線，還賣其他產品；再到變成了以米線為核心的“小吃快餐連鎖”，再到后來是“休閑小吃快餐連鎖”，這是不斷的進階。

我不認為一定要專一化，很多時候要調整業務。今天看很多餐企的主材很明確，有咖啡、披薩、面包，那么茶加什么可以成就哪個品牌？消費者的心里都需要一個購買的理由。最后，我們回到常識，最重要的一點是不要犯錯，很多時候犯錯會讓品牌遇到很多問題。所以不要輕易漲價，不要輕易改品類。