（紅餐網上海報道）5月30日，由世界中餐業聯合會、紅餐網主辦，WorkTrans喔趣、紅餐商學院聯合承辦，上海餐飲烹飪行業協會和最佳東方協辦的“第18屆紅餐大會·2018中國餐飲人力資源論壇”于上海金茂君悅大酒店成功舉辦。

會上，眾多知名餐飲品牌創始人、企業高管、人力資源專家與現場的500多位餐飲精英們深入分析了目前餐飲行業面臨的人力資源困境，并圍繞“激活人才，賦能餐飲”主題，分享了精彩的觀點。

以下是喔趣科技創始人兼CEO儲峰演講的《餐飲變革下的人力精算戰略——尋找餐飲法拉利的核心引擎》內容：

人才是海底撈的核心引擎

上個月，海底撈在香港發布了招股書，它的神秘面紗終于被揭開了。我們對招股書做了一些分析，從中摘了幾組關鍵數據。海底撈全年營收106億，利潤達到了11.94億，稅后凈利潤率高達11.26%。同時，海底撈的店面成本只有3.9%，而人力成本居然高達29.3%。

我們知道海底撈的人很貴，但沒有想到在106億營業額的背景下，人力成本依然高達29.3%。針對這些數字，我們做了簡單的分析和對比。一般來說，我們餐飲行業的店面成本大概是25%，人力成本是20%，而海底撈的分別是3.9%和29.3%。此外，行業的利潤率是5%，而海底撈的為11.26%。

通過這幾組數據的對比，我們可以看到海底撈具有強大的商業地產議價能力，同時店面成本的控制能力非常高。

但是從2018年開始，海底撈人員的流動性變大，所以他們嘗試靈活用工。譬如他們去開發下午茶等品類，就是希望將他們員工的效率提高。當一線城市對服務這張牌開始出現疲軟的時候，海底撈也準備前往二三線城市開更多的店鋪。

從這些新的變化當中我們可以看到，人是海底撈的核心引擎，但如何確保在做好服務的大前提之下，提高人的效率、降低人的成本，也是海底撈今后的大課題。

一.人力是餐企利潤的重要杠桿

1.?餐企的人力成本管理痛點

海底撈的案例表明，人是我們發展的源動力，似乎只有人才是我們可控的成本。尤其對于很多餐企而言，商業地產的成本在很多時候難以控制，原材料的成本可能也難以把控，于是到最后好像只有人才是餐企能控制的。

那么餐飲企業如何去打造以人為核心的引擎呢？帶著這個話題和困惑我們采訪了很多業內一線管理人員。

我們采訪了一點點門店的負責人，他告訴我們，他們的門店一直存在人員跨店的情況，在調店過程中，員工在路程中會產生消耗，另外一種情況是員工的日常培訓也會產生相應的工時。他們都是通過人工去統計工時。由于沒有相關系統的支撐，這項工作變得非常復雜。

華萊士有6000家門店，無論是多地點統一管理還是數據的實時統計都非常困難。過去由于沒有系統的管控，單靠人工操作十分麻煩。現在，他們想要根據營業額來分配不同的工時，并根據工時來合理安排員工，在這種情況下，他們就急需一套管理系統來支撐。

我相信這樣的場景、這樣的痛點大家可能都會碰到，于是大家都很焦慮，那么為什么大家如此焦慮？我們正在面對一個什么樣的背景？我們又處在一個什么樣的常態下？

2.中國人力的殘酷大背景

先來看幾組數據。2017年是中國開放二胎之后的第一個生育年，但是當年的生育率創了新低，比國家期望的少了300萬。

按照這個速度來推測，到2028年，進入勞動力市場的人數和退出勞動力市場人數的逆差是1300萬，也就是未來十年，中國勞動力市場將凈減少1億有效勞動力，而這個數值相當于俄國、德國、英、法、日四個國家有效勞動力的總和。你覺得今天人少難招，明天將會更少更難招，后天也將會非常非常難招。

與此同時，我們在市場上做了很多調研。2015年5月份我們去調查的時候，工人的工資是19塊錢，我們11月再去，變成了26塊錢，上漲了36.8%。

數據顯示，2016年人工費平均上漲了13.4%，其實具體到服務業當中，藍領成本是以高達30%的年增長速度在跳升，并且由于國家一二三線城市的合規性在逐漸加強，我們的人力成本必然會越來越高。

除了人越來越少、成本越來越高之外，還有一個更殘酷的現實：人員的成本已經成為了影響我們稅后凈利潤的核心杠桿。比如有一家產銷一體化的零售上市企業，我們從他的財報中發現了一個現象。雖然其2016年、2017年經營狀況變化不大，但是2017年人力成本上升了8%，直接導致這家上市公司稅后凈利潤下降了52.29%。

由此可見，當人力成本緩慢上升的時候，稅后凈利潤是在加速下降的。因此，人力成本真的成為了我們經營利潤之中最重要的杠桿，甚至可以說差之毫厘，謬以千里。

3.人力波動與經營波動不契合

餐飲企業的波動不管是在一個月內還是一周內、一天內，一定是峰谷交替波動式的。但是我們人為管人的人力安排一定是水平式的，導致營業高峰期人手不足，服務質量大幅度下降，營運低谷期，人員過多，造成無效的成本浪費。

我們怎么去改變？以前我們主要靠提高品質和客單價，但是隨著競爭越來越白熱化之后，誰能夠率先將人力波動與經營波動完全契合，讓人的價值發揮到最大，誰才能最終殺出重圍。這便是餐飲行業的新常態。

因此，隨著勞動力減少、系統性成本上升、服務業需求擴大這三浪疊加，中國人力生態進入一個歷史性的新常態，且在未來的20年幾乎不可逆，它只會越來越嚴峻。

二.人力管理的3個發展階段

1.0階段：2010年以前，人是廉價勞動力，所有發展都會通過增加人力來解決，那個時候我們不需要精細化管理，我們以人管人就可以，勞動力是基礎生產資料。

2.0階段：在2010年—2016年之間，這六年是中國《勞動法》開始全面趨嚴和中國城鎮化快速發展的六年，在這六年里面我們忽然發現人的成本在快速上升，人不再是廉價勞動力了，勞動力的價值開始回歸，人成為企業的成本和費用了，所以企業會通過信息化管理來提高效率、降低成本。

3.0階段：從2017年開始，人力管理又發生了新的變化，即需要通過先進的用工方式，讓有限的人力資本發揮更大的價值。人力管理進入了3.0的精算精管時代。這個時代不僅需要經驗和理念，還需要技術和工具。

三.未來的人力管理

1.勞動力的需求應當是可以清晰預見的

比如你的1000家門店可能遍布10個國家和50座城市。那么，我想問你，你知道這1000家門店每一個細微的人力需求嗎？你能不能知道哪個時間點，哪個崗位上，有什么樣的人在做事？你缺的又是什么樣的人？我想這對于你而言都是一個大大的問號。如果我們未來的勞動力需求是不能提前預見的，那所有精細化管理都失去了前提。

2.勞動力的狀態應當是數字化、動態化的

比如你今天招了一個服務員，他入職第1天、30天、100天工作效率是不一樣的。如果我們不能做到使每一個員工狀態數字化，那我們所有精細的安排也是不可選的。

3.工作的班次安排應當是最小化時間

如果我們做到了前面兩點，那我們就可以像設想中的那樣，工作班次的安排可以做到以30分鐘為單位，做最合理的安排，讓員工安排跟營業波動做完美的契合，從而達到員工的舒適度、顧客的滿意度、企業的效益三贏。

4.勞動力資源在企業內部應當是共享的

如果能在企業內部做共享，那企業的用人成本就大幅度降低了，而且還能使得這些共享的員工價值最大化，他們也可以獲得更多的收入。

5.數據驅動管理，讓數字告訴我們真相

過去我們是靠經驗，但是現在我們可以每天看見多維度的動態數據。譬如想知道這家店營業額在增加是好還是壞，我們可以看一下人力數據、人效數據。

6.“技術+數據”推動用工結構的改變

我們現在提HRIT，即HR要具備IT思維和能力，要告訴老板企業真正合理的用工模式是怎么樣的，以及當靈活用工達到10%、30%的時候，顧客滿意度和員工舒適度之間的變化趨勢是怎樣的。因此，通過技術+數據，企業可以改變用工方式。

基于新人力的這6大特性，我們就可以打造出核心引擎的公式，即移動信息化+門店人員數字化運營+數據驅動管理+用工方式的變革。如果這四項我們都能做到，就可以打造出完美的法拉力引擎。

各位餐飲人，若是你還不懂得該如何去打造自己的核心引擎的話，相信WorkTrans喔趣人力精算系統會是你得力的助手。

借助WorkTrans喔趣人事管理系統，你可以通過HRSAAS信息化平臺與員工自助app實現高效的交互，既解決了你的日常人力事務，又能通過行為數據優化系統，同時還可為人力精算提供高校精準的數據支撐。

感謝大家的聆聽，謝謝！