(紅餐網武漢報道)3月29日，由紅餐網、湖北省烹飪酒店行業協會、武漢餐飲業協會、中國食材電商節聯合主辦，餐飲星咖秀、絕味鴨脖聯合承辦的第16屆紅餐創業大會在武漢洲際酒店順利舉行。10多位極具影響力的餐飲變革者和導師齊聚一堂，與現場500名餐飲精英共同深度剖析餐飲行業的困境與機會，探討如何通過“突破界限”，尋找餐飲發展的新機會。

以下為眉州東坡創始人王剛的演講實錄：

1984年，我師父到中南海為十大元帥做飯，我正好有幸到北京來，就拜他為師了。

從洗碗、摘菜、廚師到廚師長，歷經12年，我也從最初的就業開始了創業。

1996年，眉州東坡的第一家店預計總投資120萬。當時沒有錢，我憑著在北京摸爬滾打創業12年，得到的大家給我的信任，也就是個人品牌，用兩個月的時間借了這120萬開了第一家店。

18周歲成人禮，用愛向世界出發

2014年4月21日，也就是眉州東坡創立18周歲的時候，眉州東坡18歲了對內對外傳遞什么聲音？我們叫“眉州東坡18歲用愛向世界出發”。

十幾年前，我就立下了要為全世界人民做飯的夢想。2013年我在美國洛杉磯主流區，比佛利山莊和環球影城等地方至今開了五家餐飲店，可以說是我把一艘“航空母艦”開到了美國，我一定要為中國餐飲爭光！

我有一個愿望，當眉州東坡三十而立的時候，8千名員工就是8千個店長。那天，我啟動了東坡·愛的基金，把公益事業當成事業來做。

三個品牌，靠一條產業鏈支撐

眉州東坡的前端有三個品牌，背后就是靠一條產業鏈。這一條產業鏈不是我們的長項，我是被迫做的。

我覺得中國餐飲市場四萬億，需要有專業的供應鏈公司，之前因為沒有人對接，我就自己做了。我在2008年花了2億，去建了第一個高標準的出口型的食品公司、中央廚房，還有一個農業公司，用這一條產業鏈來保證我們的餐飲。

未來之爭是供應鏈之爭。我們的后臺系統其中一條就是供應鏈，如果達不到，你看很多店開了幾百上千家，供應鏈能不能跟上？品質能不能保證？食品安全能不能把控？我們一個最大的危機是食品安全，如果把控不了，很多餐飲品牌稍不注意遇到食品安全問題就是釜底抽薪徹底失敗。我做餐飲出身，深知道食品安全的重要性。

后來營改增出來以后，解決了農產品的食品安全和發票問題。我們是北京市第一個開出發票的，營改增給我們要規范發展的企業來說是利好，上市公司餐飲企業特別少，為什么？就是不規范。

大家知道食材是根本和源頭，我們現在的食材來自四川21個市州，有很多和我們合作的集體，我們叫訂單農業。按照食品安全和眉州東坡的標準，從源頭把控，源頭可追溯，解決了發票的問題，在全國和國外開店就有保障了。

為什么很多工廠跟我們的餐飲企業對接不起來，互相的不信任，有很多達不到要求，我把配方給他了很糾結，沒辦法完成。

未來我們不會是這樣，這個工廠就是我的核心工廠，包括我在美國賣的香腸，就由這個核心工廠出口的調味料到美國，再找第三方為我們生產香腸。我有了自己掌握的核心技術就不怕了，企業達到了一定的規模，我覺得需要掌握核心的技術。如果讓第三方給你做，由于觀念和法律意識各方面達成不了，很容易你的產品一夜之間別家都有了，你就沒有差異化了。如果想做大做強，需要掌握核心科技。

我們打造了中國最早的中央廚房，表面上看只有150家店，而年產值20多個億，表面上很小，實際上我是打通了一產、二產、三產的鏈條，我的資金和精力都放在這上面了。眉州東坡從去年開始，已經全球發力了。

我們為什么要做標準化？用高科技賦能美食

我們不能為了標準而標準，標準化應該是傳達一種安全、美味、健康的理念。我的原則：第一是安全，第二是保證口味，第三是健康，如果達不到這個“標準”，那就不是標準化，就應該停止，標準化就應該是以品質為先。

我的中央廚房工廠生產的包子，都是老面包子，要區分別人，現在是供應大于需求，為什么國家在提品質？我有現代化的機器，從日本進口的一臺一百萬，我拿來也沒有用，我發現它做出來的包子消費者不認，所以我還是繼續研究，我知道標準化確實是打開了我們中餐的瓶頸。但有一個邏輯，它如果影響了你的品質，那就說明這個標準化不行，還要迭代還要研究。

我的香腸為什么達到了標準化？我花了五年的時間，那是中國專利，我提出了“餐飲食品”這個理念，這個理念是什么：模擬手工國標生產！什么是標準化？就是把我們過往最好的經驗用新技術固定下來，用高科技賦能食材，形成安全、美味、健康的食品，我認為標準化，就是這個邏輯。

主動變革，二次創業

以前眉州東坡的使命、愿景、價值觀都是老板定，這一次我們的使命、愿景、價值觀，是我們91名高管共同商量，我和我太太沒有決定引導過一個字，都是大家共創共享的。

這個時代是共創共享的時代，由一個人的創業到一個團隊的創業，我要把每個員工都當成合伙人和老板，因為從基于人性本質的組織架構和思想理念，從頂層開始，使命、愿景、價值觀，美味傳遞愛、共享一個家，這是未來眉州東坡二三十年都不會變的。

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這是我們的員工在上、老板在下的組織結構圖，這是我們公司的機密，但是我愿意給大家分享，我們餐飲同行沒有競爭。

我們的組織架構就是半年一變，以前用五年十年，現在半年一變。員工在上是我們的業務，我們2018年的核心業務就是打造內外部客戶的極致體驗，極致體驗好了結果不會差，極致效率就會出來，這是我們以門店為核心。所謂的職能部門，以前都是高高在上，包括老板在內，全部下到底層，由員工給他們打分，一定要突破這個思想，后來我發現這是哲學思想。

結語：

我們的餐飲就是太傳統了，我們思想太傳統了，我們要用高科技的思想，以高科技的行動和人財物來做我們的餐飲企業，這樣我們才能涅盤，餐飲的品牌時代才會來臨。

我愿意和大家一塊來分享這4萬億的蛋糕，謝謝！

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