龍頭對龍頭的協同共創，能讓雙方優勢成倍放大。

最近，“河南F4”成了各大社交平臺的頂流！

蜜雪冰城創始人張紅超、張紅甫兩兄弟，以及泡泡瑪特創始人王寧和胖東來創始人于東來，這幾位來自河南的“霸總”創立的品牌被年輕人瘋狂追捧，靠著“精準拿捏年輕人的錢包”身價一路狂飆，河南也跟著出圈了。

事實上，河南藏著不少“隱藏的餐飲王者”，比如小火鍋賽道的頭部品牌圍辣小火鍋（下文簡稱“圍辣”），同樣來自河南。

近兩年，小火鍋賽道爆火、門店井噴，海底撈、吉野家、南城香等知名品牌紛紛入局，競爭也越來越激烈。

在這個廝殺激烈的市場里，圍辣的門店數一路狂飆，在去年突破了1000家店并獲得沙利文頒發的“旋轉小火鍋門店數量全國第一”的證書。

那么，圍辣到底是如何殺出重圍的？

日均翻臺6次！把火鍋店做成“社區食堂”

當一個賽道紅透半邊天之后，就是越來越多人入局，接著是大家熟悉的內卷、價格戰。

而小火鍋又普遍主打性價比，當價格越壓越低，一些撐不住的店就開始急病亂投醫，降食材成本、服務減配，結果就是變成一家價格低、品質差的店，復購率也一降再降。

這種背離長期主義的做法，注定難以為繼，唯有力戒浮躁、打磨出經得起市場考驗的單店模型，方能穿越周期，成為真正的龍頭。

那么，小火鍋賽道的極致單店模型究竟是什么樣的？或能從圍辣的案例中略窺一二。

小火鍋快餐化，做極致效率

不同于開在商場、主打社交的傳統火鍋，圍辣定位更偏向于“社區品質食堂”，做快餐、剛需生意。

因此，圍辣的門店主要選址在主街道旁的小巷口或成熟社區入口，這些點位是消費者回家的主要流量口，也是很多快餐店選址的黃金點位。

在運營模式上，除了鍋底、飲品需要掃碼下單，大部分食材都是自助模式，像旋轉壽司一樣放在轉盤上，消費者自取，節省等餐時間，提高效率。

不過，和市面上常見的按碟拿取的模式不同，圍辣的產品多按簽拿取，相當于把串串香和旋轉壽司做了結合和改良，把菜品的分量做得更小，消費者能體驗到更豐富的食材。

通過這樣的模式，圍辣把用餐時間壓縮至30分鐘左右，門店平均翻臺率約為6次/天，已做到和快餐店的水平相差無幾。

SKU超100個，用品質突圍

小火鍋店雖然火爆，但在網絡上也不乏差評，這些差評多集中在品質方面，比如“花幾十塊錢吃一堆科技”等，這也再一次驗證，低價雖有吸引力，但只有低價的門店是沒法長期經營的。

從商業角度來說，市場的痛點就是企業的機會，而圍辣就抓住了這個機會，用優質食材做出了差異化。

具體來看，圍辣打造了豐富的產品矩陣，SKU超過100種，包括肉類、蔬菜類、油炸類、水果甜品類等七大類食材。與此同時，圍辣對這些食材新鮮度的把控是很嚴格的，大部分菜品堅持每日現切現串，牛肉卷、羊肉卷、蝦滑、丸子等食材都來自頭部供應鏈企業，品質有保障。

價格方面，圍辣做到了“極致性價比”，人均25元就能吃到“扶墻出”，食材均為1-5元的“白菜價”、18款鍋底2-3元任選，以及20種小料2元任選。

主打60平門店，靠設計把空間利用到極致

圍辣門店走簡約時尚的風格，面積雖然多在60平米左右，但它的動線設計可謂是將空間利用發揮到極致。

以30個餐座的店鋪為例，就餐區以吧臺座為主，兩側各設15個單人座，調料臺則靠墻置于座位兩側，消費者進店、入座掃碼點鍋底、轉身拿調料，然后回座位就能開吃，整個設計非常高效。

而在面積稍大的門店，圍辣則在保留吧臺區的基礎上增加四人餐桌，滿足朋友聚餐或家庭用餐等需求，擴大客群的覆蓋范圍。

總的來說，作為一個契合消費者對性價比需求的品類，小火鍋是有望持續火爆的賽道。就像圍辣一樣，只要企業能夠沉下心來，以消費者需求為導向打磨好單店模型，真正做到長期主義，就很有可能獲得突破性發展，向行業龍頭邁進。

“門店數第一”背后，是對供應鏈的持續迭代

對于餐飲品牌來說，從1家店到10家店，到100家店、1000家店，不同發展階段，對供應鏈體系的要求也千差萬別。

特別是在門店規模到千店左右時，沒有一個完整、高效的供應鏈體系，品牌就很難繼續往前走了。而圍辣之所以能做到“旋轉小火鍋全國門店數第一”，就是因為摸透了這個問題的關鍵，做好供應鏈的布局。

圍辣的擴張路徑主要分為兩大階段。品牌創立的前三年，圍辣專注于單店模型打磨，供應鏈的模式相對本地化。

2018年，隨著適合全國化的門店模型跑通，圍辣的拓店速度加快，如今已在全國24個省份開出1300+家門店。在這個階段，穩口味、鮮食材、速配送是重中之重。所以，圍辣一直在搭建全國化倉配網絡，陸續和行業頭部企業共建生態，整合最優資源，籌備完整的供應鏈體系。

去年6月，圍辣與華鼎冷鏈科技合作搭建全國化倉配網絡，實現了冷鏈產品全國免費送貨上門；在產品方面，圍辣則與逮蝦記、和一牧鮮、野火燒、安井等頭部供應商合作，實現核心食材的高度標準化。

除了這些下鍋涮的食材的標準化，“味道”的標準化、差異化，也是圍辣成為龍頭的關鍵優勢。對于味道標準化的解決方法，圍辣的打法是與行業頭部企業協同共創，用龍頭對龍頭的思維，創造出“1+1>2”的價值。

鍋底是火鍋品類的靈魂所在，是決定消費者能否“一口入魂”、反復光顧的關鍵，小火鍋也不例外。圍辣深諳此道，從創業初期就找對了“搭檔”，與國內的餐飲調味龍頭聚慧餐調共創鍋底，打造出屬于圍辣的味道基因。

時間回到圍辣剛創立的2015年，彼時的小火鍋市場已經呈現出了一定的同質化趨勢，市面上的鍋底味道類型都差不多，缺乏記憶點。在這個節點，聚慧餐調通過讓小火鍋也能吃出傳統火鍋的品質感，成功幫圍辣建立了味覺壁壘。

具體來看，聚慧餐調深耕餐飲調味領域數十年，積累了海量的數據和配方庫，并且擁有頂尖的研發團隊。針對圍辣的需求，聚慧餐調做的不是簡單的“給配方”，而是真正為圍辣“量體裁衣”，打磨出專屬于圍辣的鍋底配方。

作為服務過超過20萬家餐飲門店的行業巨擘，聚慧餐調就像擁有“上帝視角”，能持續追蹤全國各地區、各品類的口味趨勢，并將市面上看似零碎的市場信號整合起來，提前給出解決方案，用行業最好的資源，持續為圍辣這類快速成長的龍頭品牌提供更好的服務。

同時，圍辣依托全國上千家門店的終端網絡，像無數個靈敏的“味蕾探測器”，扎根于消費者中間。

店員與顧客的交流、餐后鍋底的剩余情況、社交媒體上的實時評價、甚至會員系統里的點單偏好數據等等，這些來自一線的口味反饋和消費偏好變化，被圍辣高效地收集、分析，并第一時間傳遞給后端的聚慧餐調團隊。

這種“龍頭對龍頭”的合作模式，產生了強大的“共振效應”。在餐飲業進入存量競爭、比拼精細化運營的“后時代”，這種模式正是構建壁壘的核心競爭力。

而雙方長達近十年的合作，也讓聚慧餐調對圍辣的品牌基因、門店運營等都了如指掌。這種深度的默契，催生了合作模式的質變，即從最初的提出需求、響應執行，升級到主動預見、提案共創。

簡單來說，就是當圍辣尚未明確意識到某個優化方向時，聚慧餐調的團隊基于其對行業大趨勢的預判、對圍辣品牌調性的深刻理解以及自身豐富的項目經驗，就已經主動提出了優化方案或創新點子。

以圍辣的明星鍋底“辣紅袍牛油鍋”為例，從推出至今，聚慧餐調一直根據市場對重慶火鍋的偏好，對其風味進行不斷的優化與升級。

再如，在貴州酸湯剛興起時，聚慧餐調迅速捕捉到這一趨勢，為圍辣定制了高適配、全維度的鍋底方案。經過雙方的緊密溝通與多次的迭代優化，成功推出市場反響熱烈的貴州紅酸湯鍋。

從行業來看，這種持續共創的供應鏈模式，也為更多尋求突破的餐飲品牌提供了借鑒思路。

小火鍋競爭白熱化，用心賦能和極致的性價比才是制勝手

如今，小火鍋賽道雖競爭激烈，但在消費者追求性價比的消費環境下，這個市場仍是大江大海。紅餐大數據顯示，2024年小火鍋消費規模同比增長28.9%，門店數同比增長10.4%。

再者，加上小火鍋具有開店門檻相對低、味道和服務容易標準化復制的特點，從長遠看，這個賽道很有可能孕育出像蜜雪冰城那樣，擁有龐大門店網絡的國民級餐飲品牌。

不過，想要將這種潛力轉化為現實，關鍵還在于品牌能否打造出“極致性價比”。

說白了，就是加盟商能賺到錢，他們就會愿意多開店，店開得多了，采購成本就能壓下來，再把省下來的錢回饋到產品上，讓消費者更愿意消費、加盟商更愿意開店。圍辣能在市場上快速崛起，用的就是這個策略。

那么，圍辣是怎么幫加盟商把這個“規模效應”轉起來的？

一方面，提供足夠專業的培訓，手把手將加盟商扶上馬。

在圍辣的加盟商畫像中，約80%是餐飲小白，圍辣根據這類人群的特點，努力打造一個公平、公正、公開的創業平臺，讓這些餐飲新手敢開店、能管店。

具體來看，圍辣會從門店的選址、裝修以及后期的運營等整個流程，來幫助加盟商開店、管店。據了解，圍辣已建立起一套完整的門店經營SOP，小到菜品的擺放，大到門店的運營，都有標準，確保千店如一的品質與體驗。

為了提升加盟商的專業知識與經營能力，圍辣還專門成立“圍辣商學院”，構建起全方位的培訓體系。在這里，加盟商需要完成兩次專業培訓，在5天的時間里，學習涵蓋店鋪運營、員工管理、營銷推廣等從理論到實操的多方面內容。對于門店開業一年以上的加盟商，品牌也為其提供免費的復訓。

另一方面，提供絕對的價格優勢，并主動向加盟商讓利。

依托成熟的供應鏈體系，圍辣可為加盟商提供超過60個品類的食材。其中，圍辣獨有的核心拳頭產品要求統一采購，并憑借上千家門店背后較高的議價能力，讓門店享受更優的進貨價。

其余食材則開放采購權限，允許加盟商根據自身情況靈活選擇渠道。據了解，若加盟店全部食材采自總部，綜合毛利率約為60%，而采用“核心統采+周邊自采”模式后，加盟商毛利率可提升10%-20%。

此外，連鎖品牌想要走得遠，還得聽得進“自己人”的真實聲音。對圍辣來說，加盟商的每一個“投訴”都是一個“機遇”，加盟商們每天面對顧客和市場，就像一面鏡子，能照出品牌管理的不足之處。

圍辣相關負責人向紅餐網表示，在某次內部研討會中，一名督導發現部分社區店、鄉鎮店因倉儲空間有限，難以消化整箱起訂的物料，加盟商只能另租冷庫來存放。

為了減輕加盟店的庫存壓力，圍辣將訂購單位從整箱逐步調整為二分之一、四分之一，直至如今十分之一的規格。在這個過程中，品牌與包材商、冷鏈物流等多方的反復協調，所需花費的成本成倍增長，但切實降低了門店經營的壓力。

這體現出圍辣對加盟商真正的賦能邏輯，不僅提供統一的品牌運營體系，更靠著供應鏈的硬實力，讓每家店都能拿到又便宜又好的食材，再配上實打實的運營支持，讓加盟商賺到錢、活得好。

這與單純以“快速回本”為噱頭的割韭菜模式截然不同，其核心在于通過專業化的資源整合與持續服務，把品牌和加盟商綁成 “一條船上的伙伴”，大家一起把生意做長久。

正是靠著這套真心幫加盟商成功、一起把“飛輪”轉起來的賦能體系，圍辣得以在小火鍋賽道保持領先地位。據透露，2025年，圍辣計劃新增1000家門店，致力于在2030年實現萬店目標，同時“努力成為全世界最受歡迎的小火鍋品牌”。

本文由紅餐網(ID：hongcan18)原創首發，作者：盧子言；編輯：王秀清；本文配圖由圍辣小火鍋提供，紅餐網經授權使用。