面對不確定性，要向內開刀，向管理要效率。

本文為季季紅火鍋創始人、總裁周弘在“2025中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

今天，我想和大家分享一下季季紅這25年來的成長故事，我演講的主題是《“高質價比×省錢美學”，如何引領火鍋消費新體驗》。

贏得“人心”是企業長久發展的關鍵

季季紅發源于江西，至今已有25年歷史。目前，我們共有464家門店，很多江西顧客眼中，季季紅就是火鍋界的白月光。季季紅不收調料費和餐位費，菜品也很便宜。包括我們的果汁、玉米汁都是現場鮮榨的。有一次跟江西的媒體朋友聊天，他跟我開玩笑說，知道季季紅很久了，感覺季季紅已經“把江西人的胃都洗了一遍”。

今天我為什么還要講高質價比這個話題，因為25年來，季季紅始終堅守一個理念——貼近百姓，讓每個人都能盡興地吃到季季紅火鍋，這也是季季紅的使命。

我和先生都是普通老百姓，這樣的初心源于我們的基因背景。我是孤兒，4歲時母親離世，12歲時父親也離開了我。我們做低價、做便宜，不是為了迎合當下這個時代，而是從創業第一天起，我們就決心讓消費者能享受到平價美食。

25年來，我們扎根江西，在11個地級市和100個縣城全面布局，從城市到鄉鎮，都有季季紅的身影。

平時，我喜歡到一線去，深入市場和門店，和顧客交流。在商場、街邊，甚至等紅綠燈時，我都會隨機和路人聊天。當我跟別人聊天說自己來自季季紅時，對方都會說：“我前幾天剛去吃過?！甭牭竭@樣的信息，我深感欣慰，25年的努力得到了大家的認可，季季紅也被很多人所需要。

回顧季季紅的發展歷程，我們從0到1用了一年多時間打磨，而從1到100家門店，卻花了19年。創業一路走來，我們或多或少也走了一些彎路，尤其是當門店數量達到80多家時，我們曾遇到瓶頸，徘徊了六七年之久。直到2018年底，我們重新梳理戰略，才迎來了突破。2019年，我們成功突破100家門店；2020年元旦，也就是口罩期爆發的那個月，我們的門店數量突破了130家。

“黑天鵝”事件來襲，我相信大多數在座的企業家朋友們都有體會到當時的手足無措，但我們的團隊迅速反應，第一時間集結，關停門店，捐款捐物，組建了10個抗疫小組，連續32天為定點醫院送暖心餐1萬多份。

在此期間，我們還將每年的1月20日定為企業獻血日，是江西省首個建立企業獻血日的組織，至今累計無償獻血50萬毫升?？谡制谌辏覀儚奈赐Ｖ剐袆?，志愿者隊伍從最初的56人，發展到2022年12月口罩期結束時，累計已達到3000人。也因此，季季紅在江西有了一個新名字——“志愿紅”。

這些行動，有的是出于本能，有的則是深思熟慮后的決定。記得口罩時期給一家醫院送餐時，我問工會主席：“您吃過季季紅嗎？”他說：“沒有，我從2014年起就很少在外面吃飯了，但看到今天季季紅的行動，我相信以后敢去你們那兒吃飯?！边@讓我深刻認識到，做好商業經營是企業的本分，而贏得人心則是企業長久發展的關鍵。

還有個有趣的小插曲。今年春節前期末考試期間，一位朋友給我發信息，說他家孩子的數學試卷上的一道題目，居然是計算季季紅門店內木質桌面的面積。我很驚訝，沒想到季季紅居然能和老師以及學生的日常學習生活有關聯。

25年來，季季紅深耕江西。江西人口不算多，旅游資源也不豐富，流動人口較少，我們能發展到今天，靠的是顧客的高復購。顧客的長期復購、支持給了我們發展的底氣，也因為我們在經營過程中的積極行動，獲得了顧客的肯定，人心賦予了我們勇氣。

貼近顧客，門店的綜合體驗是核心

季季紅是江西土生土長的企業，目前95%的門店都在江西本地。

464家門店，橫向覆蓋省會城市和地級城市，縱向深入縣城和鄉鎮，形成了一城百店的網狀布局。目的就是為了貼近顧客，顧客在哪里，我們就把店開到哪里。

在20多年的經營過程中，我們發現顧客的需求和消費結構在不斷變化。因此，我們根據不同地區、不同商圈的特點，對門店進行了差異化設計和產品配置。比如，省會城市、地級城市的門店和縣城、鄉鎮的門店，從店面設計到產品種類都有所不同；街邊店、綜合體店、社區店的規模面積和產品也各有特色。比如從最早的商業街到現在的社區，模型面積也從800平方米以上到200平方米左右做了不同的匹配。

在我看來，做餐飲、做火鍋，門店的綜合體驗才是核心產品，它涵蓋了燈光、溫度、菜品等多個元素。這些不同定位的門店模型，是我們多年積累的成果，是通過對顧客數據的分析和不斷打磨得出的，如今季季紅已實現數字驅動戰略，而不是單純依賴機會。用一句話總結，顧客去哪里，我們就去哪里，季季紅的模型會根據顧客的需求進行調整。

供應鏈也是季季紅打造高質價比的關鍵。江西的火鍋業態雖不如其他地區豐富，但好山好水孕育了優質食材，比如高安腐竹、弋陽年糕、都昌豆參、南昌白糖糕等。

不同地區的飲食偏好不同，比如川渝地區愛吃牛油火鍋和內臟類食材，而在江西，肉卷類和鮮蔬類產品更受歡迎，這與我們的飲食習慣有關，江西人飲食以辣為主。

因此，我們的香辣鍋底搭配特色食材和肉卷類產品，形成了與其它地區截然不同的火鍋風格。這并非刻意為之，而是在經營過程中，根據顧客需求逐漸調整的結果。

起初，我們也嘗試過牛油鍋底，但在經營過程中，發現顧客對香辣鍋底和特色食材的需求更為普遍，于是我們及時做出調整，因為滿足當地顧客的普遍需求我們才能獲得更多顧客的選擇。

現在，很多江西人甚至外省的顧客都對季季紅的獨特口味有所耳聞。前幾天，我在一家景點門店，給一位來自山東的女孩加湯時，她告訴我，她是看到小紅書和火車站廣告，特意來品嘗江西獨特的火鍋味道。她覺得季季紅的火鍋很辣但不油膩，雖然說不上具體哪里不同，但就是有一種獨特的感覺。

所以說，很多時候顧客選擇我們，不是因為我們做的跟別人一樣，而是因為我們有一些差異化特色。季季紅也一直在向行業優秀標桿學習，但我們在某些特定的食材，包括口味上面,始終保持著自己的特色。

與其單純追求利潤，不如選擇卷死低效

為了實現高質價比，我們不僅在門店布局和供應鏈上下功夫，還在運營環節投入了大量精力。從傳統的點餐消費模式，到先買單后用餐，再到引入自助、自選、機器人送餐等創新模式，我們在經營模式上做了適度創新和調整，并不斷迭代標準，持續優化動線，不斷簡化動作。

在產品出品上，不追求刻意擺盤，目的是想把實實在在的、更高品質的產品提供給顧客。因為我們明白，任何附加成本最終都會轉嫁到顧客身上，抬高客單價，這與我們的理念是相悖的。

無論我們做多少努力，對顧客來說，最直觀的感受，最能打動他們的依然是價格和品質。我們門店提供20多種免費自選調料，我們會選擇市場上口碑好的調味料產品，如李錦記、老干媽等，讓顧客能實實在在感受到品質。

還有我們的牛蛙，賣13元一只，雖然價格實惠，但對重量有嚴格要求，每只上桌的牛蛙必須在250克以上。我有一次跟同事去店里面吃火鍋，點了牛蛙，我當時發現牛蛙看起來比較瘦，便讓店里員工拿到后臺稱重，稱完后發現有108克，我就讓員工又拿了一只沒有宰殺的牛蛙去稱重，看是不是有達到收貨標準，然后員工稱完說確實有250克。但我還是沒放棄，堅持讓員工又拿了三只已宰殺清洗干凈的牛蛙去稱，后面就發現，這些牛蛙的重量是有差別的，重量會在108 - 120克之間。

發現這一問題后，我們立即與供應商溝通，強調標準。當時，隔壁桌一位男士帶著家人用餐，看到我在這個過程當中這么摳細節，便感慨，季季紅不僅是便宜，而且還是有品質，注意細節的。

這件事讓我認識到，品質源于細節，作為企業創始人，深入一線、關注細節，才能為企業奠定良好的行為基礎，只有老板做到了，同事才可能會做到。

如今，我們的牛蛙已成為爆款產品，因為大家都知道它是定點養殖，而且全程監控，經過藥殘檢測，采用順豐冷鏈配送。雖然我們的供應鏈還有很大的提升空間，但我們始終堅持選擇優質的供應鏈合作伙伴，為顧客提供可靠的產品。

我們認為，面對市場的不確定性，不能單純追求利潤，相對于利潤來講，選擇卷死低效，將省下的每一分錢都給顧客更重要。

省錢美學不是消費降級，而是價值體驗的升級

在追求質價比的同時，我們也關注到當下年輕人的消費需求。他們不僅追求價格實惠、品質，還會看重情緒價值和超出預期的綜合體驗。

季季紅做體驗創新、強調省錢美學的理念，源于2020年口罩期間我們與顧客的交流。

當時，有年輕的顧客反饋，他們希望火鍋不僅好吃、便宜，還要有美觀的體驗。于是，2020年底，我們順應顧客需求，做了一些顛覆我們傳統習慣的嘗試，進行了場景創新，推出了第一代粉色店。

起初，連設計師都對粉色店的設計信心不足，大家覺得粉色在火鍋店完全沒有必要，實現的難度也很大。因為要打造簡潔、純粹的粉色空間，甚至連季季紅的品牌標識都要弱化，這對我們來說是個巨大的挑戰，但我們選擇了放手去創新。沒想到，粉色店一經推出，就吸引了大量關注，讓季季紅在網絡上引發了更多討論，也吸引了許多年輕人走進我們的門店。

我們所說的省錢美學，并非消費降級，而是價值體驗的升級，讓顧客省錢享受，也享受省錢的過程。在實現質價比和省錢美學的過程中，我們深刻體會到，必須走進現場，與顧客密切溝通。

每一次的產品和服務升級，都不是憑空想象，而是源于對顧客需求的深入了解。市場競爭的關鍵，不在于同行之間的比拼，而在于能否跟上消費者需求的變化，能否預判消費者需求的轉變。而這，就要求我們深入一線，不斷優化運營效率，打造最優門店模型。

面對不確定性 ，要向內“開刀”

2024年的戰略研討會上，我們曾明確提出，面對未來的不確定性，要向內開刀，問內部管理要效率，問內部管理要效益。過去，餐飲業賺錢太容易了，但我們可能更多地依賴機會主義，而忽視了內部管理。

2025年，季季紅將花更多時間抓好內部管理，進行效率革命，這是破除內卷，提升企業質量的關鍵途徑。

為了實現這一目標，去年底，我們與前薩利亞總裁、日本效率管理專家堀埜一成達成合作，共同提煉內部高效管理方法，總結模板、動線、設計等方面的最佳實踐，打造最優門店模型。

在此基礎上，我們還是會堅持高質價比和省錢美學。高質價比與省錢美學并不沖突，高質價比是對內部管理的持續提升和迭代要求，省錢美學則是向顧客呈現的價值理念。我們希望在理性消費的時代，讓顧客感受到，季季紅不僅僅是質價比，還能讓他們在享受美食的同時，體驗到省錢的樂趣。

最后，我們還要堅持始終不變的初心——貼近百姓，讓每一個熱愛生活的人都能盡興享受美食。我們希望用火鍋的沸騰，燙平時代的焦慮。