對于“餐二代”而言，很多時候既要堅守，更要打破。

本文為“第三屆中國餐飲品牌節”的圓桌論壇實錄，紅餐編輯部整編發布。

“餐二代”，近年來成為行業內熱議的群體之一。

他們站在父輩的肩膀上干餐飲，往往有著普通創業者難以比擬的優勢和資源。但由于新老一代的成長環境、思維觀念存在差異，加之近十年餐飲行業發生了翻天覆地的變化，“餐二代”在創業或接班的過程中，也并非完全一帆風順，他們面臨的難題同樣不少。

在創業或接班過程中，如何平衡傳統與創新兩者的關系？當與父輩產生分歧時，又如何解決？如何找準自己的位置？這些都成了“餐二代”必須回答的問題。

在“第三屆中國餐飲品牌節”上，民食之本餐飲新消費孵化器創始人歐峰，與旺順閣集團CEO&提督·TIDU創始人戴嘉珩、壯壯酒館主理人賈鈺坤、山東凱瑞集團精品餐飲事業部總經理趙震、徐記海鮮副總裁藍麒麟聯合創始人徐威、以及宮宴創始人行斌圍繞上述問題進行了深度探討。

“餐二代”接班，

難免和老一輩有沖突

歐峰：今天的主題是“餐二代”的探索和思考。講到二代的時候，我們往往聯想到的另外一個詞——接班，各位有的已經接了班，有的在接班的路上。

20年前，我們的父輩開始打拼，創辦了品牌，吃到了時代的紅利和人口的紅利，實現了發展和擴張。今天，各位站在父輩的肩膀上，或者是在父輩的光環下去創業，去接班。在這個過程中，我們看到一個問題，眼下中國的餐飲市場巨變，環境已經和我們父輩創業時迥然不同。請問在接班過程中，父輩給你們最大的困擾，或者在經營過程中產生的最大沖突是什么？是如何解決的？

戴嘉珩：在創業或者接班過程中，勢必會跟老一輩有沖突。我自己本身也是父親，所以也非常理解父輩的想法和做法。

一方面他們是經歷多年的創業打拼過來的，另一方面他們在某種程度上并不希望自己的孩子“踩坑”，因此當我們提出決策或者想法時，父母一輩有時候會覺得不夠成熟，希望幫助我們避免“踩坑”。因此在創業過程中，父母有時候會過多地進行干預或者是指揮。

△旺順閣集團CEO&提督·TIDU創始人戴嘉珩

不過，我也跟父母說，時代在變化，你們1999年開第一家店踩的“坑”，未必跟我們2019年開第一家店踩的“坑”是一樣的。

而且，我覺得年輕人“踩坑”要趁早，盡量不要錯過每個“坑”，即便踩了坑會摔得很疼甚至遍體鱗傷。因為，這些“坑”對我們漫長的職業生涯以及未來的成長而言，將是最寶貴的財富。

趙震：我2016年回國后逐漸進入家里的生意，到現在大概有7年時間，要說完全沒有與父輩產生沖突或者沒有在理念上產生過分歧，是不可能的。

從父母輩的角度，他們更希望我們能相對平穩或者是更少挫折地成長起來。老一輩總是會希望給下一輩更多的保護和關懷，但實際上，父母輩在給我們遮風擋雨的過程，也會出現問題。他們可以給我們傳授創業經驗或者說對于餐飲的知識等，但唯獨教訓，是教不了的。我們沒有自己親自去踩這個坑，有時候還真的體驗不到。

我的父親他確實考慮事情會更全面，相比之下我的思維更單一，所以當我們年輕一代有更多想法時，結合父輩拼搏積累下來的經驗去輔助決策，會更科學，高效。

△山東凱瑞集團創新事業部總經理趙震

徐威：相比其他企業，徐記海鮮有一定的特殊性。徐記海鮮是家族企業，并且引入了內部員工持股，雖然我們徐氏家族是徐記海鮮最大的股東，但是公司利益大于家族利益，我們做出的所有決策都是圍繞“公司到底需要什么”的。

徐國華董事長很早就開始了家族治理的規劃，我們家族內部有家族委員會。在企業的經營管理層面，我們也是各司其職，上一輩不會過多干涉，更多的是在我們作出決策之前幫我們把事情理順。

△徐記海鮮副總裁藍麒麟聯合創始人徐威

行斌：我做餐飲有將近20年的時間了。作為餐二代，相比其他餐飲創業者，我們的起點確實更高，資源也更豐富，所以我對父輩是很感恩的。

任何事物在一起，肯定是有矛盾的，我們解決矛盾的辦法應該是求同存異。我們的父輩大多是在改革開放以后開始做餐飲或酒店的，他們當時處于一個增量的市場，但是當下，我們無論是作為二代接班，還是自己創業做品牌，所處的是存量市場的環境。當大家感覺到越來越卷，競爭越來越激烈的時候，二代身上就有一個使命，就是去創造新的價值，重新定義市場的邊界。正所謂不破不立，二代可以更多地探索企業的第二曲線，去開發新的市場，創造新的價值。

△宮宴創始人行斌

賈鈺坤：我入行的時間只有兩年多，我的品牌叫壯壯酒館，人均大概在300-500元之間，主要是做手打肉、羊肉串和西北小吃等，希望借助小酒館的路徑實現小食的精致化。

在我創業過程中，父母輩給予我的最大支持，是給了我很多的空間，他們基本不會干涉我的決策和決定，對我而言，這是莫大的信任。

同時，他們帶給我的更多的是啟發和眼界。比如我的父親，已經快60歲了，還是很愛折騰，依然在創造新的品牌，經常開會到很晚，每天都在工作，非常拼，這些品質都值得我學習。

△壯壯酒館主理人賈鈺坤

新老交替，

“餐二代”如何平衡傳統和創新？

歐峰：近十年餐飲行業發生了翻天覆地的變化，消費者的口味、消費喜好等也在不斷變化。對于餐二代而言，既要堅守，也要打破。各位在創業過程中，或者是參與家族事業以來，是如何平衡傳統與創新兩者的關系的？

戴嘉珩：我在國外呆了將近10年，國外有一種很奇怪的現象，中國人愛吃的餐廳老外不愛吃，老外愛吃的餐廳中國人不愛吃。我們創立提督·TIDU，是希望將提督·TIDU打造成一個能夠展現中國餐飲文化且中國人和老外都愛吃的品牌，這個愿景一直延續到今天。

△圖片來源：提督·TIDU官方

今年，我正式成為旺順閣集團的CEO，我們的主營品牌旺順閣魚頭泡餅作為一個老品牌，已經在消費群體中建立了認知，消費者非常愿意主動選擇我們。但是在這當中，我們也發現，品牌的核心戰略不應該是盲目追求年輕化。

1999年我們做第一家魚頭泡餅的時候，它的核心消費群體是30-40歲左右的中年宴請主體，直到現在，核心消費群依然是這個年齡段的群體。但隨著時間的更替，他們的需求發生了翻天覆地的改變。所以對旺順閣而言，我們更希望它隨著時代的進步而變化，變得更豐富，更好地滿足現在的新老客群的需求。

賈鈺坤：我做餐飲的原因，有一部分跟戴總一樣，也是希望未來中國傳統的小吃、美食品牌，能夠與國際大品牌競爭。

比如我當時做過的燜面品牌，是覺得燜面和意大利面很像，完全有機會成為像意大利面一樣的世界級的大單品。

而壯壯酒館的創立契機同樣如此。近年來，小酒館業態在國內很火，也衍生出各種各樣的形式和業態。比如有專做云南菜的小酒館，也有專做東北菜、浙江菜、福建菜的小酒館等等，壯壯酒館算是西北菜的小酒館，主要做手把肉、羊肉串等西北特色小吃，客單價在300-500元之間。它更像是借助小酒館的形式，給西北當地的特色小吃做精致化的表達。

△圖片來源：壯壯酒館

趙震：很多人都說，我所在的精品餐飲事業部，是含著金鑰匙出生的，這一點我并不否認。精品餐飲事業部就是用凱瑞集團近20年來積累的資源、經驗、人脈、技術、資金等等，為集團的未來發展做先鋒、試錯。

我認為，我們應該做的是把職責范圍內的工作做好，犯錯后要做好修補，以引領企業更好地發展。在某種意義上來說，父輩積累的資源和資金，短期是用來“敗家”的，從長期看，這些財富和教訓，能讓我們更好地成長，讓餐廳更好地賺錢。

眼下的餐飲市場，中餐、正餐的類型偏多。從原來的橄欖型，兩頭薄、中間厚演變成現在兩頭高、中間小，凱瑞集團很多老店也是在這樣的模型下發展起來。另外，凱瑞集團也確實受到了mall時代以及國內經濟高速發展的紅利。但是，紅利會有消失的一天，我們要在這些紅利消失之前積極轉型。

△圖片來源：凱瑞集團官微

我們現在開始利用公司的供應鏈優勢、資源，利用整個行業，特別是地區行業內的優勢，向兩頭擴張。比如推出社區食堂，拓展交通樞紐的美食街項目，以及開拓一些必須要拿黑珍珠、米其林，能代表我們是誰，體現我們品牌實力的高端品牌，比如我們在上海陸家嘴打造的新項目，就是濟南長城泉客廳的延續。

徐威：徐記海鮮在疫情這幾年間也是高速增長的，主要有兩方面的原因。

首先，任何事情都是雙面的，既是機遇，又是挑戰。徐記海鮮是在疫情期間進入到一線城市的，主要是考慮到疫情期間更容易拿到好的位置、好的資源、好的人才。相比于下沉市場，北上廣深的人才資源更豐富。

第二，當時我們在做企業戰略定位的時候，就明確了自己的定位。過去20多年，徐記海鮮在發展過程當中抵制了很多誘惑，沒有分心做別的事情，一直專注于徐記海鮮一個品牌。疫情期間，我們跟特勞特一起為企業把脈，認為徐記海鮮可以在這個時候拿下這些戰略高地，讓品牌更加壯大。

△圖片來源：徐記海鮮官方

而高端品牌藍麒麟的創立，更多是基于市場的需要。徐記海鮮在長沙開了22家店，每一家店都很火爆。但在新老交替的過程當中，我們也發現不管從環境、服務、出品，客人都對我們提出了更高的要求。

藍麒麟是我們作為二代主力開發的一個新產品，我們也想借此告訴父輩，我們有能力傳承餐飲事業，包括傳承和研發新品牌。12月底，我們還會在西安推出新的品牌“海洋小客”，主打風味海鮮。

行斌：餐飲行業的競爭很激烈，《孫子兵法》里有一句話“不戰而屈人之兵”，對此我的理解是，最好的競爭是跳出競爭。我的品牌打造理念是“與其更好，不如不同”，所以宮宴的定位與其他的餐飲品牌都不一樣，宮宴以餐飲為載體，表達的其實是一種生活方式。

為什么有靈感去做這個宮宴品牌？

一方面是基于我作為御膳制作技藝第五代傳人的責任，讓歷史回到現實，讓傳統不在話下。另一方面，當下的年輕人在物質上已經得到了滿足，他們想要的更多的是在精神層面的需求。所以，我想把中國傳統的硯、食、禮、樂相融合，通過藝術雅趣的呈現方式，給當下的年輕消費群體打造一個“帝王的party”。

△圖片來源：宮宴官方

我當時在做這個項目時，并不僅僅是感性和沖動使然，而是有一套自己的方法論和底層模型。

首先，宏觀上要看趨勢，中觀上要看邏輯，微觀上要看執行。

以宏觀的趨勢為例，這是每一位餐飲人都要研究的，未來的機會可能都隱藏就在這些趨勢里面。比如國家層面越來越重視文化復興，社會各個階層文化自信和文化繁榮的程度越來越廣，在這個趨勢里面，國貨在復興，國潮在興起，不光是我們餐飲行業，現在很多行業在轉型時，都把中國傳統文化當作抓手，比如服飾品牌的李寧，餐飲界的中式點心、中式茶飲、咖飲等，都是借助中國傳統文化的力量在轉型。

其次，要研究底層邏輯。

第一個邏輯是年輕化，當下年輕人已經成為了主力消費群體，他們注重生活的儀式感，舍得花錢，消費頻率也更高，得年輕人者得天下。其次是國際化，傳統文化的挖掘不能照搬，而是要用國際的語言或者國際美學的手法去表達，通過高顏值吸引消費者。

第三是網絡化，即用戶思維，追求復購率，比如宮宴會定期對門店的菜單、服飾、經營主題、燈光、音樂等內容進行更換，每個季度的主題都不一樣，以嶄新的面貌喚醒消費者的新鮮感，提高門店的復購率，此外，像抖音這些網絡工具，團隊也要善于去應用。

第四是體驗化，餐飲服務和體驗最大的區別在于，服務不一定能帶來回憶，但體驗一定會帶來回憶。

最后是專業化，專業的人做專業的事，追求極致。