無論在中餐頭部品牌，還是行業(yè)觀察專家眼里，中餐現(xiàn)代化，已然成為當(dāng)下的主流趨勢，西貝無疑是先行探索者之一。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：王秀清。

近年來，由于餐飲競爭漸趨白熱化，人才斷層、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品不穩(wěn)定、市場占有率低等問題不斷困擾著餐飲經(jīng)營者。

今年以來，行業(yè)的下行已有目共睹，有人收縮、有人關(guān)店，行業(yè)洗牌進(jìn)一步加速。在這樣的大環(huán)境下，頭部中餐品牌也開始深入探索各種新的可能，以期在這場持久戰(zhàn)中保持不敗。

西貝無疑是中餐領(lǐng)域的先行探索者之一。

從內(nèi)蒙古一家小店，走到全國350多家門店，西貝一直是中餐連鎖的塔尖選手之一。

在賈國龍看來，西貝的一系列調(diào)整，其核心是不斷提升中餐現(xiàn)代化的濃度，這也是西貝一直以來持之以恒的經(jīng)營理念。

提到中餐現(xiàn)代化，很多人或許還很陌生，到底什么是中餐現(xiàn)代化？西貝為何如此推崇中餐現(xiàn)代化？

近日，紅餐網(wǎng)推出的系列化直播欄目《紅咖說》第1期，邀請西貝餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長賈國龍，柴大官人聊品牌的主理人柴園，和紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、紅餐品牌研究院院長樊寧一起針對“中餐現(xiàn)代化和西貝的探索”進(jìn)行了一次特別對話。

對話中，賈國龍表示，中餐的現(xiàn)代化，不僅僅是先進(jìn)的科技，而是從觀念、管理到技術(shù)的全方位現(xiàn)代化。在他看來，此前大眾普遍將“現(xiàn)代化”等同于先進(jìn)的科技是不準(zhǔn)確的。現(xiàn)代化不僅僅是對一些先進(jìn)設(shè)備的使用，常見的中央廚房、加工預(yù)制等技術(shù)方面的現(xiàn)代化，只是中餐現(xiàn)代化的“皮毛”。

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柴園則直言，中餐現(xiàn)代化已經(jīng)深入到餐飲經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，不同規(guī)模的品牌所需的現(xiàn)代化程度也不同。

一個只有三四家門店的品牌，可能只需升級下廚房模型，設(shè)立前店后廚的模式，制作一些半成品通過物流配送至分店，就可以有效運轉(zhuǎn)起來。但如果一個品牌要向幾百家、幾千家的規(guī)模化、連鎖化發(fā)展，就要實現(xiàn)更高的現(xiàn)代化水平，供應(yīng)鏈、財務(wù)、品牌、營銷、管理等各個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行現(xiàn)代化升級。

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誠然，無論在中餐頭部品牌，還是行業(yè)觀察專家眼里，中餐現(xiàn)代化，已然成為當(dāng)下的主流趨勢。

以下為直播對話實錄：

技術(shù)的現(xiàn)代化

只是中餐現(xiàn)代化的“皮毛”

紅餐網(wǎng)：創(chuàng)立這么多年來，有哪些東西是西貝始終不變的？

賈國龍：首先西貝是個飯館，這個初心一直不變。我們34年來，一直在做跟開飯館有關(guān)的業(yè)務(wù)，即使做了功夫菜，它仍然屬于餐飲零售，本質(zhì)上還是做菜和開飯館。

紅餐網(wǎng)：行業(yè)對于西貝的一些創(chuàng)新和探索，一直都有關(guān)注和研究。

作為一個行業(yè)觀察者，柴老師您覺得西貝一系列的創(chuàng)新對于餐飲行業(yè)來說有哪些啟發(fā)？

柴園：作為餐飲從業(yè)者，我們持續(xù)關(guān)注著西貝的連鎖化、品牌化發(fā)展進(jìn)程。西貝30多年的創(chuàng)業(yè)歷史，其實也是整個中國餐飲連鎖化30年的發(fā)展歷史。餐飲怎么做跨區(qū)域連鎖，怎么做管理運營，怎么做產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，就像賈總在不斷“折騰”的過程一樣，一直伴隨著各種困難和挑戰(zhàn)。

回到問題上，西貝近幾年的動作調(diào)整以及各種嘗試，其實我是特別理解和佩服的。因為我自己也做中餐，從小連鎖往大做的過程當(dāng)中，才慢慢體會到為什么賈總要做這么多創(chuàng)新和嘗試，因為市場是不斷變化的，所以企業(yè)也需要不斷創(chuàng)新，就像賈總經(jīng)常說的，“折騰”才能夠適應(yīng)市場。

紅餐網(wǎng)：業(yè)內(nèi)都知道，做中餐的管理成本和難度，相對而言要比快餐更大，而西貝還做了350多家店。

對此，賈總接受采訪時一直提到“中餐現(xiàn)代化”這個詞，作為中餐連鎖的頭部品牌，西貝是如何定義中餐現(xiàn)代化的？

賈國龍：各行各業(yè)都在說現(xiàn)代化，其中就包含餐飲業(yè)的現(xiàn)代化。中餐的現(xiàn)代化，指的是從觀念、管理到技術(shù)的全方位現(xiàn)代化。

對比西方國家，中餐的現(xiàn)代化才剛剛開始。不只是快餐，各個餐飲品類都需要提高專業(yè)化的程度，然后提高效率，最終實現(xiàn)在保障安全、不斷提高品質(zhì)的基礎(chǔ)上，大大提高效率。

但是，僅僅是效率的提高，還不足以稱得上是現(xiàn)代化。中餐要穩(wěn)定品質(zhì)，就要不斷提高標(biāo)準(zhǔn)化水平，標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定水平，效率自然就會提升了，效率提升就會帶來收入的增長。更進(jìn)一步來看，餐廳的收入增長了，員工的收入也得到增長，就擁有了更強(qiáng)的消費能力和更高的消費意愿，反過來也就進(jìn)一步促進(jìn)餐廳收入的提升，這才是中餐現(xiàn)代化的閉環(huán)。

麥當(dāng)勞，一直被視為餐飲行業(yè)現(xiàn)代化的典范，目前國內(nèi)能做到像麥當(dāng)勞一樣的品牌寥寥無幾。麥當(dāng)勞在各個經(jīng)營環(huán)節(jié)展現(xiàn)的高度專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，保證了其前端與后端的高效運作，同時也穩(wěn)定了產(chǎn)品品質(zhì)，讓全國各地的門店都保證了同一個口味，實現(xiàn)了產(chǎn)品和口碑的穩(wěn)定。

紅餐網(wǎng)：大眾理解的現(xiàn)代化，可能更多會與技術(shù)掛鉤，從管理的進(jìn)步階梯上看，我們怎么實現(xiàn)現(xiàn)代化？

柴園：中餐現(xiàn)代化不只是一個概念，它已經(jīng)深入到餐飲經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)。20多年前，無論是中央廚房供應(yīng)鏈系統(tǒng)還是一個標(biāo)準(zhǔn)的收銀臺，對很多品牌來說都是未曾設(shè)想的事情。但現(xiàn)在，不管是大如350多家門店的西貝，還是只有一兩家店的夫妻店，都已經(jīng)在不同程度上實現(xiàn)了現(xiàn)代化升級。

國內(nèi)的餐飲門店，夫妻店占據(jù)相當(dāng)高的比例，很多開夫妻店的個體經(jīng)營者可能不會去想供應(yīng)鏈、中央廚房等一類的問題，但他們會去利用美團(tuán)、餓了么等外賣平臺，也會用數(shù)字支付工具來提升自身的效率。

不同規(guī)模的品牌所需要的現(xiàn)代化程度是不同的。從經(jīng)營管理的角度看，一個只有三四家門店的品牌，可能只用升級下廚房模型，設(shè)立前店后廚的模式，制作一些半成品，并通過物流配送至分店，就可以有效地運轉(zhuǎn)起來。但如果一個品牌要向幾百家、幾千家的規(guī)模化、連鎖化發(fā)展，就要實現(xiàn)更高的現(xiàn)代化水平，供應(yīng)鏈、財務(wù)、品牌、營銷、管理等各個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行現(xiàn)代化升級。

兒童餐

是中餐現(xiàn)代化的重要表達(dá)

紅餐網(wǎng)：西貝這兩年在兒童餐上也下了很大功夫，主要做了哪些方面的動作？為什么要把兒童餐提到如此重要的戰(zhàn)略高度？

賈國龍：其實，兒童餐也是中餐現(xiàn)代化的重要表達(dá)之一。兒童餐對健康要求更高，對食材、調(diào)料的選擇要求更嚴(yán)格，對工藝要求更細(xì)。它對餐廳的專業(yè)水平提出了更高的要求，比大眾餐飲更需要專業(yè)門檻。

西貝做兒童餐與風(fēng)口、藍(lán)海這些概念沒什么直接聯(lián)系。其實我們做家庭友好、兒童友好餐廳已經(jīng)有幾年的時間了，在這當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)家庭顧客越來越多，帶孩子來西貝的顧客也越來越多。觀察到這些趨勢之后，我們就決定把兒童餐業(yè)務(wù)做得更大、更專業(yè)一點。從兩年前開始，我們就聚焦投入更大的資源去提升專業(yè)兒童餐的品質(zhì)和體驗。

紅餐網(wǎng)：作為資深的行業(yè)觀察家，柴園老師如何看待兒童餐這一細(xì)分市場？

柴園：我們?nèi)サ揭恍┥虉觯虉隼锏牟惋嫷甏蠖际锹槔被疱伝蛳嗨破奉惖木佣啵_實缺乏專門做兒童餐的餐飲品牌，很多有兒童餐的品牌也未將兒童餐設(shè)置到顯眼的位置，需求與市場供給是不匹配的。

與兒童餐相似的邏輯，其實部分老人的牙口、消化系統(tǒng)也不像成年人一樣好，這些細(xì)分群體的需求，目前也沒有被很好地考慮到大眾餐飲中。

紅餐網(wǎng)：賈總能否向我們介紹一下，西貝是怎么做兒童餐的？

賈國龍：2022年，西貝對兒童餐的投入比較多，在專業(yè)兒童餐上專門配備了獨立的市場團(tuán)隊和研發(fā)團(tuán)隊，把門店的兒童餐體驗整體都做了提升。

兒童餐除了在專業(yè)上有著更嚴(yán)格的門檻，它還是一個良心產(chǎn)品，給孩子吃的東西如果做不好，可能不只是找罵這么簡單，我們的市場團(tuán)隊緊盯著市場的每一項反饋，去對兒童餐進(jìn)行優(yōu)化。

兒童餐不是短期工程。在兒童餐市場布局上，西貝還和很多專業(yè)機(jī)構(gòu)的食品科學(xué)專家合作，比如和中國農(nóng)業(yè)大學(xué)食品系、江南大學(xué)食品系以及中國營養(yǎng)學(xué)會的老師和專家的合作等等，通過他們提供的專業(yè)支持，在內(nèi)部配置專業(yè)的團(tuán)隊，以國際化的專業(yè)水準(zhǔn)和長線布局的眼光去發(fā)展。

預(yù)制菜

是中餐現(xiàn)代化的必然體現(xiàn)

紅餐網(wǎng)：近兩年，預(yù)制菜的話題一直都比較火熱，西貝在預(yù)制菜上其實也做了不少的探索，包括以賈總名字命名的賈國龍功夫菜。

預(yù)制菜對于一個品牌或者品類的現(xiàn)代化來說，有哪些特殊意義？

賈國龍：預(yù)制菜是餐飲現(xiàn)代化的必然體現(xiàn)之一。

人們可能對餐飲的現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化容易產(chǎn)生誤解，認(rèn)為預(yù)制食品的品質(zhì)會下降。但你去看看汽車這個非常高標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的行業(yè)，它誕生之初是由工匠用錘子敲出來的產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)是非常標(biāo)準(zhǔn)的流水線生產(chǎn)了。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，并不代表現(xiàn)在汽車行業(yè)的整體水平下降了，反而是行業(yè)水平正在不斷提升。

回到餐飲層面，標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著產(chǎn)品口味、品質(zhì)的降低。餐飲是一個幾萬億的市場，咱們中國有八九百萬家飯館，它一定是分層和分類的，有的東西就適合手工現(xiàn)做到現(xiàn)場去吃，有的東西就像快餐等。越大眾化的品類越適合標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化反而把整體水平抬高了，食品安全水平抬高了，工藝水平太高了，風(fēng)味也抬高了，抬到一個80分的水平上。

但如果所有的品類只是靠終端、靠每一個廚師去做普通的東西，也是參差不齊的，好的廚師可能90分、100分，也有差一些的50分、40分，好的原料交到了不好的廚師手上一樣會糟蹋。

在吃飯這個問題上，我們是既是餐飲人也是顧客，我們自己吃飯、做飯，都不一定能保障每一頓都做得都好吃。但餐飲的現(xiàn)代化、預(yù)制化，更多的是要提高它的標(biāo)準(zhǔn)化程度，要好吃，要所有的產(chǎn)品都一樣好吃。

紅餐網(wǎng)：柴園老師如何看待目前大眾對于預(yù)制菜的一些爭議？比如有人覺得預(yù)制菜會搶走廚師的工作。

柴園：餐飲行業(yè)是一個百花齊放、講究復(fù)購的行業(yè)，就是你走你的陽關(guān)道我過我的獨木橋，大家都可以達(dá)到自己對成功、對幸福的目標(biāo)。

市場上既有西貝這樣幾百家店、年營收幾十個億的餐飲連鎖企業(yè)，也有千千萬只開一兩家店的餐飲人。即使是街邊擺個地攤的餐飲人，一天可能只賣一兩千塊錢，他們也有自己的幸福。

所以，做餐飲的核心還是要找到自己差異化的優(yōu)勢，無論你是做規(guī)模連鎖厲害，還是說你只是一個手藝人，抓住自己的優(yōu)勢去贏得顧客，都是各自發(fā)揮各自的優(yōu)勢，因為這個市場太大了。

紅餐網(wǎng)：對于預(yù)制菜的發(fā)展趨勢，兩位大咖有哪些看法可以和我們分享？

賈國龍：預(yù)制一定是我們這個行業(yè)的趨勢，需要思考的是預(yù)制的程度、水平還需要如何提升。因為預(yù)制可以相對地降低成本，更重要的是能夠真正縮短終端的制菜時間，還有提升菜品穩(wěn)定的程度，穩(wěn)定輸出讓消費者覺得好吃的產(chǎn)品。

如果預(yù)制菜的源頭產(chǎn)品是100分，經(jīng)過預(yù)制后縮減了10分，這道菜到消費者手上還有90分；如果源頭產(chǎn)品只有60分，預(yù)制后衰竭10分，到消費者手上就成了50分了。所以，預(yù)制產(chǎn)品的好不好吃和預(yù)制不預(yù)制關(guān)系不大，關(guān)鍵是源頭做菜的水平。

不僅僅是狹義的預(yù)制菜，預(yù)制工藝其實和我們餐飲的前廳或者后廚的工藝是相通的，對于食材品質(zhì)的要求也都是相通的，從這一點上來說，我覺得做預(yù)制工藝更需要有匠心，也更需要參與人有使命感才。

柴園：我覺得預(yù)制菜是必然趨勢，在餐飲行業(yè)“三高一低”問題不斷擴(kuò)大的當(dāng)下，預(yù)制菜無疑給餐飲企業(yè)提供了一個相對優(yōu)質(zhì)的解決方案。

但同時，也不是所有類別的品牌都適合做預(yù)制菜的。真正懂產(chǎn)品、懂供應(yīng)鏈、懂顧客、綠色的品牌，更有機(jī)會脫穎而出，而沒有打好基礎(chǔ)就一頭扎進(jìn)預(yù)制菜賽道的企業(yè)，最后大概率會被市場淘汰。

此外，規(guī)模不大的餐飲企業(yè)也不適合做預(yù)制菜，只有三四百平規(guī)模的餐廳，投入重金打造一個專業(yè)的中央廚房，還是太超前了。

中餐現(xiàn)代化，與傳統(tǒng)工藝并不矛盾

紅餐網(wǎng)：無論是兒童餐、預(yù)制菜還是其他創(chuàng)新，其實都是中餐現(xiàn)代化發(fā)展到一定程度的體現(xiàn)。

作為中餐現(xiàn)代化的領(lǐng)先探索者，西貝如何看待中餐現(xiàn)代化與傳統(tǒng)工藝之間的平衡？

賈國龍：中餐現(xiàn)代化是必然趨勢，尤其是大規(guī)模的連鎖餐飲，一定是標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、簡單化的現(xiàn)代化餐飲，其實就是麥當(dāng)勞的路徑。但麥當(dāng)勞的存在，并不影響一大批個性化小餐飲的存在，它們也生存得非常好。

這個現(xiàn)象在日本特別明顯。日本也有大規(guī)模的連鎖，比如麥當(dāng)勞在日本有3000多家店，但日本的個性化的小餐飲從高檔到平價都特別多，一個小店也許最少的店就1個店員。個性化的小店做風(fēng)味，要價能力強(qiáng)。這類餐飲也有很多忠實的老顧客，生意也很好。

而中國餐飲，相對日系餐飲更為豐富，最終就是連鎖品牌走連鎖品牌的路，以傳統(tǒng)工藝、工匠精神為賣點的小店走個性化餐飲的路，兩者并不沖突。

但不管是做大規(guī)模連鎖、現(xiàn)代化餐飲，還是個性化小店，消費者的需求是不斷變化、要求越來越高的，所以做餐飲還是要回歸核心，即做得安全、干凈、衛(wèi)生、好吃，提供周到的服務(wù)，這些要素是餐飲行業(yè)萬年不變的核心邏輯。

紅餐網(wǎng)：哪些品類或賽道，更適合優(yōu)先提升現(xiàn)代化？

賈國龍：很多做餐飲的人，手上都不止一個品牌、不止一個品類。西貝從1988年開始創(chuàng)業(yè)，開過咖啡館、酒吧、小吃、西餐廳、火鍋店等等各種業(yè)態(tài)的門店，廣東菜、川菜、韓國烤肉、海鮮、蒙古菜、西北菜等等也都嘗試過。

我發(fā)現(xiàn)餐飲老板就是有這個興趣，好像都想開出新的業(yè)態(tài)門店，因為開個飯館門檻也不高，自己有興趣就開，開不成就關(guān)了。但是當(dāng)前的競爭也越來越激烈，逼得你不敢多開了。

我們現(xiàn)在也是盡量去嘗試多一些新的品類，而不是說一定要去做某個品類。在自然形成的過程中也分輕重緩急，比如西貝莜面村有350多家店，西貝海鮮加起來只有7家店，包括我們未來要做的新業(yè)務(wù)，可能也會嘗試多幾個賽道，哪個賽道發(fā)展得好就多開幾家店，如果市場反饋不好，可能就關(guān)了。

重新做一個品類門檻不高，但難度還挺大，做大則又更難。

柴園：我覺得每個品類都是有天花板的，例如中餐的頭部玩家西貝，目前做到了350多家門店，還有比較大的發(fā)展空間。但如果讓西貝按原來的品類去開出1萬家門店，想必挑戰(zhàn)也不小。但這并不意味著西貝做1萬家店就到頭了，他還可以發(fā)展不同的品類、不同的客群，比如家庭型、商務(wù)型等。

我自己也在開餐飲店，我們在包頭這座城市，如果只做快餐，可能開50家店就到上限了，得嘗試拓展別的品類，別的業(yè)務(wù)。目前我們也已經(jīng)做了多個品類的布局。比如胖墩肉餅、胖墩包子、胖墩面館、九悅烤鴨等等。

所以，怎么做現(xiàn)代化？怎么做拓展？這需要根據(jù)品牌的發(fā)展階段和創(chuàng)始人的目標(biāo)，沒有絕對的對和錯。但相對來說，快餐更適合做全國大連鎖和現(xiàn)代化布局，受眾面、規(guī)模越大的品類，背后的現(xiàn)代化、供應(yīng)鏈能起到更大的作用和價值。不過也需要注意，對比其他品類，中餐的現(xiàn)代化改造難度更大了。

紅餐網(wǎng)：餐飲行業(yè)洗牌加劇，內(nèi)卷已經(jīng)不可避免，餐企該如何做創(chuàng)新？

柴園：我覺得圍繞著一個戰(zhàn)略，我們需要持續(xù)進(jìn)步和創(chuàng)新，因為創(chuàng)新是永無止境的，尤其現(xiàn)在的餐飲行業(yè)，內(nèi)卷嚴(yán)重，倒逼著我們必須要不斷創(chuàng)新，然后不斷地向每一個環(huán)節(jié)去要效率，不斷地去做提升。

2019年圣誕節(jié)，我們開了第一家中餐店九悅烤鴨，緊接著第二個月疫情就來了。但我們從2020年開始又開出了十幾家的中餐店，實際上我們在內(nèi)蒙來說應(yīng)該算是一個開店速度非常快的一個品牌。

我覺得這背后，我們應(yīng)該是做對了某些事情的，可能在運營、在選址、或者在品牌的建立以及產(chǎn)品的打磨方面。

我之前聽到一句話，我是特別認(rèn)同的，我們每個人，無論是西貝也好，我們自己也好，還是所有的餐飲人，大家既然能開一家店，你還能賺錢，那就說明你比競爭對手、同行具備了更多的競爭優(yōu)勢。可能這個優(yōu)勢會保持一年到三年，但如果你在這期間不進(jìn)步的話，這個優(yōu)勢就會被時間拉平。

我們經(jīng)常講西貝做兒童餐做得很好，但兒童餐是不是能做10年、20年，是不是我們在兒童餐的基礎(chǔ)上還能進(jìn)一步創(chuàng)新？如果沒有創(chuàng)新，可能別的競爭對手看到兒童餐是一個很好的賽道，可能他也會做兒童餐，可能慢慢地接近甚至超越我們。

注：文章部分配圖由西貝提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用