對抗疫情的措施，相信餐飲人已經(jīng)看得太多，但具體如何操作，尚不清晰。

為此，紅餐網(wǎng)分拆總結了喜家德近日分享出來的“抗疫”操作PPT，并結合多家餐企的應對措施，希望能給餐飲人一份值得“抄作業(yè)”的操作手冊。

疫情的爆發(fā)，讓很多餐飲企業(yè)措手不及。疫情之下，該怎么做，又該如何應對，成為餐企最迫切需要面對的事情。

近日，喜家德“抗疫”操作PPT被分享出來。紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）對這份PPT進行了拆解，并結合多家餐企的應對措施做了一些歸納總結。希望能給餐飲人提些醒，給出具體的可操作的方法，希望能幫助餐飲人度過此次難關。

1

店全開不行，不開也不行

分批復工，減小損失

現(xiàn)在大家都在頭疼沒有“進項”，一心期盼盡早復工。對此，喜家德創(chuàng)始人高福德說，作為經(jīng)歷了2003年非典的老兵，他想提醒餐飲人：復工急不得?！艾F(xiàn)在大家都急，急著復工，但越是這時候越不能出錯，如果盲目地全部復工，可能造成更大的損失?！?br style="max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important;"/>

1 所有門店分3階段復工

喜家德的應對方法則是分批復工，旗下580家門店分3個階段復工。

第一批只開83家門店，并且慎重選擇復工門店，多以商區(qū)、寫字樓為主，作為疫情狀態(tài)下的樣板店；第二階段則根據(jù)疫情發(fā)展情況，選擇疫情大規(guī)模爆發(fā)過去，進入穩(wěn)定恢復的時期，復工201家門店；第三階段以社區(qū)店為主，在疫情基本過去，客流回流時再恢復所有門店的運營。

在疫情沒有穩(wěn)定之時，餐企應該根據(jù)自己的需求，確定復工時間，以及復工門店，防止門店的傳染。有時候，不開店（經(jīng)數(shù)據(jù)測算，人流達不到時）的損失反而是最小的，這就是一種利益最大化。

從某種意義上來說，這也是在保證門店、品牌的安全，一旦有病例在門店發(fā)生，不僅門店會長期無法開店，品牌形象也會大大損失。另一方面也是不給疫情添亂。

但是門店到底開與不開，哪個階段開，開多少，則要餐企算好自己的盈虧平衡點，盡可能地減少損失。 “這時候別想著賺錢，而是怎么活下來”，高德福說。

在做好自己規(guī)劃的同時，喜家德也準備與商場物業(yè)等商討，提倡商圈餐飲門店一起復工，避免某一門店人群過多，增大感染風險。

2 采購平臺為復工提前做好準備?

疫情期間，道路、運輸都和平時有所區(qū)別，門店想要復工不僅是餐企的事，供應鏈能否支持也是關鍵，一定要保證供應鏈的順暢，并保障消殺物資的供應。

喜家德的大采平臺要求與供應商建立檔案，確定供應商的復工時間、日產(chǎn)量及員工身體情況，同時保證供應商利益，保證其資金的迅速回籠。?

面對這樣的大事件， 大家首先想的一定是如何活下來，并且讓上下游都能活下來，而不是如何賺錢。??

此外，為了保證供應鏈和門店的銜接，喜家德還要求門店更加準確地記錄門店庫存產(chǎn)品、保質期，提前3天確定提料明細，提前兩天報料給工廠備貨，提前1天再次確認提料準確性，并隨時保持和供應商、后臺的溝通，盡量做到不庫清不積壓。越是著急的時候，越要在細節(jié)處把握好，避免不必要的損失。

3 改進菜品、就餐機制

結合疫情，餐企還對菜品、就餐機制進行改進，保證門店就餐的安全。

喜家德就下線了下線瓜絲豆皮、甘藍等未熟化的涼菜，不經(jīng)高溫加熱的菜品不售賣；多名顧客就餐，餐廳會多給顧客一些餐具，提倡分餐，一方面保證衛(wèi)生，更重要的是讓顧客安心就餐，對品牌更信任、更有安全感。

除了餐企，各單位的大小食堂也調整了供餐的品類，比如杭州一些單位食堂，早餐取消了拌面、餛飩等堂食餐品，員工可以購買玉米、煎包等食物即取即走。?

同時，他們也開始重視分餐。據(jù)相關媒體報道，2月3日杭州不少單位都正式上班，很多公司、各單位食堂也都實行分餐。

“目前包廂暫停服務，暫停自選餐供應，采用分餐制，并使用一次性餐具?！惫ぷ魅藛T說，每天食堂都準備兩種套餐，各辦公室提前將第二天就餐人數(shù)、套餐上報，安排專人付費、取餐后，在各自工位就餐。而像保潔、保安等沒有工位的人員，可以到貼有“就餐位”標簽的餐桌吃，保證一人一桌，就餐期間避免交談。

而餐企如果有中央廚房，則必須更加嚴格、加強地執(zhí)行衛(wèi)生、安全標準，增加人手、科技手段，保證員工的流程正確、操作到位，與門店的銜接順暢。

2

保證員工、顧客衛(wèi)生安全?

要想開好店，減少損失，首先就是員工一定要健康。不僅在店要關心員工，工作時間之外更需要。我們看到很多餐企，也都將員工的健康放在了重要位置。

成立于1999年的旺順閣曾經(jīng)歷過非典，對于此次突發(fā)疫情，它們最主要的工作就是安排集團員工們休假、隔離。不回家的員工就留在宿舍，公司管吃管住。每日體溫監(jiān)測建檔、宿舍消毒、確保飲食營養(yǎng)衛(wèi)生，做好人員管理工作。負責人也會教育和提醒員工，盡可能減少外出，避免感染。

喜家德也要求人才平臺做好員工三餐、住宿、上下班的衛(wèi)生、安全保障。

此前巴奴、西貝、三顧冒菜等餐企推出的企業(yè)應對中，也特別都強調了員工、門店、顧客三方的衛(wèi)生、消毒。體溫的測量、消毒幾乎成為餐企標配。

可見，餐企在這方面的意識已經(jīng)比較強了。但物流人員、物流途中的衛(wèi)生，很容易被忽略，喜家德也在這方面給出了自己的對策，比如消殺、防護用品的準備，入場人員的體溫測試，運輸工具的消毒等。

之后便是到店顧客的安全。

門店不能為了容納消費者而加位，相反，為了保證用餐的安全距離，喜家德還要求門店撤位子、撤椅子，減小封閉空間的人員密度。

同時喜家德還改變了一些原有的服務標準。比如為了減少飛沫的傳播，取消服務員的話術，轉而用“手牌”代替，用手勢進行指引。

而在復工后，或是疫情穩(wěn)定期，顧客的警戒心是比較容易松動的，會對衛(wèi)生等有所輕視，而餐企需要做到時刻提醒，以防萬一。?

喜家德會在門店物料上，顧客容易看到的地方都進行相關宣傳，同時利用如今發(fā)達的社交媒體，圖文搭配視頻進行疫情、衛(wèi)生、就餐自我保護的宣傳，時刻對消費者敲響警鐘。?

此外，在外賣上也粘貼上寫明餐食制作者、騎手的體溫，以保證安全和追責，并且使用“無接觸”的點餐、送餐模式。?

美團等企業(yè)也都參與進來，一方面向餐企贈送點餐、收銀系統(tǒng)，另一方面加速上線“無接觸送餐”以及智能取餐柜，與餐企一起完善送餐流程。

喜家德還在此之外強調，出餐口安裝透明簾進行前廳、后廚的相對封閉，并要求門店在上餐的托盤上加上透明的隔離罩，減少交叉感染的可能。

最后，就是確保以上的每一項工作都能夠很好的完成，監(jiān)察平臺的存在必不可少。?

3

最大限度留住員工，他們是核心資產(chǎn)

而以上所有這一切的根本，都在于員工。

現(xiàn)在是餐飲最困難的時期，很多餐企不得不通過裁員來減少成本，不少業(yè)內(nèi)人士也告誡餐企，該心狠的時候要心狠。

但這似乎會造成一個問題：如果餐企活下來了，到了未來可能出現(xiàn)的“補償性消費”時期，是不是要花更多的錢去招回員工，并且要進行新一輪的培訓？是用底薪留住員工，還是先活下來，未來再去打算，這就又回到和復工多少門店一樣的問題，餐飲老板們一定要算好自己的盈虧平衡點。 看哪種方式是自己損失最小的。

很多餐企的選擇都是不裁員，他們認為員工才是餐企的核心資產(chǎn)。

1 用開店留住優(yōu)秀員工?

喜家德旗下一共8000余員工，在階段性復工的時候，不可能讓他們都有工作，所以喜家德選擇優(yōu)先保住優(yōu)秀人才。

用高德福的話說就是，“這時候你的人才是可能最快流失的，但不久之后他可能就成為了別人的人才”，越是大風大浪的時候，一切越是瞬息萬變，留住人才，才是日后發(fā)展的根本。

所以喜家德決定復工，并且在第一階段復工83家門店，不僅是為了保證自己的現(xiàn)金流，也是為了讓優(yōu)秀員工先開工，讓他們有開工的薪水，能夠過得不錯。

2 底薪留住其余員工，修煉內(nèi)功?

那剩下的員工呢？“發(fā)放底薪，讓他們的生活能過得下去”，高德福也和眾多合伙人溝通，1-2月合并結賬，不夠的錢由合伙人暫時補虧，但要求財務一定保證員工工資的準確、按時，最大限度地留住員工。

而合伙人的資金困難，需要周轉，則可以由原本準備給高潛力人才準備的基金池暫時提供。同時由培訓部門負責安撫員工，關注員工的心理問題，疏導他們的恐慌、焦急等不良情緒，進一步解決“留人”的問題。

旺順閣則趁此機會修煉內(nèi)功，為疫情結束后的經(jīng)營發(fā)展養(yǎng)精蓄銳、儲備人才與勢能。 旺順閣企業(yè)大學組織籌劃了一系列經(jīng)營管理類課程，從店長到區(qū)總，從部門總監(jiān)到總裁，管理團隊各顯所長，制作課件并錄制語音課程，建起了一個個線上學習群，不斷夯實基本功。

3 餐企做出表率，與員工共進退?

而另一些餐企留人的方式則是管理層主動降薪，用來補發(fā)員工的工資，一些員工甚至因此自發(fā)要求降薪，和餐企一起渡過難關。

高德福說，“我已經(jīng)和合伙人、高管說了，我們就是砸鍋賣鐵，也要把人留住。 ”

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍則說，“我們不會裁員，甚至會招聘更多優(yōu)秀的人才。”在經(jīng)營收入銳減的情況下，他還按照每一年春節(jié)的慣例，只要各門店營業(yè)額突破近期記錄，都給門店員工發(fā)放獎金。

四有青年米粉，是一家成立于2016年的新銳餐飲品牌。其創(chuàng)始人趙剛表示，對于一個創(chuàng)業(yè)型公司而言，人才很重要。

所以，四有青年給團隊員工寫了一封信，除了針對門店的好員工的各項抗擊疫情的舉措外，還明確表示，會保證戰(zhàn)斗在門店一線的員工工資待遇不變。

趙剛告訴紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18），四有青年在短期內(nèi)不會裁員，即便以后會對無法持續(xù)經(jīng)營的門店進行閉店處理，如果員工愿意，可以進行合理的調崗。此外，他還強調，“困難是暫時的，壓力也是暫時的，只要團隊不散，精神不敗，就可以在疫情之后涅槃重生?！?/p>

2月3日，阿香米線集團的高層紛紛表態(tài)：面對疫情對企業(yè)的影響，未來將無條件支持公司的一切決定，希望通過減薪，甚至是免薪，和企業(yè)一起共渡難關。

凱瑞集團董事長趙孝國此前也收到中高管理層減薪的提議，但是他沒同意大家的降薪請求。他認為，現(xiàn)階段企業(yè)和老板先頂著，先不能給政府添麻煩和員工找不安。眉州東坡也表示，在疫情肆虐的這段時間，堅決不把一個員工推向社會，既不給社會添亂，也保護了安全。

據(jù)了解，目前星巴克、喜茶等品牌，在武漢停業(yè)門店，停業(yè)期間排班的所有門店伙伴薪資也將照常發(fā)放。

老板們的付出，員工也會看在眼里。

2月2日，木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍收到了來自員工林加榮發(fā)過來的自愿申請減薪的請愿書表示，現(xiàn)在公司面臨難關，他和團隊愿意只領取最低基本工資，與公司一起承擔責任，承擔風險。

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截止目前，木屋燒烤已經(jīng)有1000多名一線和后勤員工相繼自愿申請減薪。此外，有的區(qū)域合伙人要求一年不拿工資，甚至還有的員工請求給公司集資渡過難關。

在2月1日，西貝董事長賈國龍向媒體表示靠貸款發(fā)工資也撐不過三個月后。西貝的員工也紛紛表示在復工前，不需要支付工資，復工后管理人員也自愿降薪50%與企業(yè)共進退。大龍燚的高管群，也收到了來自區(qū)域管理者、店長以及基層人員的幾十封關于減薪的申請書：申請領取2月工資0元；支持公司暫停發(fā)放工資和獎金，直到春暖花開之日。

結? 語 ?

目前的餐飲，確實是在最困難的時候，但越難越不能亂，就像高德福說的，看著大家著急，他更著急，他怕很多沒有經(jīng)驗的餐飲人忙中出錯，所以希望分享一些經(jīng)驗。我們也希望通過解讀喜家德的方法，為餐飲人提供一些參考。

皮之不存毛將焉附，只有餐飲不給疫情不給國家添亂的前提下，穩(wěn)定復工提供社會保障，這個行業(yè)才會更有生機，這個行業(yè)里的企業(yè)，每個從業(yè)者才會活得更好。

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