（紅餐網廣州報道）12月23-24日，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國餐飲品牌節延續了第一屆高規格高質量的風格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產業鏈專業人士等，以獨立演講、圓桌論壇、白皮書發布、展示互動等形式，與1000+餐飲創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士進行了深度互動。

本文為華夏基石創始合伙人、副總裁陳明發表的主題演講整理。

產業的機會在哪里？

一個企業是怎么把規模做起來的？突破增長的瓶頸，這個增長一定是建立在產業的基礎上的。產業的機會在什么地方？這最關鍵。

首先，是大勢所趨。前面很多嘉賓也提到，現在是一個分水嶺的時代，要么做頭部，要么做細分領域的冠軍。尤其在餐飲領域，創新非常重要，不然會很容易被別人生態化，這一點非常明顯，這里不用細說。所以，頭部更要細分領域。

第二是人才的頭部效應越來越明顯。各行各業都在講人才。這里的管理機制要怎樣分配？怎么把這些超級人才、超級奮斗者匹配上去？

餐飲行業毛利低，怎么做激勵，很關鍵。關于低毛利，這里我跟大家交流一點不一樣的東西。餐飲行業，做大企業是很難的，因為低毛利。本來人員密集，現在又資金密集，還全部要搞數字化。這樣的產業是非常難管理的，經營壓力也很大。

人員又密集，這里的難度就非常大了。所以人才的頭部效應會越來越明顯。把這些人才識別出來，把50%的獎金匹配到2%的超級奮斗者，尤其是在資源不多情況下，必須要精準，必須要聚焦。

第三是市場兩極分化。全球貧富懸殊越來越大。這里有兩個市場，有錢人市場和窮人的經濟。我們的判斷是，做消費，做品牌，要么做有錢人的生意，要么做性價比。萬億產業在縣域是中國市場的下一個機遇。

國內雙循環的本質其實就是非消費經濟信息。什么叫非消費經濟信息？比如中國有6億人沒有坐過馬桶，有3億人坐過飛機等等，這些都是市場。把原來不是你的消費者，變成屬于自己的，這一點很關鍵。期間要想好用什么樣的產品去匹配。把店都下沉到縣域去，因為縣域的市場沒有特別好的供給，這也是機遇。

第四是存量時代的機會。柳井正創辦優衣庫的時候，他認為優衣庫是唯一能做到不管是富人還是窮人，都可以穿得起的品牌。所以餐飲的定位也是，要定位成不管有錢還是沒錢，都要到我店里面吃飯。存量經濟，江小白，把自己的產品定位成不喝白酒的年輕人，所以定位這東西，也是可以反過來去想的。

第五是速度經濟大于規模經濟，機會窗越來越短。目前來看，速度經濟大于規模經濟，為什么呢？因為都講躍遷，開店也是一樣的。尤其在大公司都紛擁而至的情況下，速度比規模還要重要。這里并不是說規模不重要，而是速度要快，尤其是對餐飲開店而言，連鎖化是一個趨勢。前期要做好管道模型的時候，速度會相對慢一些。前期做好模型基礎之后，后期資本切入，才能快速發展。

第六是人口結構變化帶來的機會。餐飲行業，一定要弄清楚年輕人的口味變化，年輕人去哪里，我們就要跟去哪里。這里也一定要看清楚人口結構的變化，原來不是你的消費者，長大了是不是你的消費者。所以，因為人口結構帶來消費結構的變化，這也很關鍵。

第七是人們注意力的變化。最近一個詞特別火，元宇宙。實際上這意味著在搶占人們的注意力上，已經進入了嚴重內卷的時刻。移動互聯網的高速發展，人們接收信息的時間更加碎片化，大家都在搶占人們的注意力時間。這也是數字時代高速發展最麻煩的地方，對企業的創造消費者體驗的要求更高了。

第八是經濟低谷時的機會。經濟低谷的時候，實際上就是跨界“搞人才”的時候。餐飲行業的管理水平，產業化程度，實際上都不是特別高的。目前很多行業都在制造業找人，為什么呢？因為制造業利潤很薄，還能賺錢，所以他們有優勢。

其實餐飲行業，正如今天有嘉賓分享到的精益化生產，餐飲經營用上了工業的精益生產，其實這都是跨界人才在模式上的使用。

如何突破增長的瓶頸？

餐飲企業，增長的點到底在哪里？這個我們要看模型。

供給側組織起來實際上就是成本，需求其實就是競爭者市場。市場的規模、推廣、高毛利率、網絡效應、增長受限，都是可以去實現突破的。市場規模或容量則受到需求、成本、競爭和法規的限制。

成本下降。市場的擴大，實際上跟成本也有關系。企業自己的增長方式，首先產品市場是最基礎的。其次某一類市場或者地理市場，它的規模效應基本上以同城為主，這往往取決于城市。

不像有的行業，它的規模效應全球化。餐飲跟地理空間有關系，所以餐飲開店要密集開店，這和供應鏈優勢有關。當你在某一類市場或者某一個地理空間，順著價值鏈多元化去做增長的優化，做成大企業，要圍繞這幾個方面來增長。

觸達，實際上就是你的渠道。抵達客戶的渠道，這個變化特別大。怎么觸達到消費者，這個也很關鍵。因為數字時代，必須要觸達消費者，增長也是取決于渠道。渠道方面的革命，也是能帶來大范圍增長的。

舉個例子。現在我們都在手機上購物，誰能對京東阿里帶來挑戰？當人們不在手機上下單，就對他們產生了挑戰。不在手機上下單，也就意味著渠道發生了革命的變化。

做企業的，如果要想做大，必須要高毛利。投資技術能力，能不能帶來高毛利，這是關鍵。餐飲行業，如果投資密度太大，不是一個好事情。如果毛利起不來，投資密度又大，規模效應沒有別行業的明顯，這短板對餐飲行業是非常難的。如果不通過創新，就想做成非常大的企業，很難。 所以，我們判斷一個企業能不能做大，首先要把高毛利給搞起來，如何取得正循環，一定要思考。

賽道的選擇。餐飲業，民以食為天。在座的也要思考這個行業為什么出不了大企業？為什么肯德基、麥當勞能做得特別大？因為美國的飲食結構非常簡單。中國的飲食文化，還是非常復雜，創新還特別多。創新特多就很難去做大了。

另外一點就是增長受限。以毛肚為例，我經常開玩笑，在毛肚做大了以后，如果沒有那么多毛肚供給，這個行業還能怎么做呢？供給側跟不上，原材料跟不上，這很制約增長。

餐飲行業尤其要注意原材料供給。一定要思考，要想做大，如何突破原材料的供應，打破地理標簽。首先在地理標簽之下，很多企業基本上做不大的。突破原材料的瓶頸，這個是很關鍵的，這意味著企業是否能突破時空的限制。

增長還要判斷企業的大勢。以奶茶為例，奶茶這個市場這幾年迅速起來，這就有可能擠壓了其它瓶裝飲料的市場空間，畢竟肚子有限，喝了奶茶就不喝別的東西，這很正常。所以增長趨勢要懂得判斷，要大于GDP。

企業的增長要超過25%到30%的復合增長，說明你得多招一點人，組織擴大兵團。餐飲行業連鎖化最難的就是組織化。擴大兵團，這對組織的要求特別高，否則很難發展。然而擴大組織恰恰不是中國企業家的習慣，這也是中國企業家最缺的。

做餐飲，做大組織，組織能力是最重要的。當然，品牌產品等也很重要。但是，企業如果沒有組織能力，尤其是人才，快速裂變的這個能力是很難發展的。所以說，餐飲屬于成熟領域，就要做細分領域了。

成熟市場也是很難的。當市場太成熟，基本上會被別人切走了。以沃爾瑪和家樂福為例，海鮮蔬菜被生鮮店切走了，小商品被名創優品切走了，水果被百果園切走了。所以說傳統市場并不好做，因為必須創新，不創新就難了。

所以說判斷企業到底處于蓄勢階段、擴張階段還是收斂階段，如果是收斂階段就是要投入最小化了，這時就要收斂了。

在擴張階段的時候，機會最大化，投入必須多，加大投入的資源，包括人才、資金和時間等。擴張起來意味你要搶先布局。市場還沒起來的時候，資源在于質量，不在于數量。不在于數量，在于質量，意味著你的核心團隊要有企業家精神。

信息化時代的機遇。我們經歷了從臺式機、功能手機、液晶電視和筆記本電腦、智能手機帶來的機遇。而在當下，我們也迎來了智能視頻的時代。比如說這段時間大火的元宇宙，這個全新的領域能不能對餐飲業帶來影響，這也是我們要思考的。

面對不對稱競爭怎么做？比如質量差不多的時候，要做低成本。成本差不多的時候，要做質量。成本和質量差不多的時候，要做速度。餐飲行業也是這樣的，如此思維，才能在競爭中突圍。

以華為為例。華為內部總結自己就是學得快，干得快，改得快，做什么都比別人快。其實很多企業也是這樣的，要想競爭過別人，就要在質量、成本、速度上盡力，盡力去突破一個，如此才有競爭優勢。

基于時間的競爭也很重要。1951年豐田公司的人到美國看福特公司學習。當晚豐田公司的人就總結說福特公司的方法他們學不了，因為福特的資源太多了，而豐田公司沒有資源，很窮。

那怎么去打敗福特呢？豐田的人很聰明地發現，福特公司浪費現象太嚴重，福特一個新車研發需要5年。如果豐田讓市場部先把調研搞好了，再到工程，再轉到制造供應鏈，一步一步傳上來，明顯太慢了。豐田則把市場、設計、工程、制造等全部放在了一個屋子，大屋制改變了組織方式，豐田就把新車研發到上市從5年變成18個月。

窮人經濟學，真正的源頭實際上就是窮。沒有那么多資源，但要搞經濟生產，從供應鏈角度來講，這就是一個挑戰。基于時間的競爭，也是這樣的。尤其是餐飲，在時間的生產力上，就要研究翻臺率提升等問題了。

怎么做企業內部的增長結構？

從內部來講，企業也是需要合伙人機制來去做創新的。否則的話，餐飲行業的管理難度會非常大。先用機制，后用管理，多用機制，少用管理。管理是有成本的，哪怕投入再多數字化，這里都是需要核算成本的。

從事業合伙人層面來講，可以做內部合伙人，也可以做外部的。外部合伙人就是把供應商，把渠道端等等產業要素，有效整合起來。

事業合伙人就是要老板一個人變成一個團隊，把獨立作戰變成抱團打天下，把各種稀缺資源，單打獨斗變成1+1+1等于111，把員工變成老板，把職業經理人變成創業者，把利益共同體變成命運共同體，把搭車者變成奮斗者。

餐飲行業，到底是以區域來做合伙人還是用單店做合伙人，還是三個店五個店來做合伙人，都要探索。從經驗來看，連鎖如果以單店做合伙人可能不是特別合適，不過每個行業和每個企業都不太一樣。

老板把一個人變成一群準企業家，這個也很關鍵。如果不把店長，通過機制變成一個準企業家，全部都靠一個人，這就像綠皮車一樣，一個人是很難帶動的。要做到每一節要有發動機。所以，企業里產生準企業家，這個也很關鍵。如果產生不了，單純靠在外面挖人很不現實，所以才說人才裂變很重要。

從內部的增長來講，怎么樣向少數人適當拉開差距，讓企業更有活力。餐飲行業上毛利不是特別高，是苦行業。資源有限的情況下，怎么把人才識別出來，并把人才裂變出來，讓他把價值貢獻出來，抓住少數關鍵，這很重要。與此同時，激勵政策向人才傾斜，這樣企業就會有活力和動力，這也很關鍵。

從現有的存量來講，企業的增長，來自于結構的優化。企業的結構要經常變，什么意思呢？20%的客戶創造了80%的利潤，門店也是這樣的，符合二八法則。所以我們要探討行業的結構，探討企業的員工結構，探討市場的結構等，然后去做結構優化，把最好的資源匹配到最有能力的人身上。

戰略首先要舍棄，然后把優秀的人才押上去。很多企業都有三大誤區，對機會的重視度不夠，對問題投入精力過大，為過去而戰。企業一定要為未來而干，不能往過去而干。在資源有限的前提下，怎樣通過優化結構帶來增長，把優秀的人放在機會最好的地方，這是我們反復強調的。

企業在發展階段的時候，從0.1到1，1到10，10到N，每個階段對人才的要求，對人才匹配的要求是不一樣的。0.1到1的時候，是創始人優先于自己的人。很多人喜歡招人幫你創業，這其實是很難成功的。尤其是要探索一個新業務，通過招人，是有很大風險的。而在開了幾百家店的時候，要學會組建團隊，要靠組織規模和大組織。

當下，企業首要的目標是要活下來，其次是要抓住機會，第三要體現你的意圖。

最后給大家提一點意見，餐飲人要學會逆周期成長，要學會掙慢錢、小錢和苦錢。

餐飲行業就是一個掙慢錢、小錢、苦錢的行業，要學會不靠規模經濟，要靠品質與技術，人才，尤其是卓越的人才去發展自己，還要敢于向未來投入，必須培育出自己的核心競爭力，要靠本事吃飯，要提升毛利，要加強思考。

最后我還要說一下，事業合伙人要把產業要素整合起來，速度是經濟的法寶，戰略生態化，組織平臺化，人才合伙化，要素社會化，這個包括內部合伙人，外部合伙人。謝謝大家！