麥當勞中國創業元老、管理培訓專家章義伍接受《紅人面對面》欄目組專訪，結合自身參與麥當勞中國首店開發、市場拓展的實戰經驗，解析 “流程體系” 如何成為餐飲企業突破增長瓶頸、實現 “蝶變躍升” 的關鍵，并為中小餐企流程建設提供落地建議，預判未來三到五年行業標準體系發展趨勢。

9月 23日，由廣州市商務局指導，世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦的2025 中國餐飲品牌節(第 34屆HCC餐飲產業博覽會)在廣州舉辦。期間，麥當勞中國公司創業元老、管理培訓專家章義伍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：

01.本屆品牌節以 “蝶變?躍升” 為主題，您如何理解這一主題對餐飲行業的意義？

章義伍：“蝶變?躍升” 的主題很有深意 ——“蝶變” 是從 “爬行” 到 “飛行” 的本質改變，對應餐飲企業需重構管理基因，才能跳出傳統增長模式；“躍升” 則是 “積蓄力量后的縱身突破”，要求行業在當下競爭環境中，明確未來三年的核心能力方向。

當前中國餐飲業面臨不小的挑戰，既要 “活下去”，還要 “活得精彩”，這就需要新的基因注入力量。“躍升” 的關鍵在于 “汲取力量”—— 品牌節參會嘉賓們能從不同視角，分享各領域的技術與趨勢，讓人對未來充滿期待，也能讓餐飲人看清未來三年該積蓄哪些力量。

02.您如何看運營體系，特別是流程復制對企業躍升的作用？

章義伍：我在麥當勞工作 7-8 年，深刻體會到：世界級餐飲品牌的成功，從不是靠單一產品，而是靠 “流程驅動的規模化能力”。麥當勞能成為全球餐飲霸主，核心是 “以流程為基因”—— 選址有標準流程、開店有倒計時流程、值班管理、食品安全、供應鏈管理均有明確規范，最終實現 “用一流流程武裝三流員工，創造一流業績”。

這種模式的價值很直觀：一方面，能將平凡員工培養成標準化執行者，大幅降低人力成本與出錯概率；另一方面，人才復制速度極快 —— 麥當勞在中國如今一年能開 1000 家店，巔峰時全球每 3 小時開 1 家店，一天新增 8 家店，靠的就是流程的可復制性。對企業而言，打造 “不依賴能人的流程體系”，既能減輕管理者負擔，又能讓組織擺脫 “規模越大、管理越亂” 的困境，真正實現 “蝶變式增長”。

03.您曾在麥當勞中國早期參與流程、訓練和營運體系建設。能否分享一些經驗，告訴我們體系建設是怎樣幫助麥當勞實現規模化、效率化的？

章義伍：麥當勞進入中國初期的 “慢”，正是為了后來的 “快”。作為麥當勞中國 “黃埔一期” 成員，我們早期面臨兩個核心問題：團隊無餐飲經驗，且麥當勞有個特殊原則 —— 不招有餐飲背景的人。之所以有這個底氣，是因為麥當勞有 “經過全球 100 多個國家驗證的流程體系”。

前三年，我們從美國引進 30 個核心業務流程，翻譯成中文后落地：小到炸薯條的油溫、煎牛肉餅的時長，大到食品安全檢查、門店值班管理，每個崗位流程都配套錄影帶教學。我原本是大學老師，毫無餐飲經驗，卻能通過學習九項流程化核心能力，成長為餐廳經理。這種模式下，員工上崗一天與上崗一個月的服務、操作標準完全一致，真正實現 “人才快速復制”。

這三年麥當勞僅開 3 家店，看似慢，實則在做 “流程本土化磨合”—— 最終僅需調整個別細節，99.9% 的流程完全適配中國市場。隨后三年，依托成熟體系，麥當勞快速開出 30 家店；如今三年能開 3000 家店，正是 “先建體系、再擴規模” 的必然結果。反觀很多餐飲企業做到 1 億規模就停滯，核心是沒解決 “人才復制難題”：找 10 個能人難，復制 100 個能人更難，但麥當勞靠流程一年能復制 18000 個店長，這就是體系的力量。

04.面對如今競爭更復雜、人員流動性更高、消費者需求更敏感的環境，哪些流程是最先需要“破舊立新”的？

章義伍：企業優化流程，就像個人養生要先 “體檢”—— 先找到問題，再針對性調整。從行業共性看，需重點聚焦三大流程板塊：

第一是戰略流程。麥當勞每年都會制定 “三年戰略規劃”，再拆解為年度目標、季度執行（即 “3-1-Q” ），覆蓋戰略設計、分解、執行、評估全環節。

第二是人員流程。戰略落地終究靠人，需建立 “招、用、育、留、裁” 的一套完整的人力資源規劃體系，核心是 “讓人懂戰略、能落地”。

第三是運營流程。這是餐飲企業的 “基本功”，核心包括兩塊：一是供應鏈管理，將供應商分級（A 級 1 家、B 級 2 家），降低管理成本、保障食材穩定；二是單店運營，麥當勞將其拆解為 30 個業務流程+12 個管理流程，實現全球復制 —— 我去過新加坡、印尼、美國的麥當勞，除語言不同，流程完全一致，這就是運營流程的價值。

需要強調的是，好流程不是僵化的 SOP 文檔，而是 “工作導航儀”—— 能指導員工少犯錯、提效率；是 “人才復印機”—— 能快速培養標準化團隊；是 “問題避雷針”—— 能提前規避經營風險，且需根據市場變化靈活迭代。

05.在流程復制過程中，最常見的阻礙與誤區有哪些？

章義伍：流程落地難，根源幾乎都在 “人”，核心有三大誤區需規避：

第一是認知偏差。很多企業把流程等同于 “流程圖”“程序文件”，花大量時間做精美的文檔，卻沒人執行。實則好流程的核心是 “能落地、能指導工作”，員工照做就能出標準品，這才是有價值的流程。

第二是投入不足。極少有企業高管或中層，能將 15% 以上的時間用于流程建設、維護與迭代。當前是 “流程驅動時代”，做菜、育人、定目標、解問題都需流程支撐，若管理者不投入時間抓流程，體系就會流于形式。

第三是中層承接能力弱。店長等中層是流程落地的 “最后一公里”—— 總部設計再好的流程，若店長不會教、不會督，員工就不會執行。麥當勞的解決辦法很務實：70% 店長從外部招聘大學生（知識儲備足，易理解流程邏輯），30% 從內部晉升（熟悉品牌實際情況）；

同時配套激勵機制：員工通過一個流程考核給 “銅點”，過半給 “銀點”，全通過給 “金點”，“點數” 直接與考核、升遷掛鉤，激發執行動力。

06.在為中小型餐飲品牌設計運營體系或流程復制模型時，您認為最基礎、最關鍵的三個要素是什么？

章義伍：核心很簡單 ——先列出一線門店的重復性工作清單。就像家庭中，媽媽每天做飯、洗衣、帶娃是重復性工作，需明確步驟；餐飲門店也一樣，廚房操作、大廳服務、客戶接待、線上接單，這些每天重復的工作，就是流程建設的起點。

中小品牌要聚焦 “門店” 這個 “神經末梢”—— 消費者對品牌的認知，來自門店的每一次服務、每一份餐品，而非總部的宣傳。具體來說，可先梳理兩類核心流程：

業務流程：廚房出餐（如備菜、烹飪時長）、大廳服務（如點餐、收銀）、線上引流（如外賣接單、客戶回復）；

管理流程：食品安全（如食材存儲、餐具消毒）、值班管理（如人員排班、高峰期應對）、財務管理（如日結、成本核算）。

參考麥當勞 “30+12” 流程模型，中小品牌的核心流程通常不超過 50 個，把這些流程做扎實，就是體系建設的 “基本功”。比如可按 “一周梳理一個流程” 推進，半年就能理清核心環節。我在訓練營中常手把手教中小品牌寫流程：白天講設計邏輯，晚上讓團隊實操編寫，次日點評修改，后續還會跟蹤優化，就是為了讓流程真正落地。

07.展望未來三到五年，您怎么看中國餐飲行業的標準流程體系未來會發展成什么樣？

章義伍：當前中國餐飲品牌競爭激烈，但所有行業的機會都在競爭中孕育，未來三年仍是餐飲人 “積蓄力量、實現躍升” 的關鍵期。

首先，行業會延續 “大浪淘沙” 的格局：經濟有周期，餐飲品牌也會經歷 “從少到多、從多到過剩、從過剩到淘汰” 的過程，每年會有 10% 左右的企業因核心能力薄弱而被淘汰，這難以避免。畢竟行業 “過剩” 是現狀，年輕人也在改寫游戲規則，最終 “能力弱勢” 的企業會先被淘汰。

其次，行業集中度會越來越高。有些企業會意識到 “用規范化基因實現規?；瘮U展” 的重要性 —— 全球十大餐飲品牌有 9 個在美國，但沒人說美國是 “美食大國”，它們靠的就是體系。我希望未來三年，中國能有餐飲品牌躋身全球十強，就像瑞幸、海底撈已經開始出海那樣。

中國不是 “環境不好”，而是 “同質化競爭太激烈”，出海能成為 “東方不亮西方亮” 的新路徑，而 “流程體系” 正是品牌出海的核心支撐（比如山姆會員店、麥當勞等，都是靠體系實現全球復制）。

第三，企業會更注重 “用體系降本增效”。面對 “獲客成本高、人工成本高、運營成本高” 的現狀，“開源” 與 “節流” 始終是關鍵。希望中國餐飲老板們能把焦慮轉化為動力，從 “改變基因、打磨流程” 入手，真正實現 “蝶變與躍升”。