在“卷不動”又“卷不停”的連鎖商業時代，許多企業陷入了增長的瓶頸：有模式、有產品、有門店，但始終缺少突破性的增長動能。問題出在哪里？或許，并不是做得不夠“有”，而是理解得還不夠“無”。

在新書《萬店連鎖之道》中，馬瑞光博士以《道德經》“萬物生于有，而有生于無”為思想錨點，提出“有形復制”不再是連鎖成功的全部答案，真正引領萬店時代的關鍵，是對“無中生有”的深度洞察與系統融合。本章以哲學之深、案例之實、系統模型之新，重新定義連鎖品牌穿越周期的本質能力。

以下內容來源：馬瑞光博士新書《萬店連鎖之道》

當下，連鎖行業的外部環境正面臨三重挑戰：成本上升、流量見頂、內卷加劇。而在內部，許多企業仍固守“標準復制=增長”的傳統認知，卻忽視了模式背后“無形理念”的價值源泉。

我們越來越發現，真正能穿越周期、走向萬店的連鎖品牌，不只是靠有形的門店、產品、制度在擴張，更是靠無形的認知系統、精神內核、生態思維在進化。

在新書《萬店連鎖之道》中，馬瑞光博士以“有無相生”為主線，帶我們穿越商業表象，看見背后的底層邏輯——這不僅關乎一個連鎖企業的增長路徑，更關乎你對商業世界的重新理解。

以下為書籍原文內容：

把握“有 ”與“無 ”的轉化規律，才能在時代變革的浪潮中實現從無到有，從一店到萬店。——逸馬《全域連鎖》

在商業發展的長河中，人類始終在探索一個根本命題：價值創造的源泉究竟在哪里？當我們審視連鎖商業的發展歷程，從最初的單店復制到如今的生態化運營，表面上是經營模式的迭代升級，深層邏輯實則是商業認知范式的革命性轉變。回望連鎖行業的歷史躍遷，我們發現：真正具有持久生命力的商業模式，無一不是無形理念與有形載體的融合統一。

中國古代哲學經典《道德經》中“萬物生于有，而有生于無 ”的深邃智慧，為我們理解當代連鎖商業的本質提供了全新的認知維度。這一思想不僅揭示了事物發展的本質規律，也為我們揭示了商業價值創造的終極奧義：一切有形的商業成果，皆源于無形的底層邏輯與系統思維。

二戰后，美國連鎖產業迎來了黃金發展期。1954年，麥當勞兄弟與雷·克洛克合作，將特許經營模式系統化、規模化，創造了全球最成功的連鎖餐飲帝國。這一時期的連鎖擴張主要依靠特許經營模式，品牌方提供標準化的運營體系和管理方法，加盟商提供資金和本地化運營，實現了品牌與資本的快速結合。

所有成功的商業模式都源于對“無”的深刻洞察，所有可持續的商業價值都始于對 “有”的超越性思考。F Special逸馬非凡模型的核心要義“無形有形的融合 ”，也正源于此。

商業的成功從來不是偶然的技術疊加，而是對本質規律的深刻把握。6.0全域連鎖時代的到來，標志著商業思維正在經歷從“實體優先”到“虛實相生”的根本轉變。如德國哲學家康德所言，人類的認知不是被動接受外界信息的過程，而是主動構建認知框架的過程。在這個充滿不確定性的時代，連鎖企業只有主動提升自身的思維認知，才能在瞬息萬變的市場環境中把握本質規律，實現持續贏利。

破局全域連鎖時代：從“有形復制”到“有無相生” 的商業革命

連鎖商業的發展歷程本身就是一部無形與有形不斷融合的歷史。從1.0時代有形要素的標準化復制，到2.0時代的創新模式運營，再到3.0時代的數字化改造，4.0時代的線上線下融合趨勢，5.0時代的品牌無形資產的生態彰顯，每一次躍遷都伴隨著商業認知的根本性突破。

然而，傳統商業的發展階段并未能打破無形與有形的邊界，二者長期被視為二元對立的存在。6.0全域連鎖時代的到來，標志著連鎖商業正式實現了無形與有形的有機統一，也開啟了商業思維的范式革命。

在這一全新的時代，簡單的實體擴張和數字化改造已經不足以應對復雜挑戰。正如黑格爾所說，“存在即合理”的樸素認知已經不能滿足當代商業發展的需要，我們必須深入到“合理即存在“ 的辯證思考層面——既要看到有形要素的基礎作用，又要認識到無形力量的決定性影響。

傳統連鎖經營建立在標準化、可復制性這些“有 ”的基礎之上，進入全域連鎖時代，則需要構建更具包容性和適應性的商業生態系統：曾經看似矛盾的實體門店與數字觸點、總部管控與門店自治、標準化經營與個性化服務真正實現了有機統一。企業家更需具備辯證思維能力，深刻理解任何商業要素都在特定條件下向其對立面轉化的內在規律。

正如量子力學中的波粒二象性，商業要素在不同情境下同樣會呈現出截然不同的屬性特征，有形與無形也處于流動與融合之中。比如日本著名連鎖企業 7-Eleven，其經營管理就充分體現了無形與有形之間的辯證關系。嚴格的標準化體系（有形）恰恰是為了實現極致的個性化服務（無形），而強大的供應鏈系統（有形）又為門店的靈活經營（無形） 提供了堅實基礎。把握無形與有形之間對立統一的辯證關系，正是6.0全域連鎖時代破局 的關鍵。

“無中生有”的商業智慧：萬店連鎖的制勝之道

道家思想中的有無相生，蘊含著極其深刻的商業智慧。《道德經》中“天下萬物生于有，而有生于無”這一思想揭示了商業創新的本質路徑：所有有形的商業成果都源于無形的的潛在可能，所有成功的商業模式都始于未被滿足的需求空間。

在連鎖經營中，“無”可以理解為三個層面的內涵：第一，潛在的市場需求，即消費者尚未明確表達但真實存在的需求；第二，未被開發的資源組合，即現有資源的新連接方式；第三，尚未形成的價值網絡，即商業生態中的新可能性。而“有 ”則指向具體的產品、服務和組織形態。真正具有顛覆性的商業創新，往往始于對“無 ”的深刻洞察，進而創造 出前所未有的“有 ”。

Costco 的商業模式便是一個典型案例，表面是通過有形的會員費用實現贏利，實則以“為會員創造價值 ”的無形理念建立自身的競爭優勢。2023年其全球會員續費率高達93%，正是其無形理念競爭實力的體現。

當無形的理念轉化為有形的服務時，商業價值便由此彰顯。海底撈深諳此道——它將 “家文化 ”這一無形的價值觀，轉化為員工自發的服務行為，給消費者帶來深入人心的友好體驗，亦為海底撈創造了巨大的商業價值。

星巴克前CEO霍華德·舒爾茨曾說：“我們不是在賣咖啡，我們是在賣體驗。”正是對有無相生的商業本質的深刻認知，幫助星巴克在全球建立了超過3.8萬家門店，其品牌價值于2023年高達537億美元。

正如現代管理學之父德魯克所言：“預測未來最好的方式就是創造未來。”在6.0全域連鎖時代，“無中生有 ”的能力將成為領袖品牌的核心競爭力，也正是實現萬店連鎖的制勝之道。

F Special逸馬非凡模型：“1+7”黃金法則重構連鎖生態

在6.0全域連鎖時代的背景下，F Special逸馬非凡模型應勢而生。逸馬非凡模型通過東方管理智慧與西方系統思維的創造性融合，跳出了傳統連鎖行業中的二元對立思維， 建立了動態的辯證思維范式，為現代連鎖企業經營在6.0時代的轉型升級提供了系統性方法論參考。

如《易經》所言，永恒不變的只有變化本身。逸馬非凡模型中的“1個核心”與“7個基本點 ”，是在不同場景下相互轉化、相輔相成的有機整體。正如連鎖企業經營并沒有放之四海而皆準的運營標準，模型中的各要素也根據不同企業所處的發展階段和市場環境而處于持續的流動與轉化之中。

從“見山是山” 到“見山不是山”，最終抵達“見山還是山”的認知境界，領袖品牌的破局之道在于：既能把握“有”與“無”的轉化規律，又能實現二者的融合統一；既具備全局系統思維，又兼具動態調整的靈活性；既能深挖事物的本質規律，又能積極應對 外部的環境變化。

6.0全域連鎖時代的競爭，本質上是一場認知層次的競爭。只有能夠突破傳統思維局限，建立全新認知框架的領袖品牌，方可在瞬息萬變的商業環境中實現持續贏利，在時代變革的浪潮中實現從無到有、從一店到萬店的可持續發展。

寫在最后

從“有形復制”走向“有無相生”，是連鎖行業邁入6.0時代的根本標志。

這一課，教會我們的不是“怎么復制成功”，而是“如何認知本質”；不是“如何追逐流量”，而是“如何構建源源不斷的價值系統”。當你真正理解“無中生有”的商業智慧，才會明白：品牌的天花板，從來不是規模，而是認知的深度。

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作者：馬瑞光