一家門店能開十家，未必能開到一萬家；能復制規模的企業，未必能復制成功。連鎖真正的挑戰，不是擴張速度，而是復制深度。

馬瑞光博士在其新書第五課中，深入剖析了連鎖經營的三重境界——從“連而不鎖”到“既連又鎖”，再到“不連而鎖”。他系統解構了連鎖企業如何構建標準化能力、實現價值共識，并通過內部合伙與外部特許雙輪驅動，實現從復制到裂變的躍遷。

內容來源：馬瑞光博士新書《萬店連鎖之道》；責編：小逸；排版：小逸

什么才是真正的連鎖？是門店數量的堆疊，還是經營能力的復制？是規模的壯大，還是價值的共鳴？

在連鎖擴張的路上，許多企業止步于“看起來像連鎖”，卻始終邁不過“鎖得住”的門檻。從品牌授權、供應鏈協同，到組織文化的滲透，連鎖的核心從來不是“復制幾個門店”，而是“復制一個系統”。唯有穿越“連而不鎖、既連又鎖、不連而鎖”的三重境界，企業才能真正具備可持續裂變的內生力與戰略性護城河。

以下為書籍的部分原文內容：

連鎖經營的三重境界：從形式統一到價值共生

復制做的好不好，直接決定著連鎖的境界。通常來說，連鎖有三重境界。

第一重境界：連而不鎖：連鎖經營的初級形態

連鎖經營的第一重境界，表現為形式上的連接而實質上的松散。這種狀態下，企業往往只實現了視覺形象的統一，卻未能建立深層次的管理協同。中國早期的連鎖書店大多停留在這個階段，統一的店招和裝修背后，是各自為政的采購系統和經營策略。這種“形連神不連”的狀態，就像一支沒有指揮的樂隊，雖然樂器相同，卻奏不出和諧樂章。

這種初級形態最典型的案例莫過于上世紀九十年代的許多本土快餐品牌。它們熱衷于快速擴張門店數量，通過簡單的品牌授權收取加盟費，卻缺乏對加盟商的有效管理和支持。結果往往是開局轟轟烈烈，結局慘慘淡淡。這些品牌的教訓告訴我們：沒有實質連接的連鎖，就像沙灘上建造的城堡，經不起市場的潮起潮落。

連而不鎖的困境在服裝零售行業尤為常見。許多服裝品牌通過批發模式快速建立全國銷售網絡，表面上擁有數百家“連鎖店”，實則只是松散的供銷關系。當電商沖擊來臨時，這類體系往往最先潰敗。美特斯邦威曾經的風光與困境，正是這種模式的寫照。也提醒了我們：僅有商品的流通而沒有經營的融合，終究難以形成真正的連鎖合力。

為什么會出現連而不鎖的情況呢？原因無外乎以下幾點：

第一，成功的慣性。很多連鎖企業順利地實現了從無到有、一生二、二生三的過程，至此便認為，只要能延續成功的經驗，便可以實現“三生萬物”了。但他們忘了一個至關重要的問題—復制裂變的過程中很有可能發生“走樣”的情況。況且，隨著加盟數量的激增，經營的問題也開始悄然發生變化，如果領頭人意識不到這一點，依舊在憑借成功的慣性去管理一個早就今非昔比的連鎖企業，就很容易導致“連而不鎖”的局面。

第二，戰略的缺失。把一家店發展成十家店，是戰術上的問題；可把十家店管理成“一家店”，卻是戰略上的問題。許多連鎖企業不缺乏聰明的戰術，卻鮮有智慧的戰略，而戰術上的勤奮始終無法彌補戰略上的懶惰。所以，重戰術輕戰略，是“連而不鎖”現象發生的第二層原因。

第三，品牌觀念淡薄。許多連鎖企業把品牌建設簡單地等同于提升知名度，進而認為花錢打廣告就是在打造品牌。但品牌是外化的，也是內化的，甚至很多時候，讓自己人認可自己的品牌，比讓消費者認可自己的品牌更重要。如果不能認識到這一點，也很難走出“連而不鎖〞的怪圈。

連而不鎖的現象，最終必然導致松散混亂的局面，而一個連鎖企業的機體，在這樣的情勢之下自然也無法發展和壯大。因它沒有先進的經營管理方式與理念，也沒有實實在在可持續的品牌價值。不夸張地說，這樣的經營狀況只是看起來像連鎖，卻絕不是我們所要提倡的連鎖，它距離真正的連鎖還有很長的距離。

第二重境界：既連又鎖：連鎖經營的中級境界

我們說的連鎖，既需要“連”——通過不斷復制相同的模式、渠道等，實現更廣的覆蓋面；還需要“鎖”——加強對連接點的有效管控和督促效益實現。唯有二者結合，才能形成連鎖。連鎖不是簡單的布點，而是一個動態的過程和操作。

當連鎖經營在達到一定規模之后，我們必須避免掉進“連而不鎖”的漩渦，朝著“既連又鎖”的境界邁進。到了“既連又鎖”的中級境界，企業既保持終端的形式統一，又建立實質的經營協同。

肯德基在中國的成功，很大程度上正是得益于對這種平衡的把握。通過統一的供應鏈體系、培訓系統和運營標準，肯德基使數千家門店保持統一形象。這種深度連接，就像交響樂團，每個樂手既遵循統一樂譜，又能發揮專業技藝。與此同時，7-Eleven將這種境界提升到新的高度。它的加盟系統不僅統一了門店形象，更通過共同配送、信息系統和經營指導，將分散的門店編織成有機網絡。最值得稱道的是其商品開發體系：總部根據銷售數據指導新品研發，再通過統一配送推向所有門店。這種“連”與“鎖”的辯證統一，使7-Eleven的單店效益常年領先行業。

華住酒店集團的“聯邦制”管理模式同樣展現了中型連鎖的協同智慧。它既保持中央對品牌標準和核心系統的控制，又賦予區域分部適度的自主權。這種架構設計，既避免了過度集權的僵化，又防范了過度分權的混亂。就像中國傳統的“郡縣制”，在中央統轄與地方自治間找到平衡點。

分析了以上優秀案例，那么究竟該如何實現既連又鎖的目標呢？

方法不一而足，但衡量的指標卻是比較明確的，關鍵性的指標主要有：

連鎖經營的第一道“鎖”，就是“標準”。一個連鎖企業有沒有復制的標準？它的標準能不能滿足企業當前的發展和管理的需要？這是值得所有管理者思考的問題。另外，擁有了標準之后，還要考慮能否把標準執行下去？一紙空談的標準毫無意義，只有那些能把紙面上、口頭上的標準落實到實際中的企業，才算是擁有了這第一道鎖。

更重要的一點是，連鎖企業的管理者應該認識到，標準化既是管理的要素，也是品牌的要素。標準是品牌的基礎，先有統一的標準，而后才有統一的品牌。可以說，在連鎖經營的品牌化之路上，標準化是繞不開的一道坎兒。

連鎖經營的第二道鎖，就是“依賴性”。所謂的依賴性指標，其理論基礎來自“資源依賴理論”。該理論的核心，可以用一句話概括——A對B的依賴，形成了B對A的權力。說得更直白、更貼切一些就是，在連鎖經營的模式中，總部想要“鎖定”上下游，即供應商與加盟商，讓他們依賴你。這一指標的達成，是連鎖企業的一個重要的轉折點。

連鎖經營的第三道鎖，就是“共同發展”。連鎖企業鎖得牢不牢，取決于標準化指標和依賴性指標；而鎖得久不久，則主要取決于共同發展指標。所謂共同發展指標，其核心是一個分配機制的問題。

有些連鎖企業，總部賺得盆滿缽滿，分部過得舉步維艱，這絕非長久之道；有些企業則正好相反，分部發展迅速，卻沒有形成良好的向上輸送機制，總部無法從中獲取應得的利潤，無法進一步從總體上謀劃發展、開拓藍海，這也是難以長久的。前者是“頭腦發達四肢孱弱”，走不了太遠、太險的路；后者是“四肢發達頭腦簡單”，總有莽莽撞撞走錯路、掉溝里的一天。所以，二者都不足取。

好的連鎖企業，決不能一損俱損，但干萬要一榮俱榮。只有通過制定合理的利益分配機制，才能形成穩定的合作關系、從屬關系，實現既連又鎖的目標。值得注意的是，這里的利益分配機制，指的不僅是財務的分配，也囊括了人員的分配。我們不僅需要讓錢“轉起來”的財務分配機制，更要探索讓人才“流動起來”的人才流動機制。二者結合，構成了完整的“利益分配機制”，形成了共同發展的態勢。

在復制的過程中，構建標準化，形成依賴性，實現共同發展，這是連鎖企業所要越過的三道門檻。跨過這三道門檻，企業的連鎖機制才算是入了門，才有了穩步向前的力量，才有了與群雄逐鹿中原的入場券。

第三重境界：不連而鎖：連鎖經營的最高境界

連鎖經營的最高境界，是達到“不連而鎖”的化境。當企業形成了自有的商業模式，無形資產的盈利比重便開始大幅上升，這是，企業就發展到了品牌生態的階段，實現了不連而鎖的境界。在這個層面上，形式上的統一不再重要，價值上的一致才是核心。

華為就是典型案例。我們可以從多個渠道感受到消費者對華為產品的熱衷。這告訴我們，一個真正有影響力的品牌，就如同一個閃耀的燈塔，即便它的產品沒有提前設定種種渠道，但它依然能夠延伸到各個消費者能夠接觸到的地方，讓消費者感知體驗，并在一開始就搶占銷售的先機。

華為的魅力在于，它徹底顛覆了一般產品生產、鋪貨等流程的慣常操作，而讓消費者走到了產品銷售的前端，即主動生產消費者需求，讓消費者主動尋覓產品。這就是不連而鎖的境界，也是不連而鎖的力量。這種境界就像中國書法中的“意在筆先”，超越形式而直指本質。

無獨有偶，日本蔦屋書店呈現了另一種“不連而鎖”的可能性。通過采用“連鎖而不復制”模式，每家門店都根據所在社區特點進行個性化設計，但卻都延續著“生活提案”的核心價值。這種形散神聚的狀態，正是“不連而鎖”的精髓所在。它告訴我們：真正的連鎖不在于形式的一致，而在于價值的共鳴。

在復制中升級：連鎖境界躍遷的路徑與智慧

從初級到高級的境界躍遷，首先需要建立可復制的標準化體系。海底撈的“師徒制”提供了成功范例。它將復雜的服務流程分解為可傳授的標準化動作，再通過言傳身教實現文化傳承。這種“先固化，再優化”的路徑，就像武術修煉，先學套路，再求變化。

數智化是推動境界躍遷的關鍵杠桿。便利蜂通過算法驅動，實現了“千店千面”的智能化運營。每家門店的商品結構都會根據周邊客群自動調整，而這一切都建立在統一的數字中臺之上。這種技術賦能，讓連鎖經營既保持統一性，又具備靈活性。

價值觀傳導是最高境界的核心要義。無印良品在全球范圍內的成功，源于其對“簡約生活”理念的堅持。無論東京還是巴黎的門店，都在用不同方式詮釋同一價值主張。這種文化穿透力，使得無印良品超越了傳統連鎖的物理邊界。

連鎖經營的三重境界，實際上是組織能力進化的三個階段。從形式統一到管理協同，再到價值共生，每一次躍遷都意味著競爭壁壘的提高。未來的連鎖冠軍，必定是那些能夠超越物理連接，實現文化共鳴的企業。這既需要系統性的構建能力，也需要持之以恒的匠心精神。在這個意義上，連鎖經營不僅是一門生意，更是一種修行。

連鎖裂變雙引擎：從內部創業到外部擴張的增長法則

前面我們一直在談論復制，那么連鎖復制的目的是什么呢？毫無疑問，是為了實現模式裂變。裂變對連鎖企業來說，不僅僅是規模的擴大，同時會像物理核反應一般釋放出大量能量，提升連鎖企業的競爭力。

連鎖裂變通常包括兩種模式，一種是內部擴張，即門店合伙人模式；另一種是外部擴張，即特許經營。

門店合伙人模式

內部門店合伙人制度是連鎖企業裂變增長的一項重要引擎。

為什么要發展門店合伙人呢？原因主要有三點：

其一，資金方面。通過發展內部合伙人的方式，可以解決企業的資金問題。比如，萬科的事業合伙人，即通過合伙人共同出資，最后實現全國各分公司項目的快速推進。

其二，人才方面。傳統的人力資源，很容易陷入“人難招和人難留”的瓶頸。合伙人模式可以有效地吸引、綁定和激勵優秀的人才，解決門店人才短缺的問題。

其三，精力方面。實行合伙人制，可以讓老板簡化管理，提升效率，有更多的時間思考戰略問題，而不必陷入紛雜的事務中。

華住酒店的“店長合伙人”計劃頗具代表性。通過讓優秀店長投資新店并分享收益，華住既解決了人才瓶頸，又緩解了資金壓力。這種機制下，店長不再是打工者，而是創業者，工作積極性和責任感顯著提升。內部裂變的關鍵在于建立共贏的激勵機制，讓員工與企業成為命運共同體。就像細胞分裂，既是繁殖，也是成長。

特許經營模式

外部特許經營是連鎖企業裂變增長的另一重要引擎，更是企業規模擴張的加速器。

特許經營，是指企業通過契約的形式，授權其他企業在特定地區提供其產品和服務，通過契約的形式規定雙方的權利和義務。特許經營既是連鎖企業的擴張戰略之一，也是加盟進行創業的重要途徑之一。特許經營是全球經濟中不可忽視的重要力量，許多發達國家將特許經營作為知識經濟的核心商業形態。

絕味鴨脖的擴張策略值得我們借鑒。通過建立完善的加盟支持體系，絕味在短時間內實現了全國布局。其成功的關鍵在于把握了“放”與“收”的平衡：放經營權，收質量關。外部裂變的要訣在于選擇價值觀一致的合作伙伴。就像嫁接果樹，既要接口吻合，更要品種相配。

事實上，優秀的連鎖企業都善于同時運用內外兩種裂變方式。例如麥當勞一方面通過特許加盟快速擴張，另一方面通過員工持股保持核心團隊穩定。正是這種“內外兼修”的裂變策略，造就了麥當勞的餐飲帝國。既要像直營一樣管控質量，又要像特許一樣激發活力。就像陰陽太極，相生相克，生生不息。

寫在最后

連鎖，不止于復制，更是一次系統能力的重構與價值認同的建立。只有穿越三重境界，才能從“看起來像連鎖”邁向“真正成為連鎖”。

下一篇中，我們將深入探討直營與特許的協同之道，如何通過標準化與數智化，實現連鎖企業在擴張中的控制力與共贏價值。

《萬店連鎖之道》將于2025年正式出版，我們將不定期公開部分章節內容，歡迎關注后續推送。

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