連鎖不是簡單的復制，更是一場“快與穩”之間的博弈。這一課，帶你透視直營、特許加盟、自由連鎖和托管加盟四大模式的本質，解碼星巴克、麥當勞、亞朵、海底撈等品牌背后的擴張密碼，洞察中國連鎖企業應對市場挑戰的智慧策略。

內容來源：馬瑞光博士新書《萬店連鎖之道》；責編：小逸；排版：小逸

“連鎖到底該如何實現既快又穩的擴張？”這是每一個連鎖企業在邁向規模化道路上必須面對的核心命題。

馬瑞光博士在其新著《萬店連鎖之道》中，提出了連鎖經營的四大復制模式框架——直營、特許加盟、自由連鎖與托管加盟。基于豐富的中美經典案例和中國市場實操經驗，剖析了每種模式的優勢與挑戰，以及企業如何在速度與控制之間找到最優解。

在上篇中，我們剖析了頂級連鎖企業如何打造可復制的經營系統；本篇則進一步聚焦于連鎖經營的四大復制模式，幫助企業洞悉“快與穩”的平衡之道，實現規模與質量的雙重突破。

以下為書籍的部分原文內容：

連鎖經營的復制模式：既要快又要穩

我們一直在談連鎖經營，那么它到底是什么呢？

從定義上來講，連鎖經營指的是“多個企業以一定形式組成一個團隊，并進行分工，分別負責不同的部分，以實現規模效益。”

事實上，連鎖經營實際是一場關于規模與控制的博弈。擴張速度決定市場占有率，而控制力度決定企業存亡。連鎖經營的劃分方式有很多，按照連鎖商店經營權和所有權集中的程度劃分，可將其分為四種復制模式：直營連鎖、特許加盟、自由連鎖、托管加盟。

直營連鎖：鐵腕掌控下的品質典范

直營連鎖是連鎖經營中最具控制力的模式，總部通過全資或控股方式直接管理所有門店。其要義在于：先做強，再做大。就像建造高樓，必須先打好地基。這種模式的優勢在于能夠確保品牌形象、產品質量和服務標準的統一性，但同時也意味著企業需要承擔高昂的運營成本和擴張壓力。

星巴克的全球擴張堪稱直營連鎖的典范。1999年進入中國時，星巴克沒有選擇當時流行的特許加盟，而是堅持直營。這種看似“笨重”的策略，確保了每一杯咖啡的品質與每一家門店的體驗。星巴克的核心市場始終牢牢掌握在直營體系中。正是這種對品質的偏執，讓星巴克在中國高端咖啡市場占據了不可撼動的地位。

直營模式讓星巴克能夠嚴格把控每一家門店的裝修風格、咖啡豆品質和服務標準。例如，星巴克在中國市場的門店設計并非簡單的復制粘貼，而是融合了本地文化元素，如北京的前門店采用四合院風格，成都的寬窄巷子店則融入川西民居特色。這種“全球標準化+本地化微調”的策略，使得星巴克既能保持品牌調性，又能贏得本地消費者的情感認同。

此外，星巴克的供應鏈管理也體現了直營模式的優勢。所有咖啡豆均由總部統一采購、烘焙和配送，確保全球門店的風味一致性。在2020年疫情期間，星巴克憑借其直營體系的高效協同，迅速調整運營策略，如推廣“啡快”線上點單和“專星送”外賣服務，使其在餐飲業普遍低迷的情況下仍保持穩定增長。

然而，直營模式并非沒有代價。星巴克在中國市場的擴張速度曾長期落后于競爭對手，在其核心市場（如一線城市和高端商圈）始終堅持以直營為主。這一戰略選擇讓星巴克避免了加盟模式下常見的品控風險，但也使其在低線城市面臨瑞幸等本土品牌的激烈競爭。

另一個值得深思的案例是優衣庫。創始人柳井正曾直言：“直營是優衣庫的DNA。”通過由總部直接管理門店運營，優衣庫實現了全球統一的價格策略與庫存調配。

優衣庫的直營模式使其在供應鏈管理上擁有極強的靈活性。例如，其“SPA模式”（自有品牌專業零售商）讓優衣庫能夠直接控制從設計、生產到零售的全鏈條。在2020年疫情期間，優衣庫憑借直營體系的高效協同，迅速調整全球庫存，將滯銷地區的商品調往需求旺盛的市場，避免了大規模庫存積壓，也因此成為了少數逆勢增長的服裝品牌。

此外，優衣庫的直營模式還使其能夠快速響應市場變化。例如，2021年，優衣庫在中國市場推出“+J”系列（與設計師JilSander合作），由于所有門店均由總部統一管理，該系列產品在上市首日便在全國范圍內同步發售，避免了加盟模式下常見的區域供貨不均問題。

堅持直營模式也意味著高昂的運營成本。優衣庫在全球的每一家門店都需要總部投入大量資金，這使得其擴張速度相對較慢。相比之下，ZARA和H&M等競爭對手通過特許加盟模式實現了更快的全球擴張，但優衣庫的直營策略確保了其長期的產品質量和品牌形象。

直營連鎖的致命弱點在于資本效率。某知名火鍋連鎖品牌在發展初期堅持全直營戰略，單店投入動輒上千萬元，裝修周期長達數月。這種重資產運營模式雖然保證了品質管控，卻嚴重制約了擴張速度。當新興品牌采用輕資產加盟模式快速占領市場時，該企業不得不放緩開店節奏，最終錯失二三線城市的黃金發展期。

究其根本，問題的本質在于資本周轉效率的失衡。直營模式要求企業將大量資金沉淀在固定資產和門店運營中，而零售行業的特性決定了這些投入難以在短期內收回。更為關鍵的是，當經濟周期下行時，沉重的租金和人力成本會成為壓垮企業的最后一根稻草。這讓我們不得不思考：如何在保持管控力的同時，提升資本的使用效率？

歸根結底，這一困境的破解之道，在于重新理解“控制”的內涵。真正的控制不應局限于資產所有權，而應著眼于標準制定和系統管理。當企業建立起強大的數智化運營能力和完善的管理體系后，完全可以通過輕資產模式實現與直營相當甚至更優的管控效果。這既是對傳統直營模式的超越，也是對連鎖經營本質的回歸。

通過以上典型案例，我們可以發現：直營連鎖最適合那些對品質要求極高、消費者體驗至關重要的行業，如高端餐飲、奢侈品零售和精品咖啡。星巴克和優衣庫的成功證明，直營模式能夠打造出強大的品牌護城河。然而，餐飲企業后期艱難的擴張也體現了直營模式對資金鏈的管理能力要求極高，過度擴張可能導致系統性風險。

因此，我們在選擇直營模式時需要權衡自身擴張速度與資金壓力的關系。直營像刀刃一樣，用得好可以所向披靡，握得太緊則可能傷及自身。

特許加盟：規模與管控的平衡藝術

特許加盟則是連鎖擴張中最鋒利的雙刃劍。由加盟商提供資金與本地資源，連鎖企業授權使用品牌、技術和管理體系，從而實現低成本快速擴張。特許加盟的精髓在于：用系統代替能人，用流程保障質量。就像交響樂團，每個樂手都按照統一的樂譜演奏。

但，成也速度，敗也管控：特許加盟的模式能夠實現閃電般的擴張速度，卻稍有不慎就會陷入管理失控的泥潭。麥當勞與賽百味的命運分野，生動演繹了特許加盟的成敗邏輯。

麥當勞的加盟體系堪稱商業史上的經典范本。其獨創的“三位一體”模式——品牌授權+房地產控制+運營管理——構建了堅不可摧的商業壁壘。但很多人不了解的是，麥當勞不僅僅是餐飲企業，也是一家房地產公司。其總部持有核心商圈地產，轉租給加盟商收取租金與特許費用，從而確保了總部的穩定收益，同時通過地產控制強化了對終端門店的控制力。

2023年財報顯示，麥當勞全球加盟店占比達93%，卻依然保持著極高的標準化程度。

這得益于其耗資數億美元打造的漢堡大學培訓體系，以及每年數千次的秘密顧客檢查制度。更精妙的是其收益結構：加盟商支付的首期加盟費僅占麥當勞收入的5%，而持續收取的租金和銷售額抽成才是利潤大頭。這種長期綁定的利益機制，使得總部與加盟商形成了真正的命運共同體。

與麥當勞形成鮮明對比的是賽百味的衰落軌跡。2015年巔峰時期，賽百味全球門店數超過麥當勞，成為全球門店數最多的餐飲品牌，但登頂后卻迅速滑向深淵。其癥結恰恰在于特許加盟模式的失控：過低的加盟門檻（初期費用僅1.5萬美元）吸引了大量缺乏餐飲經驗的投資者，但無法支撐總部的監管成本；松散的質量監管導致食品安全事故頻發；僵化的產品創新難以適應消費升級。最致命的是其單店營收分配機制，總部過度依賴加盟費收入，卻忽視門店實際經營狀況。當同店銷售額連續七年下滑時，整個體系就像多米諾骨牌般崩塌。這個案例殘酷地揭示了一個真理：沒有管控的擴張，等于在為自己培養掘墓人。

中國市場的絕味鴨脖則探索出獨具特色的加盟模式。其“飽和開店”策略在區域市場密集布點開設加盟店，既降低了物流成本，又形成了競爭壁壘。通過中央工廠+冷鏈配送體系，絕味實現了“當日生產、當日配送”的鮮度管控。更值得稱道的是其數智化管理系統，每個加盟商的進貨、銷售、庫存數據都實時上傳至總部，為精準營銷提供數據支撐。

但隱患也隨之而來：當市場趨于飽和時，加盟商之間的同質化競爭導致單店收益持續下滑，各門店之間的內耗導致了品牌的系統性風險。2022年財報顯示，其加盟店年均收入已從2018年的120萬元降至85萬元。絕味鴨脖的案例說明了：再精妙的加盟模式也需要與時俱進的調整。

特許加盟的本質是管理能力的輸出競賽。麥當勞用七十年的時間構建了一套精密如鐘表的管理體系；賽百味則因管理能力的停滯付出了慘痛代價；絕味鴨脖正在經歷從規模擴張到質量提升的轉型陣痛。因此，對于想要采用特許加盟模式的企業家來說，我們需要首先想清楚三個核心問題：如何建立可持續的利益分配機制？如何構建可復制的管理輸出體系？如何保持加盟體系的動態平衡？這幾個問題都琢磨明白了，我們就離成功不遠了。

自由連鎖：中小企業的生存智慧

自由連鎖模式猶如商業叢林中的共生系統，它由若干獨立經營者通過自愿聯合共享采購、物流與品牌，獲得規模效應。自由連鎖的智慧在于：聚沙成塔，但不磨平沙粒的棱角。就像群島，既獨立又相連。但與特許加盟不同的是，成員店同時保持高度經營自主權。這種模式在對抗資本巨頭的碾壓時展現出強大的韌性，但也時刻面臨著“集體行動困境”的考驗。

歐洲的SPAR超市聯盟是經典案例。它最初誕生于1932年荷蘭的一個小城鎮。當時四家獨立雜貨店為對抗連鎖超市的沖擊，決定聯合采購以降低成本。這個看似簡單的創意，如今已發展為覆蓋48個國家、1.3萬家門店的全球網絡。SPAR的精妙之處在于“適度統一”原則：成員店保持獨立經營，但共享85%的標準商品和統一的物流系統。

在奧地利阿爾卑斯山區的小鎮店里，你可以買到與巴黎香榭麗舍大街門店相同的SPAR自有品牌商品，同時也能找到當地特色的奶酪和火腿。這種靈活性使SPAR在高度分散的歐洲零售市場生存了近一個世紀。其成功秘訣在于建立了科學的決策機制：每個國家的SPAR組織由成員店共同持股，重大決策需要75%以上成員同意。這種民主化管理雖然效率不高，卻有效避免了權力過度集中帶來的僵化。相比之下，美國IGA超市聯盟的衰落證明：當成員店為短期利益破壞統一采購時，整個體系將土崩瓦解。

日本7-Eleven的發展歷程則展現了自由連鎖的進化軌跡。1973年，伊藤洋華堂將美國7-Eleven引入日本時，最初采用的就是自由連鎖模式。各加盟店自主經營，但共享統一的配送系統和經營指導。這種模式幫助7-Eleven在十年內快速鋪遍日本街頭。但隨著競爭加劇，創始人鈴木敏文意識到必須強化總部管控，于是在1980年代逐步轉型為特許加盟。但值得玩味的是，其早期建立的共同配送體系（包括溫度分割配送、高頻次補貨等）至今仍是零售業的黃金標準。由此可見，自由連鎖亦是企業成長過程中的重要過渡形態。

中國美宜佳便利店的發展軌跡提供了本土化樣本。起步于1997年的美宜佳，在廣東地區采取“半自由連鎖”模式：總部控制供應鏈和信息系統，但給予加盟商充分的經營自主權。這種彈性機制使其在珠三角地區形成了毛細血管般的網絡。特別是在城中村和工業區等特殊商圈，加盟商可以根據當地消費習慣靈活調整商品結構。

但美宜佳也面臨著典型挑戰：隨著規模擴大（目前已超5萬家店），如何平衡統一標準和區域差異成為越來越難的考題。2021年推出的“區域定制商品計劃”，正是試圖破解這個困局的創新嘗試。

自由連鎖模式最深刻的啟示在于：商業世界里，小而美同樣可以活得很好。SPAR證明了區域零售商聯合對抗沃爾瑪的可能性；7-Eleven展示了組織形態動態演進的重要性；美宜佳則探索出中國特色社區商業的發展路徑。但所有這些成功案例都指向同一個核心：自由連鎖不是簡單的抱團取暖，而是需要建立科學的協同機制。沒有有效的利益協調和決策體系，自由聯盟終將走向分崩離析。

托管加盟：專業化分工的終極形態

托管加盟模式是21世紀連鎖行業的重要創新。加盟商出資，總部全面托管運營。這種模式代表了連鎖商業的最新進化方向——將所有權與經營權徹底分離。加盟商作為財務投資者提供資金，專業運營商全面負責經營管理。托管加盟的啟示在于：專業的人做專業的事。就像現代醫院，投資者提供設備，醫生提供醫術。這種模式兼具直營的品質控制和加盟的擴張速度，但對總部的系統化管理能力提出極高要求。

亞朵酒店集團就是一個典型案例，亞朵的崛起始自2013年的一項洞察：中國中端酒店市場存在巨大空白，但傳統加盟模式難以保證服務質量。亞朵創新的“資本加盟+全面托管”模式完美解決了這個矛盾：投資者提供物業和裝修資金，亞朵負責從設計建造到日常運營的全過程管理。

其核心創新在于收益分配機制：加盟商獲得固定收益+經營分紅，而亞朵收取管理費的同時，通過中央預訂系統控制客源分配。這種設計既保障了投資者基本收益，又將經營風險控制在合理范圍。更值得關注的是其數智化管控系統：通過PMS（物業管理系統）實時監控每家門店的運營數據，從布草洗滌到客房服務都能實現標準化管控。

截至2023年，亞朵旗下90%門店采用托管加盟模式，平均入住率高出行業15個百分點。亞朵在5年內突破1000家門店，且RevPAR（每間可用客房收入）始終高于行業均值20%。其成功關鍵在于：將加盟商變為“財務投資者”，而非經營者。

海底撈的“師徒制+托管”模式則展現了餐飲業的創新實踐。其獨特之處在于將傳統加盟與員工激勵深度融合：老店長培養新店長，不僅可以獲得自己門店的利潤分成，還能從其培養的新店長門店中獲取分紅。這種機制既解決了人才快速復制的難題，又保持了總部對食品安全和服務標準的控制。

與此同時，總部通過數字信息化系統管控所有門店運營。后廚監控系統自動識別違規操作，供應鏈管理系統追蹤每批食材的來源，客戶評價系統實時反饋服務質量。正是這種“聯邦制”管理模式，使海底撈在保持年均百家新店增速的同時，食品安全事故率保持在行業最低水平。2022年推出的“區域教練”制度更進一步，由資深店長組成督導團隊，對指定區域門店進行巡回指導。

然而，托管加盟模式也隱藏著致命陷阱。2022年某知名茶飲品牌爆出的“資金挪用”丑聞，暴露了過度集權的風險。該品牌要求加盟商將全部營收存入總部賬戶，按月結算，

結果導致數億元資金被違規挪用。這個案例殘酷地提醒我們：再完美的商業模式，也抵不過人性貪婪的侵蝕。健康的托管加盟必須建立透明的財務監督機制，保持權力制衡。

托管加盟模式正在重塑服務業競爭格局。亞朵證明了酒店業可以實現“輕資產運營+重服務管控”的完美結合；海底撈展示了餐飲企業如何平衡規模擴張與質量保障；而茶飲行業的教訓則警示著監管機制的重要性。對于考慮采用托管模式的企業家來說，必須構建三大支柱：標準化的運營體系、數智化的管控工具、透明的利益分配機制。唯有如此，才能在快速擴張中保持基業長青。

連鎖經營的本質是生產關系的創新。直營連鎖適合高體驗要求的行業，特許加盟適用于標準化程度高的領域，自由連鎖是中小企業的生存智慧，托管加盟則代表了專業化分工的終極形態。但模式沒有優劣，只有適配。

真正的連鎖大師，從不是機械套用模式，而是像中醫把脈般診斷企業基因：周黑鴨從直營轉向特許，是意識到鹵味行業的規模效應；名創優品在全球混合使用直營與托管，是基于不同市場的監管差異。

所有模式都是工具，而工具的價值，取決于使用者的智慧。

寫在最后

連鎖擴張從來不是靠簡單堆砌門店的“體力活”，而是復制系統的“能力活”。企業要想穿越周期，必須突破單點復制，進入多維協同；從復制流程到復制文化，從管理模型到價值傳遞。

但連鎖復制的境界遠不止于此。連鎖經營有三重境界：從初級的“連而不鎖”，到中級的“既連又鎖”，再到高級的“不連而鎖”，每一層境界都代表著企業復制能力的躍遷與組織競爭力的提升。

在下一篇中，我們將深入解析這三重境界的內涵與路徑，探討連鎖企業如何從形式統一走向價值共生，如何通過內外部裂變驅動持續增長，打造真正的連鎖競爭力。

《萬店連鎖之道》將于2025年正式出版，我們將不定期公開部分章節內容，歡迎關注后續推送。

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