今年，火鍋餐飲迎來最嚴峻的經營承壓期。

特別是在消費疲軟、“禁酒令”、“全員社保”等陣痛疊加之下，行業加速洗牌。中小門店艱難求生，頭部品牌靠精細化運營、場景創新突圍，行業朝著更規范、高效的方向收縮調整。

一些更為普適的品類，成為當下最為“穩妥”的創業選擇。

年末“閉店潮”來襲，品牌動態調整求生存

臨近年末，火鍋餐飲引來一波門店“優化潮”。

近日，深陷閉店風波、兩個月沒有更新微博的的西貝，發布微博聲明稱：開店、閉店屬于餐飲行業正常的經營行為，西貝每年都會基于經營情況對門店數量進行動態調整。

“在部分門店調整的同時，近期西貝也陸續有新店開業。”西貝方面強調。

公告提及，西貝閉店始終堅持“三條原則”：提前通過門店公告、會員短信告知信息，儲值顧客可退本金或在全國其他門店消費；認真對待閉店前就餐顧客，告知附近門店地址；優先安排員工到其他門店就業，保障員工利益。

此外，西貝還稱，12月31日前還將陸續開8家門店。

近日，桃娘下飯小火鍋關閉北京全部門店的消息引發業內關注。而在去年，桃娘下飯小火鍋某核心高管的離職，就已經埋下伏筆。

△圖片來源：大眾點評截圖

在大眾點評，桃娘下飯小火鍋合生匯店、東方新天地店、五棵松華熙店和西鐵營萬達店均顯示歇業關閉，北京之外，還有河南信陽門店正常營業。有媒體用“從‘打工人食堂’到北京全域關店，桃娘下飯小火鍋在北京‘退場’。”為題撰文，不禁讓人覺得遺憾。

不止是熱度極高的下飯小火鍋，最近，“上上謙僅剩上海1家門店”一話題在社交平臺上引發討論。

此前，上上謙火鍋在社交平臺上發文稱，因租約到期，上上謙廣州店將于12月15日正式閉店，終止一切經營服務。這也意味著，上上謙廣州店關閉后，該品牌便僅有一家上海門店仍在經營中。

江蘇一名餐創聯會員稱，近幾個月，他的店周圍大約有20多家餐飲店閉店，以傳統火鍋、網紅米線、地攤牛排、牛肋條門店居多。也有火鍋資深經營者稱，根據當前的狀況，被市場“教育”得快沒信心了。

企查查最新數據顯示，截至11月中旬，2025年我國已注冊4.5萬家火鍋相關企業，相比2024年同期減少19.8%。其中山野火鍋逆勢增長，2025年較去年同期增速達331.3%，注冊量是2024年同期的4倍有余；酸湯火鍋、小火鍋分別同比減少1.4%、15.0%至211家、2919家。

由此來看，整個火鍋大盤，注冊企業放緩已經是事實，而山野火鍋依然是門店增量的一個重要方向。

火鍋業的“凜冬”：利潤壓縮、“性價比”失靈

市場的這股“寒流”并非是“它突然襲擊我”，疊加消費端信心的不足，為寒冷的經營體感早已埋下伏筆。

新模式、新打法增多，層層“攔截”顧客

今年，地攤盛行，以至于部分火鍋店也做起了地攤生意，但對于更多火鍋店而言，顧客選擇外出就餐，一頭扎向地攤，這種“二選一”就意味著客流被無限瓜分。

甚至在一些地方，地攤與門店爭搶客流，造成零和博弈局面。

近日，有從業者告訴火鍋餐見，他所在的地市，地攤餐飲、地攤火鍋盛行，有的地攤火鍋有幾十張桌子，59.9元一斤葷菜、19.9元一斤素菜，生意非常火爆。與之相比，一些實體店客流出現斷崖式下滑。

有別于這種直面攬客，餐見君也發現，一些地攤餐飲從熱門品類、產品差異化等層面打造自身“小輕快”的優勢，去切過路客流。

在客流量普遍下滑，需求不斷細分的當下，火鍋餐飲老板們面臨著更多效率更快、模式更輕、成本更低者的挑戰，門店經營者需調整策略，比如優化菜品分量，定價更加親民，升級堂食氛圍打造專屬社交場景，聚焦小眾口味或上班族需求做精準適配，用實打實的調整守住客流基本盤，才能跳出客流被分流的困境。

利潤壓縮，門店流程化、效率沒有提升

生意本身就是一系列的計算題。

此前有餐飲老板算過一筆賬，今年蔬菜成本從38%漲到了45%，牛油辣椒年年漲幅超過10%，肉類的損耗在10%以上。此外，還有復雜的管理流程，無效的營銷投入，這些細賬足以讓門店利潤縮減。

所以說，不能用開店的勤奮掩蓋了算賬的懶惰。每個產品、人力、投入，都會形成利潤缺口，這筆生存賬需精算。

前不久，餐見君在山西相府里火鍋探店時發現，從年輕員工到廚房阿姨，都已經實現了表格化、數字化流程，根據創始人介紹，菜品從采購到出品，大大降低了損耗，而通崗計件制，讓閑下的員工有更多用武之地，還能增加員工收入、激發積極性。

長此以往，這類“小處著眼”就是門店利潤雪球式遞進的關鍵。

餐飲老板不能總盯著營業額，拿出財務報表，看清每一個成本相背后的效率空間，那些曇花一現的流量毫無意義，能留住顧客的永遠是匹配價格的品質和獨一無二的效率優勢。

追求性價比、卷服務，能否卷贏？

行業人人都在提性價比，那么，性價比到底是不是萬能解藥？

近些年，低價已經讓顧客無感，催生了一波羊毛黨之后，對拉升客流沒有任何幫助，越來越多的創業者開始意識到一味追求性價比無異于斷絕生路，破局的關鍵是從卷價格向深耕價值，即用扎實的菜品品質、口碑留住顧客，而非低價、打折。

再如卷服務。一些經營者把服務當成核心競爭力之一，海底撈的服務背后是強大的數字化系統和供應鏈，對于中小餐飲店而言，卷服務相當于增加成本。

相比之下，用偽“性價比”替顧客“省錢”，讓顧客體驗到所謂的服務，倒不如強化門店的“用戶資產”，比如記得住常客的口味兒，適度的服務關懷，核心的差異就是從經營門店到經營用戶關系。

像有的餐飲老板用特殊的巡店方式，每天抽一小時站在吧臺，發現客需與各種問題。也有門店用平臺維護了2000名會員，每天晚上發布明日先貨到店的清單，用期待來鎖住客戶，這2000人貢獻了將近80%的流水。

做適應性調整，更貼合市場、消費

劉潤在今年的年度分享中提到，活下去是守住底線，與其內卷，不如開啟一場“商業大遷徙”。

在火鍋領域，根據市場做調整，重回增長的案例不在少數。

比如，在大流量池里找機會。

最近，在華東頻開新的錢山嶺·云貴自助小火鍋，將熱門的云貴山野食材與機會多、客流穩的小火鍋模式集合，既有漂亮菜，也有傳統火鍋爆品。也就是在小火鍋里，集中體現大店的優勢、精髓，去適應消費者對“花小錢，辦大事”的底層判斷。

無獨有偶，鄭州一家火鍋店，號準了山野漂亮飯、漂亮場景的任督二脈，把吃火鍋與賞心悅目的體驗結合，出片一絕。

再如，在人氣風味上做效率。

近兩年，潮汕火鍋大舉北上，消費端逐漸接受這種健康的滋味。在遷徙演化中，潮汕火鍋也在微調適應北上的變化。

像是那些年潮汕牛肉火鍋，把潮汕牛肉火鍋中的品質化，與小火鍋的極致效率做優化，設計出1+1大于2的產品模型，并形成人氣效應。

當下，隨便開個火鍋店就能賺錢的時代已經結束，與其說客人沒有忠誠度、同行拼低價，倒不如挖掘好產品、門店的傳播屬性，用味道、食材特色、口碑、私域留住顧客，并形成復購。

在一個地方打不出水，就去遷徙，去往水草充沛的地方卷，也好過混吃等死。

最后

誠然，行業的陣痛是真實存在的，它迫使狂奔多年的火鍋人停下腳步，重新審視增長的邏輯與商業的本質。

當下真正的出路，不在于追逐下一個風口，或陷入更低階的內卷，而在于向內而生的“遷徙”，從追求粗放擴張，回歸到對效率與體驗的精耕細作。

潮水退去，能站穩的永遠是基本功練扎實的人。

本文轉載自：火鍋餐見；作者：大龍