導語

只聽新人笑，哪聞舊人哭。殘酷的火鍋餐飲市場，不乏新秀品牌做得風生水起，相比之下，一批老一代火鍋人卻面臨著轉型的”陣痛“期。

一位來自江浙的20年火鍋人老于，和我們聊了聊他的轉型心聲。

01

但他們就是火，我真想不通

“我覺得他們菜品、環境、食材都沒有我們好，但他們就是很火，想不通”，干了20年餐飲的老于郁悶了好久，向火鍋餐見發出了這樣一句肺腑感慨。

而他口中的“他們”，指的就是現在市場上一波波的新生代網紅火鍋。

我們看各地點評、抖音熱門榜，定位不同城市，諸如武漢、上海、天津、西安等，發現排名靠前的均是朱光玉、后火鍋、楠火鍋、萍姐等火鍋新秀品牌。

◎天津/上海火鍋熱門排行榜

它們的新玩法、新產品等引導了市場，而像老于這樣堅守了20年的火鍋品牌則被襯托的不溫不火。

老于來自江浙一個小城市，上世紀90年代畢業后，機緣巧合進入火鍋業，2000年初自己單干，當時江浙一塊火鍋店還很少，沒什么競爭壓力，他的第一家店300平左右，20多張桌子，夏天都排隊。

“那時候連小天鵝、德莊在旁邊，都干不過我們，真是開一家爆一家。”好食材、品質環境加上乘著電視、報紙、傳單廣告的東風，輪番轟炸，老于形成了一套自己的打法，幾乎開一家火一家。

乘勝追擊，老于創立了自己的火鍋品牌及餐飲公司，成了區域小有名氣的品牌。

如今已在紅海浮沉20年，曾經他的店都是大排長龍的爆店，如今在一輪輪的洗牌，一批批的新品牌沖擊下，有些店已經變得不溫不火。

“顧客對口味食材要求變得更挑剔，同時環境方面，我們這一代火鍋人一直往品質方面發展，覺得環境要大氣、舒服，但最近去了重慶網紅店，發現年輕人開始喜歡“破破爛爛”的場景了。”

“同時門店之前商務宴請需求多，這部分顧客不在意價格，現在家庭、小年輕顧客增多，會覺得我們100~110元之間的客單偏貴。”

他也做過努力，19年把店面從1.0的川西民俗風，往品質感方向發展，但是感覺效果不大。又在前年開了幾個大店，1個店投資二三百萬，因為選址沒把關把好，回本很慢。

問題出在哪？該怎么優化？是他這兩年一直在思考的問題。他也開始了求變之旅，哪里有爆店他就打飛的過去考察，“不是我驕傲，我看他們其實哪哪都是問題，但他們就是火呀”。

02

新舊交替

老一代火鍋人的迷茫焦慮，并非個例

老于的困惑，也是千千萬萬火鍋人的縮影。

不說上世紀80年代的熱盆景火鍋，曾經的傣妹，還有小天鵝、秦媽等一批聲勢漸微的品牌，就連火鍋巨頭海底撈、呷哺也面臨著中年危機以及轉型的陣痛。

當然，大家身邊的例子也不少。比如甘肅張掖的蜀芳珍也是一個當時的老品牌，總經理張飛告訴火鍋餐見，“當顧客明顯老齡化的時候，我知道，該轉型了。”

還有成都的川江滋香，其創始人表示，“對顧客的認知變得不準確了，拿捏不住他們的真正喜好。”

火鍋餐見餐創聯會員，椒香城門口總經理陳老板也說，“商業的本質就是去迎合消費者，去順應市場，等生意不好再去轉型就晚了，加上任何品牌都有生命周期，一定要在他鼎盛時期去找第二生長曲線。“

◎椒香城門口

”同時，三年疫情對大家的影響很大，我們也不能全部再走中高端路線了，企業要拓展新的消費市場，而且我們必須創造出更多的好的平臺，我們才能留住和吸納更多的好的員工。”

結合老于的自述以及火鍋餐見的調查采訪，我們總結了老一代火鍋餐飲人面臨轉型陣痛的多方因素。

1、面積大，模式重。“200多平我們都不愿意去開，原來我們選店都是300-400，400-500，300平以下都不愿開。”

像老于這樣的老一代餐飲人，他們的火鍋場景許多都是厚重的川西民俗風，講究的是氣派，所以都是大店模型。

這幾年影響下，大家明顯感受到一個店投資二三百萬，回本特別慢，老于從去年開始意識到他們模式太重了，必須往存活率更高的輕體量模式發展。

“還有選址邏輯也變了，以前都是瞄準一線商圈的A類位置，現在開始選擇一線商圈的B類甚至C類位置。”

2、對新一代流量渠道反應遲緩。“現在這些新品牌太會玩了，給我的感覺他們是營銷公司，不是餐飲公司”。

包括老于在內，多位四、五十歲的火鍋人告訴火鍋餐見，他們感覺新一代餐飲人開店的時候，已經提前想好了傳播點，比如是某道菜品或者是某個場景，然后在抖音、小紅書瘋狂投放。

“而我們當時品牌成長的時代，是傳統的電視、紙媒，現在運營的也僅有大眾點評，對抖音、小紅書等這些新的營銷渠道反應遲緩，沒有抓住紅利期。”

3、戰略重心太過偏移。“我們5、6年前請了許多咨詢專家、老師給我們上課，許多都要求我們重視內功，比如團隊激勵制度、服務流程、企業大學/商學院等。”

老一代火鍋餐飲人，往往是從基層干起，他們許多受教育程度不高，但是特別吃苦、聽話、愛學習，但就像老于所說，人精力有限，你把重點放到哪里，收獲就在哪里。

“學了太多東西，反而偏移了重點，內功修了不少，但卻忽略了外部流量營銷的打法。”

03

老一代火鍋人到底該如何轉型？

具體到中小火鍋品牌上，結合本文主人公老于的思考，我們一起來梳理下思路。

首先，弄明白一個問題，顧客變了嗎？在口味、場景、客單價上要求確實變了。但本質需求變了嗎？老于一針見血指出，“其實沒變，他們需求的一直是高品質性價比”。

在此基礎上，經過這兩年的反思及考察，他告訴火鍋餐見，“其實做火鍋、餐飲的邏輯一直沒變，那就是好吃不貴+客人請進來”。

像他當初創業的時候就是如此，客單價在60元左右，而且就是靠傳統的電視、報紙、傳單這些當時盛行的流量渠道，瘋狂拉客。

“其實我們當時也是流量思維，但當客流穩定后，我們反倒因為重心轉向內功，而把最初的營銷打法給丟掉了，回過頭來發現新一批年輕人的流量平臺，我們已經不懂了。”

他決定接下來重點做兩件事，一，優化好吃不貴背后的單店盈利模型；二，把客人請進來背后的流量運營。

對于單店模型，老于說以前總覺得一個店每月要賣100萬80萬才算是很火的店，現在覺得一個店定位一個月50萬是正常的，20多萬也是賺錢的，只有幾萬塊錢的就需要再優化。

“先把定位做好，把原先的客群再細分提純，針對他們的特點，選定場景、菜品、客單價”。

他準備依據自己企業基因和團隊專長，選定20~30歲的年輕人，客單價在80~100元；啟用小份菜，把SKU精簡到70個左右，再加一部分引流品和網紅產品。

場景上，硬裝要輕，軟裝上突出川渝文化，往網紅元素上靠，同時面積上變小，“現在100多平方的也簽了2個，看看最終效果如何”。

火鍋餐見認為，如果原品牌已經固化，嘗試另起一個年輕副牌會更簡單，正如蜀芳珍張總建議，“先把客戶調查做起來，然后看市場變動，統計數據，再定方向，就多個品牌針對不同客戶群體開始著手”。

他們目前走的就是多品牌發展戰略，將自己打造成一個閉合的生態鏈，這個生態鏈上各個品牌會有虧有損，但只要它的循環是正向的，那么這個生態鏈就能源源不動的生長。

對于流量渠道，老于說“營銷部這兩年跟我走了一圈，也知道該怎么突破了，關鍵看執行。”

他也做好了準備，“我成功的時候，就是把一部分注意力放在了營銷上，接下來我也會讓年輕團隊去做年輕人的流量這個事情”。

火鍋餐見發現，疫情催化下，餐飲人更加關注短視頻運營，畢竟是萬店直播時代，不管是做好內容策劃，還是用創新人設打造差異化，又或者用高性價產品提升專業度，餐飲品牌都可在此浪潮下順勢而為。

而對于前幾年苦練內功的老于來說，人才，運營、供應鏈早已準備好，接下來的較量才是真正的開始。

你對火鍋品牌轉型有哪些看法？歡迎評論區交流。

（注：應要求，文中老于及其品牌渝道均為化名）

本文轉載自火鍋餐見，作者：阮城