低卡低價策略是賽百味的靈魂底色

賽百味似乎在重啟擴張之路。

幾天前，賽百味中國區的領導放出消息，表示會加速開店，到8月份，賽百味將破千家（目前800多家）。

賽百味，2024年新開門店數量超過220家，創下進入中國近30年來的開店紀錄，其銷售額比2023同期逆勢增長超過30%，凈利潤達1.31億元，同比暴增14倍。

◎門店

前兩年百病纏身關店賠錢，甚至被迫易主，如今竟有點風生水起的意思，賽百味到底經歷了什么？火鍋人能從其中學到什么？

這個來自美國的快餐品牌，經歷十分有趣。1965年，一個17歲的大學生，為了賺學費，向老師（后來是合伙人）借了點錢，賣起三明治，因為資金不多，產品也出得少，只買兩款——12英寸和6英寸三明治。

賽百味創立時，麥當勞和肯德基在美國已經活躍十幾年了，為了避其鋒芒，賽百味找到差異化，將廚房開放，做成可視化，現烤面包，并打出健康低卡的概念，這哥們兒沒想著做大生意，只想賺點小錢當學費就行，所以，他也沒定高價，走親民路線，但沒想到生意竟火爆起來。

◎確實低卡

上世紀60年，美國有錢人的飲食風向，逐漸轉向低脂有機蔬菜、沙拉和低糖甜點，肉類從炫耀性消費，如鹿肉、熊肉，變為精選健康蛋白，如有機雞肉、牛排，而窮人則因時間和消費成本原因，更偏向吃高熱量的快餐，所以，快餐成了階級的分水嶺。

窮人也是人，也想健康飲食，于是，賽百味憑借健康理念和低價策略，開始大殺四方，瘋狂開放加盟，據統計，1988年到1977年的十年時間，賽百味在全球門店數量超過1萬家，這位后起之秀，竟成了麥肯的大哥。

賽百味的核心競爭力，在于其獨特的“低成本模式”，通過主打三明治，使用預制面包和原料的流水線組合，降低了廚房設備和店鋪面積的需求，從而大幅節省了成本。

◎賽百味早餐

在選址上，賽百味傾向加油站、地鐵站、電影院周邊等租金實惠的地點，既方便顧客購買后直接食用，又降低了成本，為迅速擴張打下了堅實基礎。

賽百味的低價策略除了體現在產品價格和租金上，還包括其較低的加盟費——還不到麥當勞的20%，不過抽成比較高，達到12.5%，這一比例遠超麥當勞的4%。美國是移民大國，當時生活在美國的人甚至不會講英語，但每天卻要面臨生存問題，開個投資不大的小店，賣些小吃小喝，就成了很多移民者的首選。

當然，如此高的抽成，也為后來的“賣身”埋下伏筆。

加盟店抽成12.5%，賽百味“賣身”

為了配合自身的商業模式，賽百味設計了極簡的組織結構，定下三條死規定，總部不插手直營門店的經營、專注“低卡健康”的定位、賣點只有三明治。

巔峰時期，賽百味直接干到4.5萬家門店，當時的麥當勞是3.7萬，肯德基是1.5萬。

2015年后，隨著創始人相繼去世，情況急轉直下，似乎除了當年的大學生和他老師，誰也玩不轉這么大的盤子，銷售額連續幾年呈現負增長，門店總數也開始下滑，從巔峰時期的4.5萬家逐漸減少至目前的3萬多家。

大學生及其老師把持賽百味半個世紀之久，掙得多、跑得快、人就飄，但凡集團內部出現不同的聲音，往往就會被批為異端分子，長此以往，一言堂的情況越來越嚴重，這也是老大強勢的可怕之處，他可以帶著品牌走上頂峰，沒了他，品牌就會跌入山谷，根源就在于，太過強勢的領導者，根本培養不出繼承人。

另一方面，加盟店抽成如此之高，如同剝削，很多加盟店面臨很大壓力，別人是卷成本、卷供應鏈，賽百味是卷加盟商，加上門店自主性很強，老大一走，這點怨氣也發泄了出來，很多加盟商開始跟總部對著干，并且有擺爛傾向，很多媒體都報道過賽百味的食品安全問題。

攤子越來越爛，集團沒CEO肯定不行，畢竟兩個家族里的人都被養得腦滿腸肥，懶得思考懶得動，外人也看得出，再這么下去，賽百味必死無疑，于是，2019年，賽百味請來了漢堡王的前CEO，一個叫齊德喜的家伙來助陣（John Chidsey）。

這哥們兒名字聽著就很旺鋪，齊心協力、德才兼備、喜氣盈門，這個頂級經理人，曾將漢堡王成功帶上市，又在漢堡王業績下滑的關鍵時刻，將其成功賣給私募股權公司，且價格不菲。

◎打工人的早餐

所以，請齊德喜來的目的不言自明，兩大家族想把賽百味賣了，套現收手，畢竟，此人在賣公司這塊兒，很有經驗。

賠錢的公司，誰也不會買，所以，齊德喜上任后，推行一系列掙錢政策，諸如，裁員關店、更換菜單、增加中大型加盟商、店面翻新、自營外賣等，幾番折騰下來，到了2021年，賽百味在美國的單店銷售額達到2014年以來的最高水平，全球銷售額從83億美元回升至94億美元。

見生意回暖，漢堡王的母公司RBI準備收購賽百味，但談來談去沒談攏，RBI估計也是窩氣，轉身就以10億美元的價格，收購了賽百味的競爭對手Firehouse Subs，看來，賽百味要的價，應該遠超10億。

用戶不愿意出錢，肯定是價值不夠。齊德喜再接再厲繼續整，到2022年，賽百味的業績報表竟奇跡般地回升到了104億美元，一年多賣10個億，該說不說，齊德喜這水平，那是相當湊合。當然，賽百味在中國的表現，是另一個話題，且問題很多，本文不再展開。

能營收100億，又在上升期，說明其潛力肯定在這個數字上下，2023年夏，賽百味終于把自己賣了出去，買方依舊是家私募股權機構，成交價為95.5億美元。

◎簡便快捷的后廚操作

功成身退天之道，去年賽百味發布公告說，齊德喜這位大神，會在2024年底退休。

如果不退，相信以齊德喜的能力，完全可以把收購賽百味的私募股權機構給賣掉。

火鍋人從賽百味身上，能看到什么

從賽百味的發展脈絡來看，早期能在麥肯盤踞十幾年的市場上殺出一條血路，得益于其“低卡低價策略”，切中時代進程的命脈。

做到低卡，不止是打概念，賽百味還做“開放廚房”，一招一式讓顧客看見，確實很健康；做到低價，一家店輕松可以，一萬家店就比較麻煩了，賽百味主打三明治，產品并不多，預制面包和原料的組合也是流水線模式，且不用加熱（賽百味主做冷食），如此一來，賽百味便降低了廚房設備和店鋪面積的需求，加上租金低，整體成本就下來了。

賽百味不像薩莉亞自產自銷，靠減少鏈路損耗、提升效率來降本，而是通過打磨極致單品來降本，另外，加盟成本低也是其快速擴張的原因之一。

操作簡單、加盟費低、投資小，僅憑這三點，足以引君入局了。

踩時代鼓點這事兒，火鍋人跟得緊，尤其是2020年后，從大店到小店、從凍品到鮮貨、從單點到自助、從預制到手工，從高額加盟費到0元加盟、再從加盟到聯營……火鍋的每一步都與時代和經濟相關。

另外，低價時代，大家也意識到供應鏈的重要性，很多供應鏈企業也因前端品牌的出圈而為人熟知，這些老生常談的話題，不再贅述。

在火鍋餐見看來，賽百味身上有兩點教訓值得借鑒，一是組織架構，一是引入變量。

先說組織架構。賽百味的直營店雖然自主性很強，但要是往上走，層級就十分明顯，是典型的金字塔結構，比如，如果你在村里開了家賽百味，往上依次有——代理商、城市代理、中國總代、亞太級總代（在新加坡），最后是賽百味美國總部。

鏈條太長，反應就慢，在瞬息萬變的市場，必須及時響應并反饋消費者。2007年時，中國一加盟商建議推出本土化產品，目的是做出適應國人口味的產品，這事兒一直拖到2016年，才上線了一款川香麻辣雞。

賽百味內斗很嚴重，又是一言堂，大家都怕背鍋，所以批個條子很麻煩，估計創始人活著，這款麻辣雞的上線時間還得往后拖。

所以，在組織架構上，無論是店面自身結構，還是從加盟店到總部，鏈路絕不可長，一旦形成層級，各種形式主義和官僚主義就會冒出來。

當然，一言堂的品牌也有大問題，老板的思想認識到了天花板，企業就只能往下走。

◎一直年輕的海底撈

再說引入變量。賽百味能賣出去，跟盈利有關，齊德喜是核心，前文已述，上臺之后，發布一系列政策，先是把不盈利的門店砍掉、裁員。

粗放加盟和門店密集，一直是賽百味的大病，跟長沙的茶顏悅色絕對有一拼，造成的結果就是大伙兒都賠錢，海底撈也遭遇過這種困境，后來楊大姐上臺，推行啄木鳥計劃，境況才得以改變。

當企業發展到一定程度、形成層級和流程固化時，不引入變量，企業會被慢慢拖死。

另外，引入的變量可以是具體人，也可以是模式模型，最典型的引入變量，要數被胖東來爆改的永輝，永輝因引入了胖東來的模型、制度和產品，門店大賣、股票上漲，因此——也賣了個好價錢。

◎自助成風

還有一些火鍋店引入變量模型，諸如將傳統點單改為自助模式，像程碟衣火鍋館就將一些下沉市場的店改為“程碟衣菜市場火鍋”，切中下沉市場的大眾需求，生意更為火爆；像珮姐重慶火鍋的深圳社區店，也較原有店面有很大變化，目的也是切合當下消費趨勢。

當然，如果組織架構改不了，又沒有變量可引，一直賠錢，那么，能賣就賣，賣不掉就徹底放棄，直接撤。

（本文轉載自：火鍋餐見）