本期訪談對象：山西嶺峰商貿有限公司創始人侯硯文

從兒童樂園領域走向至餐飲、零售，侯硯文所執掌的山西嶺峰商貿目前代理著萱子、KKV、肉肉大米、霸王茶姬、THE ROLLING 等品牌，重點布局北方地區，年銷售額達到 6 億元。

跨界不是一件簡單的事，特別是在篩選品牌的環節，侯硯文尤其謹慎，他強調數據的重要性，不僅會對不同商圈的門店表現進行評估，還要與同行品牌進行橫向對比；也注重產品的品類屬性，會仔細判斷其是否屬于剛需性消費；他還會密切觀察門店的實際運營表現。

侯硯文認為，一個品牌能否實現長久發展，與其決策層的戰略規劃有著密切關聯。本期《共贏合伙人》，侯硯文分享了他跨界選品、運營門店的心得。

01.判斷品牌類型：“規模”or“稀缺”

Q

品牌數讀：如何總結或評價您投資生涯經歷的幾個階段？

侯硯文：我們早期從事兒童樂園業務，當時市場處于空白期，我們擁有定價權，利潤空間較大，主要在山西省發展了10多家店，積累了啟動資金。隨著親子行業從藍海轉為紅海，我們開始拓展投資品類，涉足過飾品、化妝品等領域。疫情期間，零售業務受沖擊，我們又轉向飲品、輕餐、烘焙等餐飲品類，隨著消費市場變化，近年又布局了高端快餐“肉肉大米”，業務呈波浪式發展，沒有絕對的“高峰”一說。

Q

品牌數讀：篩選品牌的過程中，您會重點考察品牌哪幾個方面？

侯硯文：我們篩選品牌時，必須以數據為支撐，即便某個品牌全國僅一家店，也要分析它在不同購物中心的銷售波動，并對比同行水平，以此判斷品牌所處的市場位置。

以北京薈聚購物中心為例，若目標品牌在此類標桿商圈中業績領先，我們會評估自身能否在目標區域拿到對等的位置，以及該區域消費特征是否具有參考性。對于能在剛需型新商場穩定生存、且在各購物中心可復制的品牌比如米村拌飯、遇見小面，我們會將其納入規模化擴張的候選。

在項目定位上，我們會提前明確做“稀缺型” 還是 “規模型”：“規模型”需要進入一個好的購物中心提升勢能，然后快速搶占市場，但是優質商圈成本高、續約風險大，合同到期后可能因品牌競爭力下降被替換；“稀缺型”品牌，以“肉肉大米” 為例，因客單價較高、目標客群較窄，我們在北京只開10家店，但是這些門店都會落在頭部的購物中心。

Q

品牌數讀：如何判斷做稀缺型還是規模型？僅看客單價嗎？

侯硯文：其實關鍵還是看賣的東西屬于什么品類，大家日常消費的才能構成規模，客單價一般不會太高。你看霸王茶姬，他們的產品是經典的原葉鮮奶茶，市場教育做得足夠好，能夠適應很多場景，而且最有競爭力的是他們的自動化設備可以高效出品，只要選址不出現太嚴重的失誤，那么基本上每個商場它都合適。

相反肉肉大米，首先客單價就不低，人均90塊，單店投資也高，平均270萬。而且他們的產品比較挑人，適合喜歡精致一人食，戶外健身，以及敢于嘗試新鮮事物的年輕人，家庭客戶或者帶孩子的就不太感冒。基于它的消費畫像，我們就得去相對高質量高曝光率的商圈及購物中心。

Q

品牌數讀：如何判斷一個品牌可以實現長久的發展？

侯硯文：判斷一個品牌能否長久發展，核心看三點：

■ 品類潛力：所選品類需具備長期市場需求，例如剛需型或高頻消費品類，本身具備抗周期屬性；

■ 真實競爭力：關注品牌當前表現的底層邏輯—— 是依賴短期營銷、折扣促銷，還是憑借產品力（如餐飲的口感、服務體驗）、剛需屬性形成自然復購；

■ 企業戰略：考察品牌方的長期規劃，是否有清晰的產品迭代、市場拓展和運營優化策略，確保發展路徑可持續。

02.?

做好運營

團隊、選址很重要

Q

品牌數讀：您公司旗下這些快餐、茶飲、火鍋等品類之間可以實現資源互補嗎？

侯硯文：互補可能會有，但不是說都可以。從餐飲行業來看，能把全品類的中餐和西餐做好，運營能力很強，可視為第一梯隊。其次，具備快餐運營經驗的團隊跨界做飲品相對容易，反之，飲品從業者如果轉向快餐則需要學習。這種差異本質上與食材復雜程度相關—— 飲品食材組成最簡單，快餐次之，而正餐因物料種類多、制作流程復雜，對運營能力的要求更高。

Q

品牌數讀：怎么才能提高運營能力？

侯硯文：這分兩種狀態，對于初入行業、以1-2 家店試水或作為副業的小加盟商，選擇一個好的店長，多上心和品牌方學習，按照品牌方的標準化流程去做就可以了。而當發展到一定規模時，要完善組織架構，提升團隊整體水平、增強凝聚力。

我們公司各部門的負責人都有資深行業經驗，團結高效，不走形式主義，我認為要做到這點主要是內部把標準拉齊，保證分工明確，且互相之間有幫扶。

Q

品牌數讀：您代理這些品牌的時候，品牌方會給您哪些支持？

侯硯文：我認為規模越大的品牌，相對來說組織架構越健全，對加盟商的支持也更全面。以霸王茶姬為例，其跨區域支持覆蓋裝修、招聘、營銷等全流程，公司架構成熟完善，加盟商只需專注做好門店運營即可。當然，如果想要比較優質的購物中心的位置，加盟商可能還得靠自己努力。

Q

品牌數讀：選址非常重要，評估選址方面是否有一些經驗可以分享呢？

侯硯文：其實主要看品類屬性：如果是稀缺性品類，重點看輻射的客群夠不夠廣、商圈人流量夠不夠大；要是剛需性品類，租賃成本就得算細賬了。

舉個例子，比如我們某個品牌計劃在北京開 100 家店，肯定會規劃一部分高租金的核心商圈店作為品牌 “門面”，但最終回歸到生意本質，還是得看各方面的成本控制，把不同地段的租金占比算清楚，平衡好形象店和盈利店的比例。

Q

品牌數讀：您心目中理想的點位是怎樣的？

侯硯文：我覺得理想的點位首先得是城市里最好的商場，樓層肯定得是商場里人流最旺、消費力最強的，展示面越大越好，商務條件也別太苛刻，能兼顧這么多因素在一起。像我們在北京世紀金源開的那家肉肉大米，位置、展示面、人流都挺合心意，算是目前最滿意的店了。

不過我們這個品類有點特殊，客群主要是寫字樓白領和大學生，跟節假日商場里主要的親子家庭客群不太一樣，比如五一這種大假期，商場里帶孩子來玩的家庭多，我們的目標客戶放假了，客流反而會少點。但金源店開業不到一個月，在自然流量下，日均流水能到 3 萬 5，在北京所有門店里排第二，說明點位選對了，未來還有提升的潛力。

Q

品牌數讀：您認為品牌與加盟和代理商之間應該保持怎樣的合作關系？

侯硯文：我僅代表我個人觀點，說出來可能會得罪不少品牌，品牌和加盟商應該是“一條船上的人”—— 核心是攜手服務好消費者、一起在市場上賺錢。那些把加盟商當“提款機”、只想著收割加盟費，還有過度管控加盟商的品牌走不長遠。

有些品牌為了快速擴張規模，push 加盟商不斷開店，結果單個門店客流被分流，加盟商盈利空間被壓縮。或者為了短期利潤提高物料等加盟成長，加盟商迫于成本壓力，只能縮減人工投入，最終導致服務質量下降，傷害的是消費者體驗。

這種惡性循環里，加盟商為了自保，可能會降低產品標準，消費者覺得體驗變差，最后品牌口碑砸了，加盟商也賠了錢，看似品牌短期內規模做大了，實則是透支未來。

Q

品牌數讀：給新入行的加盟商什么建議？

侯硯文：首先，別急著入局，先想清楚這個品類適不適合做，是不是要自己做；

第二，要通過有效途徑，拿到客觀的門店銷售數據、利潤情況，以及建店成本等關鍵信息；

第三，評估品牌當下的市場表現，結合自己的資源和能力，判斷能否在對等的位置去落地。

（本文轉載自：贏商網品牌數讀）