最近，筆者受邀為一企業管理集訓班講授績效管理課程，有機會接觸到不同企業的管理人員，在課前的培訓需求調查中，筆者驚訝的發現，多達90%的管理者對本企業的績效管理效果不滿，認為企業推行績效考核多年，不見業績提升，反而成為各級管理人員的負擔，淪為“雞肋”，“棄之可惜，食之無味”，問題重重。是什么原因導致這些企業對績效管理想說“愛你不容易？”對此，筆者根據學員的反饋，結合自己長期的實踐經驗，對中國企業的績效管理亂局進行如下反思，以供大家“解毒”。

一、企業“東施效顰”式的績效管理

學員李先生所在L企業是A省一物流企業，區域網點已初步形成，員工離職率高達15%。企業為了提升企業管理水平，于一年前仿效其它企業，實施了360度績效考評。結果，每次績效考評過后，企業里總是人心惶惶，烏煙瘴氣，說什么的都有，原本和諧充滿朝氣的團隊變的矛盾重重，經營業績也并未因此提升，現面臨實施不下去的尷尬局面。這類績效管理亂象頗具代表性，在很多企業中，都似曾相識。是績效管理方法本身有問題還是企業實施方式有問題？筆者分析原因如下。

1.簡單“山寨”其他企業的績效管理方法

像很多績效管理失敗的企業一樣，L企業選擇了不當的績效考評方法。這些企業大都根據業界流行什么管理理論，企業就上什么。諸不知，諸如360度績效考評、BSC（平衡計分卡）等績效考核方法都被培訓公司夸大了作用，摻雜了不負責任的炒作成分。以筆者經驗，績效管理取得成功的企業都必然結合本企業經營目標、發展階段、管理風格及人文環境等因素，有針對性的開發符合本企業實際需要的績效管理方案，絕不是簡單、機械的模仿其他企業的績效管理方法，否則，十有八九將面臨績效管理的失敗。

2.考評方法與企業的發展階段不符

L企業實正處于創業發展期，企業戰略、組織架構、人員及管理方式等隨時可能變動調整，而360度考評實際上是基于企業發展成熟的基礎上，方可具備實施條件。此外，L企業各級人員分散作業，彼此并不熟悉。所以，每次到月末考評時，各考評人均面帶難色：張某某是剛來的新員工、李某某我又不熟悉，讓我怎么打分呀？

另外，L企業作為一家創業型民營企業，經營中為了節省人力成本開支，員工身兼數職很平常，考核人員和統計人員為了理清被考核者的工作角色，大量使用各種表單表格，花費了大量人力成本、時間成本，考核成本過大，得不償失。這樣的績效考評與實際情況嚴重脫節，最終淪為形式、走過場，對企業管理毫無幫助。

3.考評方法與企業考評目的不符

L企業開展績效考評的重要目的是提升公司經營業績，改善部門協作關系，360度考評其實并不是適宜這一目的。目前，市場上各大培訓公司紛紛炒作和夸大了包括360度績效考評在內的各種績效考評方法的作用，鼓吹這些績效考評方法可以“包治百病”。其實，以筆者多年經驗，無論360度績效考評在理論上有多么完美，在實踐中，至今未見過通過實施360考評就能將企業績效搞好的范例，包括筆者工作過的某外資企業。究其原因是360度考評并不是一套完整的績效考評方法，實際上其只是明確了考評關系，而考評關系在整個績效管理中并不重要。比如，在銷售型、生產型這種勞動定額比較清晰、突出的企業，那些所謂的360度考核關系實際是畫蛇添足，無謂地增加了考核的復雜性。所以，現在很多企業將360考評僅僅用于人事測評，改善受評者的溝通技巧、人際關系、領導力及行政能力，幫助考評對象從多角度發現自己的不足、長處和需要提升改善的方面，使其以后的職業發展更為順暢，僅此而已。

二、績效管理基礎薄弱

1.職位分析缺失

很多企業連基本的崗位說明書都尚未健全就開展績效考核。而績效管理是基于清晰、明確的崗位目標責任制基礎之上的，良好的職位定位制度規定了每一個人的職責、義務和權利，而且，這個“職責、義務和權利”必須是實實在在的，否則，將無法開展績效考評，因為績效考評系統其實就是管理體系中的“權責利”分配系統，一個企業連基本的職位分析都尚未健全，何談“權責利”分配系統的清晰、明確，從而會導致績效考評指標無法分解，績效因果關系混亂。

2.目標管理缺失

很多企業的經營目標與企業的績效考評目標互不兼容，老板忙一套，下面的職業經理人忙一套，老板抱怨績效考評對其企業益處不大，職業經理人抱怨老板對績效考評不夠重視。

3.檢查反饋系統缺失

檢查反饋系統是任何管理模式中必不可少的一環，若企業沒有建立有效的檢查反饋系統，將導致企業各項管理的實際狀態都被掩蓋在冰山的水平面以下，不被大家認知，使考評沒有落實點，考評人無法提取真實、準確的數據。這個道理雖然很容易理解，但筆者在多年職業生涯中發現，真正將此做好的企業并不多，那些成為行業標桿的企業，在這方面無不做的扎扎實實。所以，筆者甚至認為健全有效的檢查反饋系統是標桿企業區別平庸企業的重要特征之一。

三、績效管理體系化薄弱

績效管理是一個完整的PDCA循環系統，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效結果的利用和開發環節，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。很多企業只有績效考核沒有其它環節，導致績效考核淪為企業扣罰員工的工具，忽視了績效管理的真正目的是持續改善、不斷提升企業及員工的各項業績指標，使其雙方利益邊際效用最大化、最優化。

怎樣建立卓越的企業績效管理體系，構建整個企業的價值評價系統，往往不是企業人力資源部的職責權限可及，這需要企業總經理從企業戰略、管理思想體系、價值評價體系等方面統籌設計。所以，很多標桿型企業，往往都有一位充滿智慧、有著先進管理思想體系的精神領袖，只有這樣才能有效塑造企業一流的績效管理思想、管理體系，否則再好的績效考評方法都無法充分發揮其應有的作用。

海爾的OEC管理（Overall Every Control and Clear）管理就是中國企業績效管理體系最為經典的一例，它有著特別嚴謹的價值反饋評價體系。OEC管理全面關注5W3H1S九個控制要素（目的、標準、地點、責任人、進度、方法、數量、成本、安全），巧妙而嚴謹地將績效管理體系融入企業日常管理體系，讓績效管理有血有肉，實實在在。

四、績效管理的戰略性不夠

戰略總讓人感覺高不可攀，在許多企業里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認為這是企業“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，出現高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰略是什么?”的局面，導致很多企業在制定企業績效管理方案時根本未聯系到企業戰略，使績效管理與企業戰略嚴重脫節。

筆者用測試方法，讓一些企業的老總列出公司的戰略決策和戰略性工作，然后再讓該公司各部門總監寫出他們認為的公司戰略決策和戰略性工作，統計發現，結果完全“南轅北撤”，答案多達幾十種，基本上都人云亦云，說不清楚。同樣，讓該公司各部門總監寫出所在部門最為重要、事關部門戰略的工作，然后，讓其下屬填寫該部門最為重要、影響全局的關鍵工作，結果發現只有極少數下屬能與上司認識一致。在很多時候，上級管理者都想當然認為下級已經領會并貫徹了上級的意圖，實則不然，更何況公司的戰略部署。有一位學員，就職于一家五星級酒店，“習李”新政后，公司的經營戰略從原來的以開發政務消費為主調整為以開發公司商務消費為主，可是該酒店銷售部門的績效考核還停留在以政府消費接待業務為主的考核層面。

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