最新一輪的人才“泄洪”，將從根本上改變餐飲業的發展速度和質量。

比如，當前餐飲業面臨“數字化”、私域流量等新玩法。這對于傳統餐飲人來說，需要學習。但是對于互聯網人才來說，這是人家的基本功。

地產裁員30%，餐飲注冊量卻增長113.3%，跨界人才正批量涌入餐飲？

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當地產、教培、互聯網大廠、外貿和文旅行業紛紛在裁員，屢屢遭受疫情沖擊、但又往往是最快速恢復煙火氣的餐飲業，正在成為“人才泄洪區”。

和上世紀90年代那波“千軍萬馬進餐飲”的小浪潮相比，這一輪入場的新餐飲人，餐飲業的人才競爭，到底有啥不同。

圖片來源：攝圖網

01 餐飲業成為人才“泄洪區”

去年差不多這個時間，19家互聯網大廠紛紛被曝出各種裁員現狀。

事實上，裁員早就開始了。一位騰訊的員工稱，從今年7月份開始，部門領導就已經口頭發出裁員預警，表示今年因為業績不好會裁一波人，讓大家都做好準備。

“9月就開始，部門被裁的人有20個以上，一半人都走了。”

除了互聯網行業的人才，人才泄洪的行業，還有教育培訓和房地產。三大行業人才同時“泄洪”，餐飲業成為“泄洪區”。

因為，餐飲業的天然屬性是“民生”經濟。而曾經，楊國福麻辣燙那一代餐飲業的崛起，就受益于此。

在2001年清華大學的一項調查中，50.2%的下崗人員都選擇了商貿餐飲業作為自己的就業意向。

一來，餐飲的就業門檻看上去是最低的。尤其是麻辣燙，因為不用請大廚，所以不論技術門檻還是資金門檻都比較低。

二來，吃飯是剛需，只要價錢合理，總有相對應的消費者。而麻辣燙和沙縣小吃的迅速發展，其實正好對應了我國改革開放和城市化進程中，流動人口大量爆發的階段。

而最新一輪的人才“泄洪”，將從根本上改變餐飲業的發展速度和質量。

比如，當前餐飲業面臨“數字化”、私域流量等新玩法。這對于傳統餐飲人來說，需要學習。但是對于互聯網人才來說，這是人家的基本功。

圖片來源：楊國福麻辣燙

02 守成很可能失掉老本

每個轉型期，都很殘酷。不僅連一個守成的機會都不給你，甚至還可能讓你一無所有。

比如去年年底的時候，新元素倒閉，讓很多餐飲人唏噓不已。同時，大家也很清楚：這只是一個開始。明年或將更慘。

疫情模式下，餐飲如何轉型呢？

首先，我們要明確并統一認知。

疫情已經持續兩年了，餐飲人應當學會適應疫情模式的不確定性，實現轉型。化悲觀為樂觀的說法是，經過疫情模式“錘煉”之后，餐飲企業將成為真正的“新餐飲”。

其次，要明確希望和方向。

餐飲業經過了兩個轉型期。

上一個轉型期，是2012年的“國八條”推出之后，高端宴請衰敗，市場化餐飲崛起。

而這一個轉型期，是疫情發生之后，堂食被禁止，外賣和線上成為重要渠道。并且，經濟壓力倒逼，價格成為核心競爭力。

這兩次轉型期，都有餐飲企業失敗落幕。之前的代表品牌是湘鄂情和凈雅，而這一次是新元素。

湘鄂情定位中高端餐飲，成立于1999年9月。10年之后，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在國內A股上市的民營餐飲企業。

2012年，控制公款消費的“國八條”出臺，中高端餐飲面臨轉型。湘鄂情將重點轉向發展大眾餐飲，但是并不成功。此后又做多種嘗試，轉向餐飲投資平臺等，最后都以失敗告終。

另一個讓人唏噓的是凈雅。凈雅集團總經理張桂君曾在一個論壇上以“失敗者”的角色現身說法。他認為受傳統思維局限、缺乏勇氣改變，導致凈雅這個28年的餐飲品牌瀕臨死亡。

而同時期的大董，反而通過菜品創新和服務升級應對“八項規定”的嚴格條例，實現了轉型。

這一次的轉型期，新元素之所以失敗落幕，很大程度上是缺乏改變。

新元素成立于2002年，一個將近20年的品牌，落幕了。但是它把責任都推給了疫情，卻忘記了自己在2年的時間都沒有主動轉型。

有消息者認為，雖然新元素依舊有許多擁護者，但最終品牌倒掉，與越來越多“食材不新鮮”“難吃不劃算”“服務態度差”的評價不無關系。

也有人從定位角度分析認為，新元素仍然在于創新力不足，最終造成價格和定位的尷尬：比它便宜的有更多選擇，比它貴的多是走更洋氣的網紅餐廳路線，夾在中間顯得“里外不是人”。

03 技術背后是人才

雖然最近關于“新冠大流行何時結束”引發熱議，但2022年年初的“疫情倒春寒”，著實難以讓我們輕易對新冠疫情徹底過去，保持盲目樂觀。

假設疫情模式還將持續一段時間，不定期、散點式的爆發還將持續一段時間，餐飲業總有一部分門店會在靜默管理或臨時防外溢管控區中被波及到。

在這樣的前提下，餐飲業該向何處去？方向早已經清晰——數字化和私域流量。

對比上一輪餐飲市場化的浪潮，其實最具變革的力量，不是產品主義、不是食材升級，而是O2O技術的賦能。

而這一輪餐飲轉型，最具有變革的力量，就是大量的互聯網人才。

我們注意到，同樣疫情之下，傳統餐飲品牌在退縮，關店。而新興品牌在擴張，瘋跑。

比如五爺拌面，3年突破1000家門店。

比如夸父炸串，2年突破1000家門店。

除了加盟模式的優勢之外，這些品牌都采用了互聯網技術，實現數字化管理，從而避免規模過大之后的失控。

疫情之下還有第二個現象，就是“線上線下融合”。

因為疫情關店堂食倒逼餐飲加大“線上化”；而流量太貴，又把餐飲逼到“線下”。最終，就是“線上線下融合”。

比如，和番丼飯先從線上外賣做起，做成頭部品牌之后又轉向線下門店，實現了“線上線下融合”。其中，線下賺取成本，線上賺夠增量。

疫情之下還有第三個現象：時代加速淘汰人，必須用年輕人獲得業績增長。

前兩天，一個餐飲人給我表達了一個血淋淋的現實。“外賣正在淘汰40歲以上的人，因為我看不懂啊。”“我也想明白了，我要選項目，就選那種不能被網絡替代的。”

當傳統餐飲人還玩不轉網絡時，被稱為“網絡原住民”的新人類，已經開始成為餐飲主力軍。

數據顯示，餐飲業的消費者和從業者都逐漸年輕化。2021年11月數據為參考，95后和00后從業者占比分別為22.42%、24.15%，合計幾乎占據餐飲行業整體從業者的“半壁江山”。

因此，餐飲轉型路徑已經非常清晰了，就是從產品競爭轉向人才競爭。而留給你的選擇只有兩個：要么人才為我所用；要么被人才打敗。

本文轉載自餐飲新連鎖，作者：道哥王新磊