“顧客根本不進店，客流下滑嚴重”、“四五月營收近乎攔腰斬”......

相信不少火鍋老板都面臨此等窘境，很多門店寄希望于“抖快紅”+推廣通，甚至卡通人偶發傳單，才勉強維持門店正常運轉。

顧客進店消費為何如此之難？

01

商家炮轟價格戰

顧客：“哪家打價格戰就去哪家”

最近，重慶一家火鍋店老板“閑來無事”，做了一個小調查，他喬裝成顧客，跟同一商圈內的等位顧客搭訕，問大家為什么選擇這一家火鍋店。顧客們回答最多的卻是，“同品類味道基本上都是大同小異，在哪家吃都一樣。”“哪家開業去哪里，哪家打價格戰就去哪里。”

他表示，大家同在一個商圈經營，明面是競爭對手，其實也是兄弟姐妹，沒有必要小范圍內耗。破圈的方法還得是抱團取暖。

競爭加劇、低價競爭已經成為行業劣幣驅逐良幣的表現方式之一。

對此，胡慶一重慶老火鍋創始人周亞超認為，整個餐飲大盤還在增長，說明客流沒有減少，消費需求沒有萎縮，顧客不進店，更多的是單店的體感，而不是全貌。

周亞超認為，有更多的人和錢進入了餐飲行業，原有的客流被分流了，這也必然導致競爭加劇。至于說利潤下降，嚴格意義上來說是行業繁榮、競爭加劇的必然結果。

也有餐飲老板認為，平臺經濟就是會把流量給到頭部的20%，餐飲勢必跟平臺經濟一樣，出現馬太效應，導致80%的門店認為客流量不佳，門店唯有去爭當那20%的強者。

Tips：當競對給顧客提供了更優質的選擇，門店無法給顧客帶來記憶的痕跡，無法成為顧客的首選。競爭加劇，顧客分流，一定會發生，側面也證明門店沒有那么強大。

但好消息是，分流可能是暫時的，唯有在體驗感、性價比、產品都做出超乎預期，才能真正鎖客。

02

火鍋流行起“小輕快”

細分品類增多，平替也在增多

從去年至今，渣渣牛肉、奪奪粉、云貴酸湯等細分品類頻出，火鍋已經出現了近10個細分品類，品類井噴式出現，甚至把餐飲未來2-3年的品類幾乎給透支了。

細分品類的增多，給顧客帶來了眾多可以嘗鮮的門店，加之新店的不斷開出，優惠活動、新店請客3天等一系列營銷活動跟進，讓新品類一出現就加入了價格戰陣營。

這些新品類都有一些基本共性，主打性價比，火鍋快餐化，輕社交。這些屬性都指向了消費降級下，大眾開始轉向“尖貨平價”的火鍋店，甚至是尋求火鍋平替。

比如小火鍋的表現亮眼，今年前五個月，全國新增“小火鍋”相關企業1500余家。火鍋餐見在不少商圈發現，小火鍋門店常常出現一位難求的場面，30多元的客單，可以嘗到近百種菜品，而不少小火鍋也在走產品升級，有的無異于火鍋大店的菜品品質。

此外，盒馬鮮生的一些門店內，也出現了旋轉小火鍋，沒有明顯的招牌，只打出“旋轉小火鍋”的字樣。

火鍋餐見曾詢問相關服務人員，其食材確實是超市產品直供。從現場的客流來看，30個左右的座位已經接近滿員。

Tips：現階段，一些顧客已經出現了對大牌祛魅、尋找平替的消費觀。品牌、門店需要思考的是，吸引顧客的真正價值點在哪里？

在消費下行的陰云下，各家在做好撫慰顧客價格敏感的同時，又能滿足顧客到店的理由，以及情緒價值點，在最大程度上減少流量下滑，增加吸客到店的概率。

03

差異化成競爭主旋律

門店差異化的籌碼也在升級

一提到差異化，很多人往往會想到，是不是要花錢裝修得不一樣？其實這只是表面功夫。

大家更需要思考的是，在方圓3-5公里的范圍內，你的火鍋店既不是顧客心里的第一，也不是顧客的唯一，顧客進店就是偶然，顧客不進店就是必然。

那么，問題如何解？

一種是更好。在如此內卷的火鍋市場，大家都在選擇更好的食材，甚至直達原產地，選用地標食材。很顯然當大家都在更好上下功夫，“更好”只是基本功。

另外一種方式就是做不同。做不同的人群定位，不同的需求定位，亦或是不同的場景。

拿人群定位來說，比如芳竹園火鍋，消費人群多以家庭聚餐，以及周邊社區年輕人輕社交聚會居多，瞄準家庭、親情、友情打感情牌，就是突出了差異。此外，鍋底免費，又強化了這些人群進店的理由。

現今，顧客對價格敏感，很多門店在價格能見度上進行突顯，比如門頭印上葷菜最貴19.9。

再如，近些年火鍋流行廢墟風，低成本裝修、做舊，已經不稀奇，反而也會產生審美疲勞。像南充的花海牛火鍋，其中一家門店采用了現代科技感的廢墟風，立馬突顯風格的差異性。

而現如今流行的山野風，也是對原有風格的顛覆，突出差異感。

其實，只要在產品、性價比、有趣、社交屬性等層面給予顧客差異化理由，跟同一條街上的火鍋店有所不同， 就有勝出的可能。

Tips：當產品的差異化壁壘在降低時，門店的差異化的競爭變成了細節的差異化，對一門生意理解高度的差異化，也不乏投資額度的差異化。

04

顧客與老板都有“內心戲”

顧客不說，老板不查

有時候，顧客初次到店體驗，獲得真實反饋并不容易。

首先，顧客對當天的體驗，不一定會說。比如火鍋餐見曾在鄭州體驗一家樂山翹腳牛肉，產品跟四川的風味相差甚遠，拋開口味差異，從客觀角度來說，跨區域標準化、復刻發源地本身不易，但差異十分明顯，很容易勸退顧客不再復購。

一般而言，這類產品體驗很難跟店員、老板去反饋溝通。

難點二，有些門店有反饋機制，店員也會執行。但門店為了某些方面的流量指標，需要顧客對門店進行打卡、發圈，或是小紅書，再進行贈品獎勵。這時候，顧客有種“吃人嘴短”的心理，往往把真實想法藏起來，但真實的訴求沒有被解決，很可能不再復購。

對此，有火鍋店老板超前一步。像是蜀芳珍火鍋的總經理張飛，會經常在收銀臺觀察門店的細微情況，哪些是常客是否需要特殊照顧，哪些顧客招手店員有沒有看到，顧客有哪些反饋老板親自去解決等，把幕后老板的身份放一放，反而離顧客最近，最能體察顧客的真實反饋。

當然，對于連鎖品牌、跨區域管理而言，難以對顧客反饋做到面面俱到，管理機制、數字化手段都是彌補“山高皇帝遠”的好方法。

Tips：在一些區域市場，門店下滑并非完全是環境因素，門店的培訓、運營細節、管理是否到位，都決定了顧客到不到店，顧客的選擇項有很多，有時候不是競爭對手太強，而是內部太松，漏洞太多。

總結

顧客是否進店因素雖然復雜，但都不外乎產品、服務、體驗等最為基礎的層面。

當然，消費環境、消費信心也是極為重要的因素，但這些不能完全成為左右生意的理由。

生意的第一責任人是創始人、門店老板，責任人雖然有時候難以親力親為，但力求心中有數，哪里該亡羊補牢了。

本文轉載自火鍋餐見，作者：大龍