李薇（化名）的經歷頗具代表性，早年從事外貿行業的她，于2018年投身正值風口的茶飲市場，憑借敏銳的市場嗅覺和有效的運營管理，迅速擴張，她曾一度管理著橫跨多個主流品牌的二十余家門店。

然而，多年深耕茶飲“紅海”的經歷，也讓她深刻體會到該賽道的激烈競爭與內卷：品牌生命周期短、食安風險潛伏以及對捕捉轉瞬即逝的市場熱度的極度依賴。

她坦言，運營茶飲品牌，時機至關重要，開店時機直接影響回報周期，且部分品牌勢能的快速衰減，使得持續規模化擴張充滿不確定性。

在2023年底，李薇決定，逐步收縮其在茶飲領域的布局，將精力與資源“All-in”到現制冰淇淋品牌——野人先生。

截至目前，她簽約了21家野人先生目前已全部開業，同時其公司還管理著剩余的十余家茶飲門店，總數將達到三十余家。據其透露，目前門店年營收已破億。

值得注意的是，其冰淇淋門店的拓展并未受季節限制，有近半數是在冬季簽下并籌備開業，這與她對茶飲“趁熱打鐵”的經驗形成了鮮明對比，背后是對該冰淇淋品牌長周期生命力的判斷。

為什么她會選擇從茶飲轉向冰淇淋？all in野人先生的背后又有哪些洞察與思考？

幾乎開遍了主流茶飲品牌

品牌數讀：你是什么時候開始做加盟的？之前的從業經歷是否對加盟有幫助？

李薇：我是從2018年開始做加盟的，加盟的是當時特別火的一點點。加盟之前我是做外貿的，跟餐飲完全沒有關系。是因為有朋友在其他區域開了一點點，覺得挺好，我就嘗試了一下。

品牌數讀：這些年你都加盟過哪些品牌？是不是主要集中在茶飲？

李薇：是的，早期主要做飲品。除了一點點，還做過茶百道、一些檸檬茶品牌（比如林里）、喜茶、霸王茶姬等，總結來說除了蜜雪冰城之外的主流茶飲品牌基本都開過，最多的時候，各品牌加在一起有二十幾家店。

品牌數讀：你現在總共有多少家門店？野人先生目前的情況是怎樣的？

李薇：目前茶飲還剩下十幾家店在運營。野人先生這邊我簽了21家店，目前已經全部開業了。所以我們整個團隊現在負責的總門店數是35家左右，算是巔峰狀態了，根據目前數據來算整體年營收大概在1.2億左右。

品牌數讀：是什么讓你決定將在飲品行業積累多年的資源和精力，幾乎全部轉移到野人先生這個冰淇淋品牌上？甚至在冬天也大量開店？

李薇：最核心的原因是我判斷冰淇淋這個賽道，尤其是野人先生這個品牌，它的生命周期會非常長，不像很多飲品品牌勢能下降那么快。我覺得野人是可以讓我做到退休的事業，我對它的產品（用料好、健康）和品牌有自信，認為它短期內難以被模仿，這種長期的穩定性對我非常有吸引力。

模式上，最核心的是“試吃”環節，這讓顧客完全不會踩雷，增加了購買意愿和發現驚喜口味的機會，轉化率很高。同時，雖然是冰品，但服務很熱情、有溫度，注重提供情緒價值和客戶體驗，這和很多傳統冰淇淋或快消飲品很不一樣。

所以在冬天最冷的時候，我一下就簽了11家店，因為我不擔心它像飲品一樣兩三年就過氣。另外，這個品牌解決了之前我團隊人員的“出路”問題，給了他們一個穩定的、可以長期做下去的平臺。

茶飲與冰淇淋有何不同？

品牌數讀：之前茶飲的經歷中你“踩”過哪些坑或者學到了什么？

李薇：之前確實踩過一些坑。比如在杭州開過一家房租比較高的飲品店，因為競爭太激烈最后算下來其實是賠錢的，也經歷過一些品牌的食安風波。

最大的感受是，茶飲品牌生命周期相對較短，更新迭代非常快，抓住品牌剛火、勢頭正猛的時候開店非常重要，同一個品牌春天開和冬天開，回本周期完全不一樣。很多品牌可能火個半年、一年就開始走下坡路了，當你想開多家店時可能都不一定敢開了。

品牌數讀：那你是如何判斷一個品牌是否有潛力、值得加盟的？

李薇：對于茶飲品牌，主要是看熱度。我會去不同城市看，結合外賣平臺數據、現場排隊情況、小程序顯示的單數或杯數等，基本能估算出日均和月均業績。

同時我還會觀察門店用料，大致判斷毛利水平，茶飲很大程度是看品牌勢能和市場熱度。但野人先生是個例外，當時它在北京還沒開放加盟，我沒有任何數據參考，也沒做任何調研，就是自己吃了兩次，覺得產品好、模式好，加上和創始人面談時感受到他的真誠（他一直在強調業績沒飲品高、有關店等風險）就決定做了，算是最“冒險”的一次。

品牌數讀：茶飲和冰淇淋這兩個品類在選址上的差異會很大嗎？

李薇：剛開始我還是沿用做飲品的思路，覺得人流量大的地方就好，總想往商場的B1、B2 層擠。但實踐了大概半年才轉變過來，發現這個思路是錯的。因為B1、B2通常小餐飲多，客單價低，環境嘈雜，不適合野人這種需要一定空間進行試吃、體驗、甚至排隊的模式，即使人流量大，轉化率也可能很差。

野人的客單價相對較高（上海均價40元左右），需要匹配的客群和消費場景。現在我們選址不再只看人流，更看重“有效客流”和“轉化場景”。比如會優先考慮能覆蓋大量家庭客群的社區型商場，哪怕它整體人流不是最大。位置上，不需要絕對的C位，但鋪子的動線要能讓顧客方便地進店或在店門口完成試吃。

我們判斷，只要能讓人試吃到，業績就不會差。而且事實證明，上海業績靠前的店很多都在郊區這類社區型商場。

品牌數讀：環球港是上海非常大的購物中心，聽說你在那里開了兩家店，這是基于什么考慮？

李薇：環球港B2的店開業后生意非常好，排隊情況比較嚴重。商場方主動找到我們，希望我們在三樓（主要是兒童業態和餐飲）再開一家店，以此分流顧客，提升樓上顧客的消費體驗，他們甚至為此做了詳細的分析報告。

一開始我們也有顧慮，擔心會影響樓下店的生意，但經過商場方的細致分析和我們現場考察，覺得他們的邏輯是對的，樓上的客群（兒童、大餐后）和場景確實非常匹配野人的產品特性（健康、解膩），而且能解決樓下排隊過長的問題。

最終開了之后，發現樓下店的業績不僅沒受影響，反而還有增長，樓上新店的表現也很好，證明了在一個大型商場內根據不同客群和場景開設多家店是可行的。

團隊建設是成功的關鍵因素之一

品牌數讀：你似乎很重視團隊建設和員工管理，能具體談談管理理念和做法嗎？

李薇：我覺得團隊是成功的關鍵，我的管理理念核心是“讓員工開心，客戶才能開心”。

架構與分工。我們有清晰的層級，從我（負責開發選址和總體策略）、合伙人（運營主管）、區域督導、片區店長（管4-5家店）、到門店雙店長（正/副），層層分擔管理職責，確保運營能做細。

人員儲備。我們非常注重人員培養和儲備，簽了21家野人店的時候，每家店的店長都已經安排好了，此外還有大概10個店長在“排隊”等著接手新店，這些儲備店長會先在我們現有的野人門店工作學習，確保他們熟悉模式和要求。

股份激勵與薪酬。我們大量釋放股份給核心員工（運營主管、稽核、店長），讓他們成為合伙人，真正把店當成自己的事業來做。一家店通常配兩個（合伙）店長。同時，我們給的崗位工資本身就比較高，并且不會因為員工入股了就降低工資或福利，晉升通道也暢通。我認為店長首先是優秀的管理者，其次才是合伙人。

賦權與信任。做野人先生后，我反復強調“不允許壓縮損耗”，試吃等損耗占比不能低于15%，低于了反而要找你談話。我給每個伙伴“老板的權利”，可以隨意贈送給顧客品嘗，不需要有成本顧慮。

我認為只有讓顧客充分體驗到產品的好，才能帶來長期的復購，這點投入是值得的，絕不能為了省這點錢犧牲客戶體驗和潛在轉化。我要的是門店長期健康的增長，而不是短期的利潤最大化。

品牌數讀：想嘗試加盟的小白新手與你這樣的職業加盟商相比，主要區別在哪里？

李薇：其實區別還是挺大的。首先心態與抗壓能力，職業加盟商經歷得多，更能理解投資有風險，對初期可能出現的業績低谷有預期和承受能力。新手可能期望值過高，遇到挫折容易心態失衡。

資源與儲備。我們有成熟的團隊架構和大量的人員儲備，可以快速開店并進行有效管理。小白通常是單打獨斗，人員招聘、培訓、管理都是挑戰，員工流失風險也高。

運營深度與應變。專業團隊能更深刻地理解商業模式的細微差別，并根據實際情況調整策略。比如，野人一個店我敢配8個人去做試吃轉化，小白可能基于成本考慮就不敢這么做，結果業績就會差很多。專業團隊也更能熬過開業初期的低潮期，持續優化運營。

對行業的理解。隔行如隔山。我雖然在餐飲業多年，做冰淇淋也踩了半年選址坑，小白跨行業更容易想當然，對很多運營細節、風險點缺乏認知。

品牌數讀：那你有什么給新手的建議嗎？

李薇：盡量不跨行，最好在自己熟悉且專業的領域去做。同時，要認識到創業有風險，投入的資金應該是自己能承受損失的范圍。

親力親為或找對人也很重要。如果不能親力親為去深入了解，那就要找到非常專業且值得信任的合伙人或職業經理人團隊來合作，否則風險很大。不要只聽品牌方畫餅，要自己研究透徹。

調整心態。不要只看短期熱度，如果是做需要長期經營的品牌，就要有長期投入的心態和耐心。

（本文轉載自：贏商網）