邁向開放聯營的元年，和府按下提速擴張鍵。

2024年到來前，和府撈面換了新面貌。

12月22日，江蘇如皋，和府撈面創始人李學林在品牌2024年戰略會上，正式披露品牌2.0升級計劃，簡而言之，和府撈面產品升級將圍繞“養生、綠色、普惠”展開，價格帶進一步拓寬，價格進行分層，突出品質性價比，并提出“找朋友、向下沉、出海去、深布局”的戰略方向。

這家中式面館連鎖品牌的前述表態，看起來野心勃勃，一系列重要業務動作也隨之揭示。核心體現在門店端，和府撈面旗下品牌預計將全面提速擴張，開放聯營合伙人模式，在目前直營門店500+門店基礎上，保持初心，開啟下一個十年，向著20000家店長遠目標邁進。

強增長預期背后，即將到來的2024年，對于和府撈面有著特別的里程碑意義。此前2013年，和府撈面在江蘇如皋開出第一家門店，截至2023年的前十年，他們將門店數更新至500+。這一數字可能不算驚人，但值得注意，他們是走直營路線，且是高線城市的高勢能門店。

500+門店顯然不僅是一個數字結果，第1個十年，是和府撈面品牌的1.0階段，他們用“書房養心面”，將面館這門傳統生意重新做了一遍。其中，既包括打造出了“慢生活”的面館新模型，2000+萬會員基礎的門店數字化范本，以及整套行業高標準化的供應鏈和產品體系。

和府撈面取得的發展成就，已經獲得市場的充分認可。根據全球知名增長咨詢公司沙利文最新發布的《中國粉面行業藍皮書》數據顯示，截至2023年9月，在國內粉面市場，和府撈面是直營收入第一，直營收入增速和直營門店數增速均領跑行業，位居中式面館第一品牌。

十年時間，一碗中式養生面，和府撈面悄然長成了中式休閑快餐龍頭。而在新的十年伊始，和府撈面則希望腳步更快一點，將2024年作為“開放聯營的元年”。這也意味著，較于之前1.0階段的直營模式，和府撈面將在2.0階段，正式向社會開放供應鏈和品牌管理體系。

01

萬店的確定性機會

20000家店并非一句簡單的口號，而是有著確定性的發展機會。

與常見的街頭快餐面館不同，和府撈面是用休閑快餐的方式重新做面館。“快餐解決吃飽的問題，休閑快餐解決的是品質剛需，”李學林告訴36氪，可能50%-60%的人吃面是為了吃飽，但也有一些人“吃飽的同時也要吃好”，前部分市場供給量太大，而和府撈面服務的就是后面那一部分品質剛需。

在中國休閑快餐市場，肯德基、麥當勞頗具突出代表，二者合計有約近2萬家店，產品價格帶在30-35元左右，且前述品牌還在持續擴張當中，新十年均向第二個萬店探索。從整體行業看，35元價格帶、2萬+門店已經驗證成立。和府品質堅持了十年，如今不降品質的價格下探，有萬店沖刺之勢。

事實上，和府撈面所屬的中式休閑快餐，市場基礎遠大于西式休閑快餐。根據沙利文相關數據統計，整個快餐市場，中式快餐長期占比達七成左右。口味習慣來說，面條食用頻次也遠大于漢堡，但前者連鎖化率仍處于初期階段，品牌化潛力巨大。此外，針對不同市場業態，和府撈面還會以多店模型靈活配置，比如交通樞紐版本、川渝地區版本等。

之所以能夠成功跑出，和府撈面也是踩到了中餐業連鎖化的黃金窗口期。相關數據統計，過去十年間，中國快餐連鎖化率實現了接近翻倍增長。借助消費升級、數字化能力以及外賣、直播等創新渠道發展機遇，一大批餐飲品牌新勢力順勢誕生。

在時代機遇面前，和府撈面選擇走了一條更難走的路。

以肯德基、麥當勞為代表的西式快餐，在崛起同時搭建起了以雞肉、漢堡為核心的西式快餐全產業鏈，為后來者們鋪平了道路。而和府撈面所做的中式品質面館生意，產業鏈彼時很多還只是空白，一切需要從零建立。此外，較于良莠不齊的餐飲加盟，和府撈面采用的直營模式擴張難度更大，對人才體系、運營效率以及供應鏈能力，也提出極高的要求。

和府撈面完全可以跑得更快。他們一直頗受資本市場青睞，其中在2021年E輪融資時，斬獲了當年面館最大單筆融資金額，且這還是拒絕了估值更貴的投資前提。一個在投資圈廣為流傳的故事是，創始人李學林彼時最終選擇了70億估值，而非140億估值的投資，用他的話說，“人要自知，照鏡子，擠水分。該是你的才是你，不要貪婪，要選對的，而非貴的”。

彼時，中餐融資熱正處于鼎盛時期，面館品類也被資本密集押寶，動輒“單店1億元”估值水平。而和府撈面的這一選擇，讓他們在當時看起來更像是異類。但這一冷靜決策很快便被驗證了前瞻性，此后2022年，餐飲投融資轉瞬降溫，加上疫情影響，一些頂著高估值光環瘋狂擴張的餐飲品牌，轉瞬迅速衰落甚至倒下。

“人要有自知之明，面臨誘惑的時候要懂得拒絕。合適的最好，但合適的尺度心里要有數。”談及當時這一決策，李學林告訴36氪，和府撈面可能比一般的品牌做得好一些，但如果按照全球頂級品牌公司的標準來看，和府其實還差距很遠。

這一判斷源于李學林的謹慎樂觀。他告訴36氪，品牌發展過程中，不可避免會經歷經濟周期、政策變化、品牌老化、渠道變革等“非常多的不確定性”，雖然1-2年發生什么事難預測，但放在長周期看，概率是很高的。創業者需要考慮到各種不確定性，并預想好解決方案。

“你早知道黑天鵝長什么樣，來的時候才不怕，因為心里早就想了100種解決方法。”李學林告訴36氪，遇到重大問題時，他會站在兩個角度考慮：第一，從未來看，今天應該做哪些事情對未來會有影響？今天的困難對未來是否致命？第二，假如從第三方視角，這個問題是否是在沒有利益相關的情況下，做出的公正判斷。

較于一些從業者的盲目樂觀，這種“未雨綢繆”有其必要性，一個殘酷的現實是，盡管餐飲業持續繁榮，但死亡率并不低。李學林很早便察覺到“餐飲最難的是可持續性。”并且早在8-10年前，便知道黑天鵝這一天總會來的。

李學林向36氪強調，和府撈面過去是順勢而為，即是消費升級浪潮，“一開始其實我沒想那么大，開幾百家店我覺得挺開心的。”他告訴36氪，如今和府撈面也在重新規劃新的發展方向，并樹立了一個更長遠的目標，“做一家全球性、普惠性的精品性服務品牌”，為更多國人服務，讓世界上每個街道都有中國味道。在他看來，這是一個“有擔當的轉型”。

02

把錢花在刀刃上

“萬店模型”是今年餐飲業的年度熱詞，對應著規模化、大單品、高效運營的行業發展典范。盡管喊出萬店口號的餐飲品牌不在少數，但從結果來看，“萬店”并非絕對的壁壘，甚至不乏類似的頭部品牌，門店數破萬又調轉向下的前車之鑒。

“增長一定是有邏輯的，是規劃的成果，而不是野蠻生長的結果。”李學林告訴36氪，擴張出現失控問題，核心是產品創新能力、對人員的管控力不足。

餐飲業是典型的勞動密集產業，且人員流動性較大，在規模化過程中，如何管理好人員，標準化輸出產品和服務，是多數餐飲企業始終面臨的棘手難題。

在1.0發展時期，和府撈面選擇聚焦視線，圍繞交通樞紐和購物中心高勢能場景，打造高標準化店型。其中一個重要課題，便是降低對人的依賴，并在多年前實現了“規模化可控”。

“對于和府來說，一年開1000家店和開100家店，管控難度是一樣的，”李學林告訴36氪，如今和府撈面有著豐富的職能模塊，以及強大的自動化業務系統，“我們希望一小部分人來設計體系，大部分人執行體系，而非體系依賴于所有人。”

比如，根據季節不同，門店需要建立一套溫度管理機制，和府則實現了門店設備聯網化，由總部統一調控溫、濕度。此外，背景音樂、問題預警、貨物設備以及能耗系統，均實現總部在線可視化管理，店員管控和培訓以及不少業務決策，也是系統自動化完成。

“早在四、五年前，從訂貨到排班到日常管理，基本全部是由系統自動完成，”李學林向36氪強調，和府一直把自己作為一家零售屬性的公司，“像開便利店一樣做一家餐飲店。”

這一系列投入從開店第一天便開始進行，且從未間斷，如今每年相關投入均在“千萬元級”。這是一筆劃算的投資，讓他們建立起靈活的組織體系和高效的自動化系統。也因為此，和府撈面的人效最高達到8萬元，這是一些高級日料店才有的水平。

值得一提的是，這一投入是建立在和府撈面的健康現金流基礎之上。據悉，除疫情期間，和府撈面一直保持著正向現金流，“資金非常安全和充足，”李學林同時告訴36氪，不過和府對于帶有產業資源的資本合作，持著開放態度。

和府撈面的“大方投入”，還體現在員工激勵層面。“和府不是很小氣的公司，前提條件是一定往大處著想”，李學林告訴36氪，和府的分錢分利，在行業中保持著頭部水平。

在中餐市場，海底撈的師徒制和過程考核是激勵機制的行業創新典范，并幫助解決了供應鏈之外的門店服務難題。李學林說，他很敬佩張勇老大哥，也感恩自己的團隊，“我們同樣有一幫志同道合的員工，去完成自己的使命，和府會給能兵強將足夠的自由度”。

據悉，和府最新的組織架構是依渠道類型劃分，區域團隊既運營區域和府門店，也能運營收購和孵化的子品牌，進行區域多品牌管理。李學林強調，支撐這一點的前提是，和府每家餐廳業務已經做到極致簡單和系統化，“一個人在一個區域上，能像釘子一樣扎根。”

過去十年，和府撈面建立起近10萬平方米的現代食品產業園，建成全國最大之一的中央廚房，可支撐數千家門店的基本運營和輻射全國的冷鏈配送需求。而新的擴張目標公布之前，和府撈面在供應鏈端早有布局，在今年初便已宣布會持續投入建設生產、研發、物流、管理四大基地中心。

一系列投入讓和府撈面打造出極高的組織效率和資源整合調動能力。傳統西式快餐品牌菜單翻新需要約1年時間籌劃，而和府簡化到僅需20天左右。作為門店打樣的如皋首店，7天之內便完成了從拆店到重裝并開業的“奇跡”，而行業通常需要差不多45天。

“和府如果1000家店，啥事都沒有，但如果想在中國開到萬店，以前那條路可能就不行了，”李學林告訴36氪，一定要把這條路修的很寬。未來和府將實現三條腿走路，分別是餐飲、零售、供應鏈。

03

以“利他”打開戰局

在快餐行業，和府撈面一直是低調的存在，但不妨礙業內對他們的高度關注和肯定。有快餐資深從業者，更是評價和府撈面是“快餐行業天花板”。

高品質的面食和服務，是他們與絕大多數面館的區別所在。值得一提的是，和府撈面還在官網放出門店飛行檢驗報告，每月隨機抽查，且這件事一做就是很多年。

“我們想給消費者更多的信任，作為一家頭部企業，一定有社會責任和長期使命。”李學林說，食安問題是底線，不是優等生的標準。和府撈面旗下專注牛肉面的子品牌“阿蘭家”之所以定位衛生干凈，也是因為很多中小餐飲的衛生情況并不受消費者信任，“哪怕十幾塊錢一碗面，能讓大家吃飽，但不能臟污。”

據悉，和府撈面還參與和推動了各類餐飲行業標準建設，企業內部形成了70個專項食品安全檢查流程、24套食品安全管理體制、200多項食品檢查檢驗標準，其中，生濕面相關標準更是處于行業頭部水平。

從價格定位來說，30-35元在快餐里并不算低。價格帶拓寬，是和府從500+店向20000家店邁出的必要一步。據悉，目前和府撈面約40%的產品售價在30元以內，而接下來他們計劃將這一比例做進一步提升。

但和府撈面并不打算做低價競爭，“和府絕不會跟任何人打極致低的價格戰，”李學林告訴36氪，和府一定是做有品質的服務品牌，同時讓更多的人能夠享受到普惠。在他看來，任何時候都有不同的消費群體，即便是消費水平出現變化，人們對品質的追求也依然是上行狀態。

也因此，和府撈面在價格向下探的同時，推出了售價108元的蟹黃面。這款產品是根據成本定價，但誕生的核心是基于用戶需求洞察。一些商務用戶中午接待客戶時，正餐沒時間吃，一般快餐覺得不合適，他們需要的是一份干凈食材、高品質的休閑快餐。

高品質食材并非很難做到，但在較低價格段，同時保證產品和服務，顯然是一件極具挑戰的事，且這也跟城市等級、店租、人工等成本有關。“同樣花20塊錢，誰不愿意吃得更好一點？”李學林說，基本上各種面食消費需求，都能在和府找到比較舒適的價格帶，但“一定不是靠犧牲品質實現。”

即將到來的2024年，是和府撈面的聯營元年，但這件事并非一時的決策，恰恰相反，他們已經為此準備了很長一段時間，盡管早在第一家店開業時，和府撈面在短短數月時間，便積累了上千份意向合伙人的申請資料。如今，后臺賬號每個月都會收到大量聯營咨詢。

之所以一直沒有正式放開，和府撈面過去的顧慮是，可能擔心無法保障合伙人的利益，“任何一個合作方，如果運營失敗，可能終身負債，你要對別人的投資行為負責任。”李學林告訴36氪，很多從業者容易高估自己的能力，低估市場的挑戰，很多錯誤是沒有回撤和修正機會的。

和府撈面希望做高質量、高品質的聯營，而非行業普遍被詬病的“割韭菜”，以實現可控性的增長，為此他們從五年前便開始做準備。據悉，和府撈面在海南、上海少量合作了部分聯營合伙人，結果顯示合作回報周期都很短，且一些合伙人給予極強的信任，財務全托管，甚至“還不知道店在哪里的時候，就決定先開了。”

不過，在接下來開放聯營的第一階段，和府撈面仍然選擇謹慎，側重于“帶店合作”的形式。

李學林告訴36氪，和府的強項在于高人效和高坪效，店鋪合作開發效率比較低，且商業地產市場履約期比較短，只有3-5年時間，他們希望“通過市場化手段解決這一社會性的問題。”對于合作方來說，主要是解決店面和資金的問題，加上和府的管控體系和運營能力以及補助機制，基本能保證項目的高成功率。

與此同時，和府正在極力解決運營成本和投入成本可控性的問題，“現在一家店可能投入在80萬到100萬左右，”李學林說，和府撈面接下來希望降低聯營的門檻，將硬投入資金壓縮到90萬元以內。

瞄準質價比中式面館模型，萬店目標背后，和府撈面希望借助社會資源，共同做大中國的面食產業鏈。“一家企業要取得大的成功，一定要是很多人希望你成功。”李學林告訴36氪，過去和府希望慢慢做大市場，但要想做的更大，就要成為一家社會型的公司，才能產生更大推動力。

本文轉載自36氪未來消費