盒馬要全力捧紅盒馬mini。

盒馬這個公司的第一標簽叫做盒馬模式，這就注定了盒馬公司在消費和供給的動作無小事。

說到盒馬模式，過于嶄新的技術和方法內涵，導致盒馬的模仿者多少是吃了虧的。而盒馬模式引發的產業解讀興奮點，又讓有些人聊起盒馬總是繞不開“坑”這個字。

可這說法是不對的，電腦OS的老大微軟沒做好手機OS，人家也沒怪蘋果和谷歌坑了誰。你聊天老是離不開坑這個字，你怎么能躲掉坑呢？如果一定要給盒馬模式做個定性，只能說盒馬抬高了整個零售業競爭門檻。零售涉及供應鏈、商品、門店和場景創新、產業鏈上下游融合等幾項核心能力，還是要建立在自己身上。

有時候你會覺得盒馬宇宙是兩個平行世界。因為在產業輿論的另一邊，消費輿論直到今天還在聊“盒區房”的生活福利話題。與之類似的另一個受期待的品牌，恐怕只有星巴克了。星巴克已經在加速開店，盒馬在2018年又不是沒加速過，今年已經確定要再加速一回。

盒馬在2月份對外公布今年的計劃是：100家盒馬鮮生大店，50家盒馬mini小店。盒馬今年到了業務發展的第5年，5年是個新公司的節點，很多創業型互聯網公司到了這個階段，開始要尋求上市的機會和條件。盒馬作為阿里業務創新的明星單位，沒有上市的必要壓力。但是，規模擴張、市場占有率、模式創新這幾年事情，盒馬還是要完成新公司5年這個節點的必要任務。

原以為突然發生的疫情多少會影響盒馬開店擴張的速度。不過看今天（3月18日）盒馬能在疫情最嚴峻的武漢市內，把原計劃的泛海新店開業的檔期提前了一個月。可見疫情沒拖住盒馬，各地方政府很支持盒馬在當地的落地擴張。

現在全國抗疫情態勢已經初步取得成效，盒馬趕在阿里新財年（4月1日）之前確定要做的幾件大事，我們來品一品，仔細的品一品。

盒馬mini小店打增量市場 ?

盒馬今年是很想捧紅盒馬mini小店的。有多想？當年郭德綱有多想捧紅岳云鵬，今年盒馬就是差不多的意思。盒馬都第5年了，再指望一個大店模式擴張，前端流量和訂單的抓手就太單一了，吃不掉一個城市可吃掉的所有份額。

這事的奧妙也在這里。盒馬要吃掉更多份額，這個任務下給了mini小店。

要說這個mini小店，盒馬沒少操心。2018年就悄悄的在上海中海環宇薈開了個首店，經過一番里里外外的改頭換面，2019年8月盒馬宣布這家店連同第二家mini店盈利了。候毅在2019年9月份還專門和外界詳細溝通過mini模式的技術性亮點。

候毅的詳細介紹里總結起來幾句話：第一是mini小店能夠占有大店覆蓋不到的基層社區和下沉市場；第二是mini小店的擴張條件比大店要簡便，但是坪效又比大店更突出，邊際成本呈現遞增的態勢；第三是mini小店和大店之間配合性強，讓大店更好發揮綜合效應，能夠沉淀盒馬零售終極體系的打造。包括：整個數字化供應鏈能力的打造、全球直采規模的建立、門店運營標準的摸索、品牌心智的沉淀、消費者關系的建立、移動端APP的裝機量拓展等。

但是候毅這人是個動態型人格，總給自己的想法不斷升級系統軟件包。今年永輝超市、高鑫零售幾個大品牌都在高調做mini門店。疫情期間盒馬mini小店的服務靈活性、訂單增速、新客增速、會員留存等幾個運營核心數據都很不錯。

競爭態勢的加劇是盒馬加速捧紅mini小店的外部原因之一。還有個原因之二，盒馬瞅著前置倉生鮮模式的幾個問題：客單價低、毛利率偏低、訂單峰谷波動大、損耗大、品類和庫存規模小之外。也瞅見了前置倉的一個技術性優勢：擴張速度快。盒馬的意思，是想讓mini小店和前置倉較量一下。

候毅是個狠起來連盒馬自己的前置倉（盒馬小站）都沒客套話的人。但是前置倉利用拓展便利的優勢搶奪地盤，候毅可能也是看不下去的。

這事的解法就呼之欲出了：倉店一體的門店因為有到店購買的自我盈利能力，那么盒馬把門店做小成mini小店，豈不是既有大店倉店一體的穩當經營立足點，又有前置倉快速拓展的靈活性？

今年幾家大品牌都在打拼mini店型，大概率都是打一個算盤。盒馬mini與他們不一樣的地方在于：mini模式在盒馬已經提前半年磨合成熟了，也到了該大規模復制擴張的時間點了。

盒馬今年在mini店型的擴張計劃當中，除了數字上的50家新店之外，還需要把mini的幾個運營優勢放大：配送半徑小（1.5公里）的訂單履約效率翻倍、單日訂單規模卡住2000-4000單的市場區間、放大生鮮和加工食品等幾個核心品類的出貨量、占領盒馬大店在幾個一線城市的剩余市場、搶奪幾個大店還沒去的新興市場。

mini是個好模式，大家一起干吧。別客氣！

盒馬鮮生大店打未來市場 ?

熟悉盒馬模式的人，大概能數落出幾個盒馬常見標簽：以數字化驅動從零打造的新物種、門店是前端交易、交付和會員的營運中心、基地是商品力（主要是生鮮食品）的后端體系化操作中心、30分鐘即配打破了離店銷售的圈層、身處阿里生態圈的商業資源實力等。

全國差不多所有超市品牌，在這次疫情期間是表現異常優異的，也把一些人的認知整得很矛盾。

一邊是全國疫情高峰期的城市管控，超市和藥店（過去一個月的武漢除外），是僅有還能開門營業的保民生服務。關鍵時刻，還是要看實體零售業的聲音，不是沒有過。

另一邊是主管部門高度倡議本地即配和外賣模式，在疫情期間發揮的保民生功能。超市行業也借助政策的支持，大大簡化了社區團購的訂單集合與履約配送，一舉打開了線上生意和到家生意的缺口。

大伙在認知上整的這些矛盾，讓盒馬挺意外。盒馬覺得，這有啥矛盾的，我明明都有。

論模式，盒馬同時擁有線上線下一體化，不存在什么關鍵時期線下重要，還是線上更便利；

論規模，盒馬又是線上線下一體化門店最多的一家，目前全國200家門店，覆蓋了北上廣深和東中部主要省會城市，今年還要再整出100家新的大店。盒馬大店普遍在4000平米左右，但是盒馬單店能有效單日出貨10000單的履約規模，也是現在所有倉店模式下，單店能力最強的一家企業。

論能力，盒馬門店背后還有與生鮮源頭基地，牢牢綁在一起的利益鏈關系。疫情期間盒馬和供應商伙伴都沒漲價，有困難一起扛，有問題一起想轍。疫情期間，盒馬還憋出個“有機鮮”的平價有機菜品牌。平價有機菜的顛覆規模，應該沒有5年前盒馬把“高貴”的海鮮平價化、日常化那么大。但是意思和方法都差不多，擠出原有供應鏈的成本和效率“水分”，把高端生鮮品類平民化，屬于生鮮經濟的當前紅利之一。就像抖音把大量本就存在的生活趣味場景媒介化之后，它就能借助這波紅利收割好幾年的流量份額。

論創新，盒馬大店和mini小店之外，打社區一站式服務的盒馬里、打辦公人群的盒馬F2還是藏在家里的戰略儲備業態。至于專注買菜的盒馬菜市、專注流動早餐場景的盒馬Pick’n Go、專注餐飲業的盒馬機器人餐廳，盒馬繼續悄悄的調教，打槍的不要。

疫情沒讓盒馬糾結過什么模式問題，反倒疫情期間平均單店訂單3-6倍的增長，提前給盒馬做了一場“軍演”級別的履約壓力測試。單個大店能在疫情期間普遍承壓翻倍的訂單，今年大店整體擴張50%的供應鏈承壓能力，也自然沒在話下。

唯一在疫情期間盒馬沒有很好解決的問題，應該就是返工復工不足的人力，導致一段時間盒馬配送預約有困難。不過，用工問題上，盒馬也沒被動受傷。因為用工這事，反而是盒馬疫情期間最出風頭的一個創新——盒馬的“共享員工”計劃。這個計劃今年全年大概率還會延續下去，畢竟盒馬也在疫情期間對外釋放了一個消息：今年要招聘3萬個員工。

疫情沒讓盒馬遭遇什么波動，反倒是盒馬現有模式的集中“軍演”測試，也是盒馬第一次在保民生這事上的“高考”測驗。疫情差不多讓盒馬更為堅信了，盒馬模式在未來中國零售市場的優越性。

本文開頭說盒馬品牌的第一標簽是盒馬模式，差不多就是這個意思。

盒馬今年要做的幾個大事，或者說盒馬今年的主旋律，就是以上已有的成熟業態、成熟模式和供應鏈規模，延續呼應2018年的節奏，進行第二次的大規模擴張。

這種發展節奏在傳統零售業那里沒怎么出現過。總結來看，盒馬好像走了一個AB-AB的節奏。即創新磨合一段時間，然后大規模擴張。同步繼續創新一批新業務，磨合升級一批業務。到了一個成熟時間點，再推出去繼續大規模擴張。

目的，就是要把存量的市場牢牢卡住，增量的市場讓大店小店一起去搶下。