下沉與中式，肯德基的第二個(gè)萬(wàn)店要兼顧。

“到2026年，讓肯德基覆蓋中國(guó)超7億消費(fèi)者，人群規(guī)模實(shí)現(xiàn)50%以上增長(zhǎng)。”日前，在肯德基第一萬(wàn)家店開業(yè)儀式上，百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容表示，下階段要讓肯德基成為“每日餐飲的首選”。

這一用戶增長(zhǎng)預(yù)期是，目標(biāo)在未來(lái)三年，肯德基將新增3億用戶，覆蓋到接近半數(shù)國(guó)人。根據(jù)第七次全國(guó)人口普查，2020年中國(guó)總?cè)丝跒?4.4億人。

門店擴(kuò)張是支撐前述目標(biāo)的前提。肯德基計(jì)劃在未來(lái)三年，進(jìn)入到1100座新城鎮(zhèn)，涉及高速服務(wù)區(qū)、醫(yī)院、高校等核心點(diǎn)位，目標(biāo)人群包括大學(xué)生、小鎮(zhèn)青年、理性消費(fèi)人群、銀發(fā)一族。

這之前，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)36年，肯德基和創(chuàng)始人“桑德斯上校”標(biāo)志性的白西服和山羊胡形象，已經(jīng)出現(xiàn)在中國(guó)大陸逾1900座城鎮(zhèn)。

開出第一個(gè)五千家店，肯德基用了28年，第二個(gè)五千家店，時(shí)間壓縮到八年，盡管前后基數(shù)不同，但提速的意味濃厚，且是在疫情情況下實(shí)現(xiàn)。

萬(wàn)店里程碑之前，百勝中國(guó)已明確提速擴(kuò)張。在今年9月的2023投資者日，百勝中國(guó)方面曾透露，預(yù)計(jì)到2026年，將百勝中國(guó)總門店數(shù)提升至20000家。顯然，肯德基接下來(lái)仍將承擔(dān)多數(shù)拓店任務(wù)。按照計(jì)劃，肯德基未來(lái)三年每年將凈增1200+家店。

為萬(wàn)店活動(dòng)造勢(shì)，肯德基此次推出了“價(jià)格重回2006年”全家桶、免費(fèi)可樂、喜袋、大神卡萬(wàn)店版、微信支付立減等一系列營(yíng)銷形式，并發(fā)布了名為“MENU X”的AI食物創(chuàng)造平臺(tái)。

龐大的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，一向不缺網(wǎng)紅品牌，但多數(shù)是現(xiàn)象級(jí)，能穿透地域和城市等級(jí)以及時(shí)間周期，被人們記住和討論的品牌并不多見，只是像肯德基、麥當(dāng)勞、海底撈、蜜雪冰城、瑞幸咖啡等有限的餐飲品牌。

肯德基至少為快餐行業(yè)驗(yàn)證了一件事，就是在30-35元價(jià)格帶的休閑快餐，萬(wàn)店品牌是存在的，且似乎不止于此。

“洋快餐”里的中式玩家

第1萬(wàn)家店的選址頗具儀式感，武林門碼頭店所在地杭州，是京杭大運(yùn)河的最南段。36年前肯德基在北京前門開出的第一家店，則位于運(yùn)河的最北段。此前今年10月，肯德基開出的良渚古城店，是他們過去30年在浙江省的第1000家店。

比麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國(guó)大陸3年時(shí)間，如今二者差距已經(jīng)明顯拉開，截至今年9月，麥當(dāng)勞中國(guó)系統(tǒng)餐廳門店數(shù)為5582家。不過，追趕還在繼續(xù)，麥當(dāng)勞中國(guó)今年已多次強(qiáng)調(diào)，到2028年突破萬(wàn)店。

肯德基的快速開店，跟他們更早做本土化風(fēng)味有關(guān)。在2002年，肯德基便推出老北京雞肉卷，此后相繼推出早餐粥、豆?jié){、油條、米飯等中式快餐產(chǎn)品。而在美國(guó)，肯德基從未賣過早餐，反而是麥當(dāng)勞做的更好，賣的是麥滿分和薯餅。

“我們當(dāng)然可以有樣學(xué)樣，但是有幾個(gè)大問題。”百勝中國(guó)前主席兼CEO蘇敬軾曾在他的《正路》一書中解釋，彼時(shí)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)麥滿分接受度不高，不習(xí)慣口味，成本也高，只提供漢堡包則缺乏特色。蘇敬軾說，“早餐是中國(guó)人一天中最保守的一餐，越熟悉、越便捷越好。”

蘇敬軾有“中國(guó)快餐教父”之稱，他經(jīng)歷了百勝中國(guó)從4家店到7000+店的過程。“肯德基中國(guó)之所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間里超過麥當(dāng)勞，蘇敬軾先生是關(guān)鍵因素，”餐飲投資機(jī)構(gòu)番茄資本創(chuàng)始人卿永告訴36氪，過去很多重大決策都來(lái)自于蘇先生，而非美國(guó)總部。

肯德基的萬(wàn)店并非中國(guó)餐飲先例，在這之前，已有正新雞排、蜜雪冰城、華萊士、瑞幸咖啡等“萬(wàn)店俱樂部”選手。但肯德基的“萬(wàn)店”含金量十足，是建立在直營(yíng)基礎(chǔ)之上。

與在海外以加盟為主不同，麥肯在中國(guó)市場(chǎng)主要采用直營(yíng)方式。根據(jù)年報(bào)，截至2022年，百勝中國(guó)近13000家門店當(dāng)中，86%的餐廳是直營(yíng)模式，加盟門店數(shù)同比僅微增3%。

1萬(wàn)家門店背后，肯德基在管理一支超過30萬(wàn)人的團(tuán)隊(duì)。按照截至2022年的百勝中國(guó)整體逾40萬(wàn)元員工結(jié)構(gòu)來(lái)看，其中全職、兼職分別占到36%、64%，其中全職員工包括3.4萬(wàn)管理成員和10.3萬(wàn)餐廳服務(wù)人員。

有著真功夫、小南國(guó)背景的餐飲人孫勇對(duì)于肯德基有極高評(píng)價(jià)。他曾在一場(chǎng)公開活動(dòng)上表示，肯德基是中國(guó)直營(yíng)模式的鼻祖，“再也沒有哪個(gè)品牌敢在300平米的餐廳上做一萬(wàn)家直營(yíng)店的嘗試”，孫勇彼時(shí)斷言，“這個(gè)企業(yè)的敵人只有自己了。”

孫勇的判斷可以用一句來(lái)總結(jié)，直營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的大小和能力，是否能夠按照規(guī)模的速度增長(zhǎng)。實(shí)際情況是，規(guī)模數(shù)字可以增長(zhǎng)，但管理能力不一定能夠跟著增長(zhǎng)，也不一定跟著資本增長(zhǎng)。

直營(yíng)擴(kuò)店的一大難題是選址，不同于業(yè)內(nèi)加盟普遍的“帶店加盟”的做法，肯德基需要自己找鋪。在復(fù)雜的各級(jí)市場(chǎng)環(huán)境，這尤其考驗(yàn)開發(fā)能力。

肯德基門店開發(fā)的“Know-how”是，成立開發(fā)委員會(huì)，每?jī)蓚€(gè)星期花一天時(shí)間審議所有的開發(fā)決策，利用每一個(gè)不同的個(gè)案，搞清楚總體策略和具體決策的準(zhǔn)則。蘇敬軾在《正道》中說，這樣做除了審批個(gè)案，更重要的是建立清楚的游戲規(guī)則，讓開發(fā)人員知道如何按照策略主動(dòng)出擊，拿下關(guān)鍵店址。

管理半徑局限性是另一個(gè)問題，管理全國(guó)范圍的直營(yíng)門店，仍是餐飲業(yè)的稀缺技能，而多數(shù)餐飲直營(yíng)品牌仍局限于經(jīng)營(yíng)區(qū)域。豐富的門店管理和人才培訓(xùn)體系，也讓肯德基與麥當(dāng)勞被稱為“中國(guó)餐飲連鎖的黃埔軍校”，“現(xiàn)在絕大多餐飲連鎖品牌里，幾乎都有來(lái)自其中這兩個(gè)品牌的高管。”卿永告訴36氪。

從下沉，到更下沉

為行業(yè)輸送人才同時(shí)，兩家對(duì)餐飲業(yè)的另一個(gè)貢獻(xiàn)是，從零建立起一套以雞肉、漢堡為核心的供應(yīng)鏈體系。2022年，肯德基合作約800家獨(dú)立供應(yīng)商。

百勝中國(guó)的供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)是，針對(duì)每個(gè)采購(gòu)品項(xiàng)的特性，決定采購(gòu)的方式和定價(jià)的頻次，且每個(gè)品項(xiàng)必須有兩個(gè)以上的供應(yīng)商相互競(jìng)爭(zhēng)，但非競(jìng)價(jià)單一規(guī)則。這種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制下，T1級(jí)供應(yīng)商圣農(nóng)發(fā)展、千味央廚、寶立食品等已經(jīng)先后IPO。

華萊士、正新雞排等萬(wàn)店選手，也是顯著從肯麥成長(zhǎng)中受益。不過，相比于肯德基，前述兩個(gè)品牌的更多是走低毛利路線。截至2023年上半年，華萊士毛利率僅為4.51%。而同一時(shí)期肯德基餐廳利潤(rùn)率達(dá)到19.9%。

西式快餐的高毛利，一部分是定價(jià)能力和成本優(yōu)勢(shì)，也跟他們主推的套餐銷售形式有關(guān)。“套餐單買產(chǎn)品是一個(gè)價(jià)，加一杯可樂套餐就可以便宜2-3塊錢。”一位快餐從業(yè)者告訴36氪，套餐里漢堡、薯?xiàng)l毛利在50%-60%，而飲料毛利可達(dá)到90%，讓利的方式來(lái)賣套餐，可以直接提升綜合毛利率。

低價(jià)生意并不好做，連鎖化提速和疫情影響下，規(guī)模龐大的漢堡炸雞也面臨品牌格局變化。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)漢堡炸雞營(yíng)業(yè)門店約為29.6萬(wàn)家，2022-2023年2月炸雞漢堡類門店新增約12萬(wàn)家，關(guān)店約12.5萬(wàn)家，凈減少超5000家店。

但廣闊的下沉市場(chǎng)，一些規(guī)模化頭部品牌仍然找到了不錯(cuò)的生存空間，且一批更中式的漢堡新品牌也在疫情后借店鋪資源大量釋放機(jī)會(huì)，正快速崛起，頭部如塔斯汀門店數(shù)已經(jīng)超過6000家，且僅過去一年便實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)。除了走低價(jià)定位外，塔斯汀復(fù)刻了華萊士的下沉打法，借助抖音等新興渠道，在更下沉的市場(chǎng)提前占住身位。

并非固守一線市場(chǎng)，肯德基過去在下沉市場(chǎng)的開拓一向姿態(tài)積極。根據(jù)窄門餐眼統(tǒng)計(jì)，肯德基在二線及以下城市門店占比約為59%，而麥當(dāng)勞這一比例為50%，其中，肯德基在二、三線城市的門店比重，顯著高于麥當(dāng)勞。

肯德基在鄉(xiāng)鎮(zhèn)店開拓也較為主動(dòng)，按照選址類型來(lái)看，肯德基與麥當(dāng)勞鄉(xiāng)鎮(zhèn)店占比分別為14%、9.77%。不過，這一鄉(xiāng)鎮(zhèn)店主要分布在發(fā)達(dá)地區(qū)，所屬的Top10城市主要包括江浙、廣東及部分省會(huì)城市。

與咖啡賽道類似，面向更下沉市場(chǎng)，拓寬品類和價(jià)格帶已經(jīng)被肯德基提上議程。肯德基中國(guó)品牌總經(jīng)理汪濤在萬(wàn)店現(xiàn)場(chǎng)表示，將通過降本增效，繼續(xù)打造“性價(jià)比”。

如果說第一個(gè)十年屬于直營(yíng)管理的巔峰，第二個(gè)萬(wàn)店加盟則要占據(jù)更高比例。

事實(shí)上，肯德基已明確要擴(kuò)大加盟店的比重，按照官方預(yù)估，未來(lái)三年每年凈增1200+店中，加盟店占比將達(dá)15%至20%。而未來(lái)1100個(gè)新開拓城鎮(zhèn)目標(biāo)，下沉市場(chǎng)顯然也將占據(jù)主要比例。

中式快餐長(zhǎng)期占據(jù)整個(gè)快餐市場(chǎng)約7成份額，蛋糕更大但細(xì)分品類和地域性復(fù)雜。過去兩年，咖啡品牌以各式風(fēng)味咖啡完成下沉滲透，同樣是舶來(lái)品，盡管西式快餐已經(jīng)有較高接受度，但面向更多的中國(guó)胃，高性價(jià)比的中式產(chǎn)品，可能是僅剩的菜單選項(xiàng)。

本文轉(zhuǎn)載自36氪未來(lái)消費(fèi)；作者：楊亞飛