我在曾經的創業日志里，反復提及過餐飲三要素，在前兩次的內部培訓課上，也將餐飲三要素作為最核心的內容給學員們進行分享，在課堂上也好，現實中也罷，很多朋友總是很困惑的向我傾述：蔣哥，要在創業初期階段找齊合適的合作伙伴，實在太難了。

確實如此，不管哪個行業，要在創業之初就找到完全匹配的合作伙伴，實在是非常困難的事情，雖然我自以為豪蝦傳的股東團隊很不錯，但一直關注我的朋友也知道：我們并非從最開始就在一起，而是我開了一年的餐廳后，二哥和陳師傅才來到成都，形成豪蝦傳的創始團隊。

那么，針對餐飲創業者，遇到這樣的情況怎么辦呢？也就是最開始無法找到滿意與合適的合作伙伴情況下，是徹底放棄創業？還是先不管那么多，干了再說？圓滑一點的說法是“要因人而異”，保守一點的說法是還是先觀望，等有合適的合作伙伴再說吧，而我的觀點呢？可能會超出一些朋友的意外：干了再說。

我原本是一個保守派，因為平時總是在不停的給身邊的朋友潑冷水，讓大家不要輕易涉足餐飲行業，但這僅限于針對那些完全盲目的朋友，我看到的全是風險和危機，所以才出言相勸，但是，打算進入餐飲的很多人都并非完全盲目，而是做了很多準備工作，只是差合作伙伴這個環節而已，那就沒必要太保守。

為什么？主要有兩個原因：其一，創業這條路，永遠沒有“完全準備好”的概念，既然是創業，那就意味著隨時會遇到各種問題，那種想把所有問題都解決掉以后再創業的說法，純粹是打胡亂說，屬于掉書袋子的典型特點，現實中，創業道路上隨時都問題，創業者也永遠都在解決各種各樣的問題。

其二，既然完全準備好是個偽命題，那就說明，在創業之初，我們是容許帶著缺陷開始的，有些缺陷對在創業之初不那么重要，他們可能產生的負作用，可能要企業發展到一定階段后才能展現出來，在這之前，實際上是可以不用去考慮的，或者說，對最開始的階段不起決定作用。

基于上述兩個原因，當我們在創業的最開始，如果缺乏合適的合作伙伴，也沒必要就選擇放棄，可以在團隊缺失情況下先開始，通過自己的努力去實踐和試錯，只是，內心需要明白，哪些方面是存在缺陷，后面需要去完善和補強，不能把缺陷放在一邊不聞不問。

為了便于大家理解，我們拿身邊的餐飲創業者舉例，餐飲三要素大家知道不？它們分別是菜品和味道、運營和管理、營銷和宣傳。這三要素背后對應三種不同能力結構和性格特點的負責人，最優的方式是創始團隊三個人恰好各自適合某一個方面，這可以形成最穩固的鐵三角團隊。

但現實中，創業者很難在最開始就找到這樣三方面能力完全匹配的合作伙伴，或者說，即便是最開始是這樣的團隊，但做到一定程度，因為分配或者合作分工問題就分崩離析，那么針對這樣的情況應該怎么辦呢？我覺得，在這三個角色中，運營和管理這個人可以暫時缺位。

做餐飲創業，負責產品和味道的人如果沒有，那肯定是不能輕易開始的，有人說我可以請廚師，這當然可以，但請朋友們先去問一問你身邊那些請廚師的老板，他們絕大多數都在這個問題上吃過嚴重的虧，很多自認為十分優秀的老板，甚至被廚師弄得懷疑人生。

做營銷和宣傳的負責人如果缺位，那也不能開始餐飲創業，要知道，不管是這幾年，還是以后，餐飲的競爭，已經不再是傳統餐飲那樣的純技術競爭，而是把味道只變成基礎，真正競爭的，其實全是味道之外的其他因素，因此，沒有一個負責營銷和宣傳的股東或者老板，創業的艱難將超出預估的可怕。

相對于產品負責人和營銷負責人，管理和運營負責人可以在最開始缺失，朋友們可能就好奇，為啥三要素的負責人里面，唯獨管理負責人可以缺失？這是現實情況決定了的，雖然管理在餐飲運營中非常重要，但這更多是針對餐飲走入第三個階段后而言，在餐飲的前兩個階段（籌備階段和養客階段）它的作用不影響成敗。

前幾天我在一篇文章里看到一個觀點，說的是餐飲創業者，在最開始只要方向是對的，只管埋頭往前沖，先別去學這樣那樣的什么管理技巧，在野蠻生長階段，要的就是你往前沖的速度和勁頭，等你沖勁乏力后，再來開始梳理管理漏洞，完善管理薄弱環節，才是初創企業的正確之道，老實說，我認同這個觀點。

餐飲行業這樣的案例非常非常多，我們豪蝦傳就是最典型的代表，在肖春加入豪蝦傳負責管理工作之前，豪蝦傳完全是野路子的餐飲代表，幾乎沒有任何管理可言，我們完全是憑著想當然的態度在做餐飲，也就是基于本心出發來與客人和員工相處，完全談不上任何管理，但這不影響我們在2012~2013年的飛速發展。

同樣的例子還有很多，現在成都各個品類的代表，也就是創建于2012年以后的很多品牌，創始人都是從其他行業跨界進入餐飲的，他們最開始也完全是不懂餐飲的管理，但結果呢？大家全都在2013年借助新浪微博的紅利機會，贏得超速發展，后來才回頭慢慢補強管理環節的問題。

因此，在餐飲的初創階段，相對于其他兩要素的缺失會帶來致命后果，管理要素的暫時缺位，后果沒有那么嚴重，可以在成功邁過初創階段以后，在想辦法去彌補，而且，根據我們身邊的案例來看，這樣的彌補相對來說，反而會有很多好處，因此這是比較普遍的現象。

比如，如果是三個人創業，股份如果各自都是33%的話，在合作中很容易因為大家分工和分配的不均而出現各種矛盾，嚴重的甚至從此變成仇人；但是，如果開始只有兩個人創業，度過前期的艱難，在企業必須引入管理人才時，可以只用付出一半，甚至更低的股份代價，就找到能干又匹配的管理人才。

上面是從利益角度，回到現實角度也一樣：在餐飲創業的前期階段，困難非常多，再優秀的管理人才都會焦頭爛額，甚至被各種瑣碎小事拖累的完全失去管理方法；但是，當企業跨國前期階段，在面臨發展階段時，則可以完全根據需要去找到最合適的人選：想做加盟連鎖的，就找有連鎖運營經驗的；想走高品質路線的，就找大型餐飲管理經驗豐富的……

因此，不管是從利益角度，還是從現實角度，管理人才都能在餐廳發展的后期，通過優秀和待遇和回報，或者合適的股份配比去物色到，這類管理型人才，如果從最開始就參與創業，其結果反而可能還并不好，因為他們頭腦里條條框框的東西太多，管理思維會讓他們在決策上偏保守，不適合創業型企業的打法。

明白這個道理后，再回到朋友們的困惑，也就不那么惱火了：如果你現在打算做餐飲，缺乏技術型負責人的話，要慎重；缺乏營銷型股東的話，也要慎重，這兩類人的缺失都會給創業帶來致命性隱患；但是，如果僅僅只是缺乏管理型負責人，那么沒必要太在意，先干了再說，他們的缺失對創業不存在致命缺陷。

當然，這僅代表我個人的觀點，站在理想化角度，我肯定是要勸說大家在最開始都找到合適的合作伙伴，組成鐵三角隊伍，這樣成功率會高很多，但正如大家所困惑和苦惱的一樣：現實中哪有那么容易去找到完全匹配的合作伙伴呢？因此，如果一定要有團隊缺陷：

那就暫時容許管理負責人缺失吧！

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