7月，虎嗅見到了超級碗品牌創始人高松。在餐飲企業紛紛狂奔的賽道上，超級碗創始人高松更像是一個固執的“逆行者”。同行用加盟模式以千店規模為目標跑馬圈地，超級碗在北京，成都、上海堅持直營，到杭州、深圳開啟聯營，目前聯營店沒超10家。成立10年，總拓店100多家。

超級碗門店的開拓速度一直很慢，如今拓店策略更顯謹慎。高松告訴虎嗅，2025年計劃新增30～50家店，重點加密華東區域，深圳作為大灣區起點目標8～9家。明年才計劃提速。

圖片來源：虎嗅拍攝

這種 “溫和增長” 背后，是對管理邊界的敬畏——直營模式下，門店擴張帶來的組織復雜度呈指數級上升，而聯營全托管模式的探索，更像在用 “用加盟商的在地經驗，補全總部的跨城市運營拼圖”。

2021年，超級碗也曾加速擴張，但由此帶來的教訓至今仍被視作教科書級案例。當時剛融完資的超級碗，在疫情放開后的紅利期將門店從20家翻倍至40家，卻因選址脫離“商場旗艦店、寫字樓配套店、園區店”三類核心模型，在社區店栽了跟頭。

“偏社區的店家庭聚餐需求旺盛，但我們的菜單和空間根本無法滿足，只能迅速閉店。”

高松回顧，那次失誤讓團隊深刻理解到：輕食品牌的選址邏輯，本質是對目標客群健康需求場景的精準捕捉。他直言，餐飲行業不是百米沖刺，而是馬拉松式故事，需要構建供應鏈、運營、產品迭代等全維度的能力。

一個產品層面的細節是，在超級碗總部產品研發室，墻上的日歷標記著每周二的 “新品會” 雷打不動。當天中午，產品團隊會點遍周邊所有競品試吃，下午帶著十幾種在測試店同步售賣的新品數據開會——核心指標只有一個：復購率。而兩年前，超級碗的產品邏輯還是“打造爆品” ，現在已經是 “持續上新”。

“最快的新品從測試到上線只需一個月，我們按周看復購數據。” 這種高頻迭代源于創始人高松對輕食消費用戶心理的洞察轉變：沒有產品能永遠爆火。用戶每月復購近4次，再好吃的東西也會吃膩。

早期，超級碗被用戶叫 “更健康的麥當勞”，但這兩年，高松慢慢發現中國消費者其實對“熱食”有執念。2023年進上海時被用戶懟過：“輕食為什么不能熱乎又好吃？” 這讓超級碗反思：健康餐不該被冷沙拉定義。

在與虎嗅的對話中，高松復盤了這家從“更健康的麥當勞”轉向“中國風味熱烹輕食”的企業，如何在效率與創新、規模與品質之間踩出自己的節奏。

爆品邏輯變了

虎嗅：創立第十年，超級碗把定位從“更健康的麥當勞”改成 “中國風味熱烹輕食”，有什么考量？

高松：輕食這個賽道上，健康是核心邏輯。在這個之上，我們作為一家中國公司，要更符合中國人的胃，要做中國風味，把東西做熱，吃起來很像中餐。我們希望做到輕食也可以美味，有溫度。

虎嗅：輕食賽道卷得厲害，超級碗的護城河到底在哪？

高松：終局來看，競爭力是規模帶來的邊際成本降低。短期來看，超級碗每件事上中規中矩。很難說產品、組織能力、供應鏈，哪個最有優勢。

相對突出的優勢，是組織能力建設，每家店的店長決定品牌的氣質，這是超級碗的基本功。團隊找人上，找跨界創新的人才比較多。團隊理工男更多，延續理性迭代的基因，不追求一招制敵，一步步實現目標。

虎嗅：什么地方是超級碗現在覺得還比較難做到的？

高松：中國輕食的難點，一是每個階段遇到的挑戰都是不同的，這是所有餐飲品類的共性問題。二是整個中國輕食品類是全新的品類。你找不到對標，你需要塑造用戶認知。

虎嗅：兩年前和你聊時，聽到最多的還是“爆品邏輯”，但這次你追求的是“上新速度”。

高松：對。超級碗現在的產品思路稍微發生了轉變，過去強調打造爆品，現在更傾向更新新品。很難有一個品永遠爆，除非頻次很低。一個東西每天都在吃，總有吃膩的時候。現在，超級碗產品創新的思路基本比較明確——更好的食材和更均衡的營養搭配。有了這個底層邏輯以后，再去結合整個中國各個地域的風味，訓練自己的大模型。

當時追求一招制敵，現在心態變了，更看重穩定的上新能力。去年上新研發的鮮蔬鍋，一個品就幫助超級碗增收了20%，周復購率達到10%～12%。我們現在在外賣平臺上的復購率是46%～48%，目前整個輕食行業的平均復購率大概在35%。數據也驗證了我們的判斷。

圖片來源：虎嗅拍攝

虎嗅：現在新品的推出速度如何？

高松：每個季度會推出3～4個新品。每周二開新品會，試吃各種各樣的品。每一個產品在升級測試過程中，都要經歷不同的店型，從測試店、原型店、轉化店到擴展到所有門店。

虎嗅：最近的新品會在做什么？

高松：涼面是我們在新品會上碰出來的，我覺得這個品在夏季有很大的機會。

虎嗅：新品測試方式這幾年發生過變化嗎？

高松：最初是拍腦門決定。后來我們做了一個用戶群，隨機抽取，閃送新品，但效率很低，成本很高。

虎嗅：現在呢？

高松：直接賣。最快的方式是直接放在門店，用戶不知道是新品，復購是實實在在的投票。

底層決定我們這家公司最終競爭力的只有兩個要素，一是敏銳洞察用戶需求的能力，二是快速實現用戶需求的能力。所以就需要有一個機制持續的去跑，讓用戶參與到我們的每一個決策里來，參與在日常消費的場景里去。

虎嗅：新品從最開始的測試，到最后跑通，整個流程會不會比較久？

高松：速度最快的新品大概一個月，其實一周就能看到這個品的復購率大概是什么樣。

虎嗅：有嘗試創新飲品嗎？

高松：去年有在測試做咖啡，今年6月正式鋪設了椰子汁，最近在看果蔬汁。

虎嗅：物理學背景給您做產品創新帶來過什么思路？

高松：第一性原理的思考方式，其實是一點一滴的在去影響。

底層的思考方式，ChatGPT創始人山姆奧特曼提過，創新來自于哪里，過去很多人覺得創新是靈感一現。我們覺得，一個完整的公式應該是（過往認知的重新組合+靈感一現）x反饋質量x測試速度。

過往認知的重新組合是學習能力，反饋質量是組織效率和背后洞察用戶需求的能力，測試速度就是字面意思。

超級碗非常重視用戶反饋，設有個用戶調研組。我有一個小紅書賬號，也算一個IP，我非常樂于跟用戶一對一溝通，也會發一些公司的動作，活人感很強。小紅書上經常有用戶反向問我什么時候能在哪開店，給上新品提意見。

輕食門店應該如何定速？

虎嗅：為什么創立第五年時，才去北京之外開店？

高松：之前花更多的時間在單店模型的打造上。在北京我們基本上把這個模型跑通了，現在在當時的基礎上做了很多迭代，核心在后廚如何更高效，包括每一個設備的設計尺寸該是多大，每一個設備的位置該怎么擺放。這中間有大量的磨合成本。

到現在，打磨好一個更漂亮的單店模型依然還是我們的第一任務。

虎嗅：超級碗現在有哪些門店類型？

高松：我們的主流店型有三類，一是商場店，定位是旗艦店，各方面投入都會高很多，主要是樹品牌。第二類主力店型是寫字樓配套，不用付高昂商場流量的租金，成本會相對可控一些，但這些店效率更高。第三類是園區店，相對封閉，面積也更大一點，但租金會更低。

虎嗅：門店鋪設方面，有哪些新想法？

高松：我們在一些產品創新層面去做旗艦店，今年推了兩家兒童主題友好餐廳，背后是因為主推了“babybowl兒童餐”，把兩家門店做成了兒童友好餐廳，把桌子做得更低一點，讓小朋友坐在上面更舒服。每家門店會配套的兒童三件套：圍兜、洗手液、寶寶菜單。定位兩類人群，第一是小朋友，第二是小鳥胃的用戶。目前上海，北京各一家門店。

虎嗅：推出“babybowl兒童餐”是基于什么？

高松：背后其實是一個場景的洞察。不只是年輕白領或者有消費能力的人才需要健康，年輕的小朋友也需要健康。有健康理念的父母，不愿意帶自己的孩子去吃傳統的垃圾食品。

虎嗅：現在的門店層級是怎么劃分的？

高松：到現在100家店，依然還只有區域店一個層級，中后臺的管理相對精簡，主要的人力成本還在門店。一家店正常全職員工會有2~3個。

虎嗅：為什么現在還沒有去完全開放加盟？

高松：底層還是利益設置的模式。動作的取舍上，我們認為輕食的核心差別在于對食材食安的要求更高。我們有大量的生鮮食材，如果加盟商自己去運營管理的話，中間有很多不可控的博弈點，加盟商更在意的是賺錢，而品牌方往往更在意的是品牌，這是我們覺得短期還不能大范圍開放加盟的原因。

國內很多輕食品牌檔口店形式很多，線下店沒幾家，但對外宣傳有線下店。實際上加盟檔口店，人力成本、房租等等比線下店的成本結構低很多。加盟店要沖量，客單價非常低。訂單更多靠外賣。平時要付高額的平臺、總部抽傭，如果再保證加盟商賺錢，真正能花在食材上的錢就非常少了，風險非常大。

虎嗅：10年才開100家店，這速度在餐飲行業算“不及格”嗎？會不會覺得被 “慢” 耽誤了？

高松：餐飲行業門檻很低，上限很高，但它一定是全人類的剛需市場。它不是百米賽跑，追求的不是爆發力，更像一個馬拉松，追求的是持續的、穩定的速度前進，而不是說在某一個賽段，你耗盡了所有力氣，后面賽段跑不了。

虎嗅：你的理解是，它無法用速度來評判，只能說放在整體的餐飲行業來看，更想把持續創新以及追求的事兒做好，而不是要把多少家店開出來。

高松：相比開得快，我們更想要做的久。

坦白說我們無一例外踩過一遍別人踩過的坑，我們其實也走過彎路，只不過我們復盤、迭代的速度更快。持續的創新，不是一蹴而就的。

直營最大的問題其實是管理邊界，管理難度在不斷的變大，它不是說線性變大，有可能是指數級的變大，這中間要解決管理效率、組織能力提升的問題。

社區場景需求判斷失誤，導致門店運營與管理成本雙重失控。當時也就迅速地把那個店關了。

虎嗅：接下來超級碗的門店規劃是什么？

高松：今年預計新開大概在30～50家店左右，還是想把華東整個區域做再加密，同時深圳作為大灣區的第一個城市，今年大概開到8～9家店。每年設置50%的增長目標。增長是為了優化邊際成本，而非盲目擴張規模。明年會相對加快門店速度。

虎嗅：為什么重點是把華東整個區域做再加密？

高松：節奏上的選擇。上海和杭州門店組織的搭建準備的很完善了，下一步需要需要驗證開店速度。

虎嗅：每年增長50%的目標，算是相對來說比較溫和的速度了嗎？今年預計大概在30～50家店，這個速度和過去相比，是有所加快還是更謹慎了？

高松：算是溫和的。今年的開店速度其實和往年差不多。

虎嗅：很多餐飲門店最近兩年都受到了很大的影響，你們受到的沖擊大嗎？

高松：結果上來看，受沖擊的影響還是比較小的。

兩個原因，第一是我們自己在價格上做了主動降價的動作。過去一年客單價大概降了7%左右。像江南咬春雞肉菜飯這類新品定價25元，會員價更低。當然核心來自于我們上游的成本控制更低了，規模采購量上來以后，各方面的支撐成本能往下降了。

第二個核心原因是國家提出了健康飲食的風潮。餐飲整體上進入存量競爭。但輕食、健康飲食品類是增量市場，遠高于整個餐飲品類的增速。

跑到最后，還是組織能力的比拼

虎嗅：跟傳統餐飲品牌相比，超級碗的團隊文化是不是不太一樣？

高松：太不一樣。一方面跟我們自己的創業團隊風格有關系，另一方面是由商業模型決定的。我們在做的是一個全新品類，很難找到完全的對標，所以大多數場景下要保持創新能力，而且是要遙遙領先的創新能力，你必須要求你的團隊敢表達。

不能像很多餐飲企業，老板說的就是對的，或者領導說的就是對的，我們要倒逼組織文化往另一個狀態去發展。

虎嗅：聽起來比較扁平化，有一點點像互聯網。

高松：我們也羨慕有的餐飲品牌完全不需要創新。因為用戶認的是老口味，但超級碗的高頻用戶平均月復購頻次接近4次，甚至還有用戶一個星期能吃4次。這么高頻，你吃什么東西你都會吃膩。所以要求我們對上新的速度就比一般品類要高很多。

虎嗅：從創立到現在10年，超級碗人力組織上發生了什么變化？

高松：變化挺大的，這里面就涉及到我說的單店效率的提升。現在的管理已經進化到每個小時生產量是多少，我們預估的人工工時是多少。

在過去的不到兩年時間，我們一直在花很多精力在做這些事情，到現在我們的人效在不斷的提升。

超級碗的業態在高峰期午間非常明顯，非高峰期時候客流少，用全職員工會造成大量冗余工時。過去兩年在逐步通過每人每小時的產出去預估工時，然后回過頭來再去提升兼職招聘和管理能力，兼職員工占比在不斷提升。

虎嗅：之前您提過超級碗更喜歡跨界找人。

高松：超級碗現在的CFO原來在互聯網。他擅長數據驅動，能處理非常精準的曝光、數字驅動的業務，同時也負責外賣業務。供應鏈負責人是我的大學同學，人大物理學碩士，他最早當過店長、財務。門店拓展負責人，也是負責市場開發/選址的合伙人，原來在二級市場證券公司做投資，早期也是超級碗的忠實粉絲。

我現在更多在負責整個品牌和公司的戰略。我們的組織模式層面，每個員工其實是能上能下，能左能右。

虎嗅：招人上，有沒有遇到過一些麻煩，覺得可能不太對，然后轉變了思路。

高松：去年招人踩過坑，門店數量慢慢接近100家店的時候，我們還在花很大的精力做中后臺能力的提升，比如建立培訓部門，設計自己的品牌公司文化培訓。

但我忽略了一個很大的問題，線下業態最重要的戰場還是門店。而門店服務結果、用戶體驗最終的負責人，關系最大的那個人是店長，跟坐在辦公室的中后臺關系沒那么大。

虎嗅：那時候，店長從哪里招的？

高松：那個階段大量依賴區域店長，用智聯招聘這些外部軟件去招店長，結果水平參差不齊。因為區域店長管理能力很強，但并不一定有很強的識人能力。

從去年開始，我們所有店長以上層級全部是總部來招，總部招完以后由區域店長、總部運營中后臺團隊再面試，每一個店長最后入職之前都要由我來面。

虎嗅：為什么做出這個轉變？

高松：本質上是一個雙向選擇，很多餐飲公司在店長培訓時都有文化宣導培訓，而我們想把這件事情放到更前置。店長加入之前就會有一個雙向選擇。這背后是我們更加重視店長崗位，重視它選育用留的每一個環節。

虎嗅：聽你的朋友說，你經常會去巡店，和店長聊天？

高松：對，每一個店長加入一個月到三個月的時候，我一定會去他負責的店看看，看看他的各方面狀態，服務結果，對公司有沒有滿意和不滿意的地方。

我們花了很大的成本去培訓店長，但有的階段，店長的留存率是不高的。我們盡可能的去了解彼此的需求和期待。

去年我們做過一個完整的提煉，期待超級碗的伙伴：專業、靠譜、真誠、有愛。

餐飲行業本質上其實還是一個勞動密集型的行業，比拼到最后，可能還是組織能力的比拼。

虎嗅：和最早創業時候相比，你現在有什么變化？

高松：變化很大。剛創業的時候，我想要改造這個世界，讓這個世界變得更好。超級碗創立十年間，我也成家立業，生了小孩，這種讓世界變得更美好的想象就變得越來越具體了。

我的第二個女兒今年出生了，我越來越意識到創業不是工作，更像是一種生活。我們更大的愿景是想讓中國人吃得更健康，首先你得讓身邊的人吃得更健康。

虎嗅：你覺得到什么時候或者什么階段，超級碗可以說在輕食市場站得夠穩，無懼新老玩家了？

高松：我們的評判標準還是用戶是否認可。我們對規模不會想那么多。大多數品牌在干兩件事：讓更多人喜愛我，讓喜愛我的人更喜愛我。我們想做的是，讓喜愛我的人更喜愛我。

中國輕食賽道消費需求大，供給端還需要各方努力。今年奈雪的茶、肯德基也在開始做輕食，市場多樣化，才能促進行業規模變大。 我們更期待，我們自己真正的創新能得到嘉獎。

本文轉自：商業弧光；作者：柳柳