在蘭州，有一個串串品牌，不做營銷、不放加盟，卻開一家火一家。

11家直營店，幾乎店店開門就排隊，平均150平的單店，日營業額常穩在1.2萬左右。

很多人說，串串賽道太卷了，但他似乎一點都不慌。

創業10多次，也失敗10多次

品牌創始人蔣偉是四川人，不到15歲就接觸了餐飲，當時跟著父母在西安做生意，賣的就是串串香，但沒有正式門面，只在晚上擺攤去賣，還沒有店名，就拉了一個橫幅，叫“老成都一片紅”。

16歲，他孤身一人前往北京學廚，當時學得中餐，后面步入社會，一路披荊斬棘，從廚師做到廚師長，再從總廚做到總經理。

“我在北京創業了十幾次，也失敗了十幾次”，正是因為先前這么多次的失敗，他總結出很多經驗和教訓，也應用到了日后的事業中去。

比如，合伙人價值觀不同，是創業失敗的一大原因。再比如，作為一個廚師，可能對產品特別了解，但是對裝修、模型、定位存在盲區，他總結出廚師創業，最好能找到有相關運營經驗的人員，來彌補自己的不足。

5年前，他選擇回到西北，把父母那代的“路邊攤情懷”，做成一個實實在在的品牌，就注冊了“遇見簽簽”商標。

其實在這之前，他在北京開了家名叫“川小串”的店，也是賣串串，人均100元，生意還算紅火。后來有個蘭州的朋友，剛好在蘭州中心（目前蘭州最大的商業體）有商業資源，蔣偉考察了下市場，覺得還不錯，就來到蘭州開了家分店。

再后來，黑天鵝來了，那時候，北京管控比較嚴，后面就直接閉店沒做了，他也因此把重心徹底放到了蘭州市場。

2020年，決定開第一家“遇見簽簽”的時候，蔣偉從北京帶回了幾個自己一手帶起來的徒弟，正是感同身受，廚師創業非常難，他又不想讓徒弟們一輩子打工，畢竟擁有一份事業，才是對他們最好的回報。

有了川小串的經歷，再重新起盤時，蔣偉對品牌定位有了顛覆性認知。幾次起起伏伏后，遇見簽簽的故事才剛剛開始。

我要做大品牌，“小”價格

別人賣八毛、一塊，他敢賣四毛，葷素同價，并承諾“真牛肉真羊肉，假一罰百”。別人鍋底最低38元，他敢賣18元，為了不賠本，把鍋具大小做了調整，剛好是介于小鍋和大鍋之間的尺寸。

當時的經濟形勢，消費者對價格也比較敏感，吃頓串串，人均控制在53~55元，所以新店一開業，生意就特別好。

◎旋風造型的小鍋

除了價格“小”，有意思的是，別人家都是高板凳、大桌子，他們卻是“小方桌、矮板凳”。

蔣偉解釋說，它符合了當下顧客對于快餐的消費需求，小桌子的話，大家交流距離比較近，很有親切感，店里也經常會承接公司團建的服務，像這種小桌子有一個好處，就是可以隨意拼，不管是8個人，還是10個人，都能坐得下，對于老板而言，就不用考慮是去設置大桌子還是小桌子了。

問題來了，同行可能會好奇，價格這么便宜，品質在線嗎？蔣偉的回答是6個字：大品牌、小價格。

大品牌，有兩個含義，一個是選用大牌供應商，食品安全和品質有保障，第二個是要像海底撈、巴奴這樣的大品牌看齊，去要求食品安全、要求服務，這也是他們未來努力的方向。

通過規模效應，把成本降下來，把更多的利潤讓出來給顧客，即“大品牌供應商，市井小價格”。好比肥腸，他們用的是美好的，丸子，用的則是安井和玖嘉久的。

此外，除了穩定供應，為了保證新鮮度，他家的串串都是阿姨們在后廚現串，而不是在別的地方串好凍好再拿過來賣，為此還打出“遇見簽簽，每樣都鮮”這樣的口號。在探店過程中，餐見君發現連腦花也是新鮮的。

性價比不是便宜，是“值”。他們沒在成本上偷工減料，而是借規模優化和效率提升，把利潤反哺顧客。

開業不推廣，還能店店排隊

聊天中，蔣偉提到，他們所有新店開業從來不做推廣，不做營銷，一開業就排隊，開到第七家店的時候都是這種情況，哪怕有些位置不太好，但是一開業就排隊。

原因在于他的“選址邏輯”，好的口岸，堪比活字招牌。

首先，路人從店門口路過，需要有透明大玻璃，能夠清晰看到店里的小桌子小板凳。其次，一定得有足夠的廣告展示面，他們的門頭都設置得很大，比如說“150多平的店，門頭就在14米左右”。

蔣偉認為，開餐廳，就像是兩個人談戀愛，（門店）長得好看是前提，（顧客）才愿意去接觸，顧客一看門頭，心想：哎呦，好亮堂，再一看里面的紅桌子紅板凳，好親民啊，里面還坐了幾桌客人，無疑就想進來用餐了。

他們一般都選在“社區、商業區、辦公區”相結合的口岸，這樣消費對象更加多元化，有居民、上班族、逛街的人等。好比餐見君前往的這家店，就同時覆蓋了居民區和辦公區。

中午，上班族吃個麻辣燙，可能好點的也得二三十，但是吃個火鍋體驗感就不一樣了，他們有的門店中午甚至都是滿的，大家過來就當吃個工作餐，有些女孩子不怎么吃肉，多拿點素菜蘑菇，再來個面條，人均30多塊也能打住。

◎產品新鮮，擺放整齊

串串用餐比較快，一個鍋底上得快，第二個選串也很快，客人一選完串，鍋底基本就上了。這一做法，也印證了“串串快餐化”的趨勢。

他補充到，如果是兩層樓，二樓的樓梯一定不能太高、不能太窄，要方便顧客上樓，這家店就是一個loft，二樓顧客下樓取串也很方便。如果說樓層太高，一樓二樓都得設計串串柜，設備投資高，面積浪費也大，出菜效率都會降低。

說到效率，餐見君還注意到一個細節，他家拿串的竹筐，每一個都套了塑料袋，不僅看著干凈，有市井感，還節省了人工。做餐飲比較頭疼的就是洗碗，要知道如果使用不銹鋼托盤，天天洗碗都洗不過來。

◎一個提升效率的小心思

不過度依賴流量、不低價引流砸市場，而是老老實實做好店的基本面：產品、效率、體驗。

專注直營，讓員工當家作主

聊天中，餐見君能夠清晰地捕捉到，他們一直在根據客群需求、門店屬性，去做優化。比如最新戶外火鍋的設立，以及山野火鍋副牌的開業等，也都是緊緊圍繞消費訴求，延伸出來的創新動作。

不難發現，真正全國性串串直營品牌其實不多，很多動輒開個上千家，開得快，也倒得快。為什么專注直營，而不碰加盟呢？

蔣偉思考片刻說，“主要想讓跟著我的員工有更大的發揮空間吧，我們的廚師長、店長，好多都是以前跟我干的，他們可以投資一部分，拿工資、拿績效、拿分紅，有能力的還能培養徒弟出來，再開分店，其實就是聯營制，品牌、模型、管理都是我們負責。”

其實這跟先前創立品牌時，蔣偉帶著徒弟一起干是同樣的初衷，只有這樣，他們才能真正參與其中，能自己當家做主，有歸屬感。

關于分紅周期，很多企業都是年度分紅，以前他們是月度分，后面因為店變多了，分不過來了，就改成了季度分，實實在在地真金白銀，能及時地激勵到伙伴們的積極性。

老員工成為“小老板”，季度分紅，及時兌現。人靠譜了，店就穩了。

他打了個比方，“我們提供面粉，大家一塊來攤餅，攤了餅后，一塊再分餅，而不是說先畫餅。”

餐飲到最后，是做“人”的生意。不只是對客人，也對員工。讓伙伴覺得有歸屬、有成長、有回報，他們才會持續傳遞溫度給顧客。

說到最后

串串很卷，但卷的不是價格，餐飲很難，但難的不是模式。

成功的品牌沒什么高深的模式，只是把產品的實在端給了顧客，把員工的付出變成了事業。

也許餐飲做到最后，不過就是：用真心換真心。

本文轉自：火鍋餐見；作者：田果