1. 正新雞排的萬店之路

2. 正新的閉店潮給火鍋的啟示

3. 火鍋人應注意的3大基本趨勢

1、要跑出萬店規模，前提是在關鍵時刻做“對的事”

前段時間，正新雞排爆出食安問題，遭全網爆錘，無論主流還是非主流的顧客，都在社交平臺上肆無忌憚地發泄怒氣。

曾經的國民級小吃，鼓破萬人捶，而反觀蜜雪冰城，因為使用隔夜檸檬片而上熱搜，顧客卻持寬容態度。為何？

在正新雞排的故事里，火鍋人能看到什么？

◎國民小吃與茶飲

根據網上的公開資料，正新雞排的創始人是溫州人陳傳武，1995年時，辭去穩定工作，下海經商，搞了個速凍食品公司，在當地做得風生水起。

陳老板的眼光確實夠狠，彼時，速凍食品剛剛起步，萬事待興。

三全在1992年建廠，思念在1997年建廠，安井則是2001年成立。你看，優秀的品牌總是扎堆生長。

不同于三巨頭的是，陳老板的速凍食品生意屬于代理，與建廠賣貨的邏輯差異很大，后來，資金回籠周期和庫存的問題，讓公司焦頭爛額，上游要錢，下游沒錢，夾在中間很受氣。

下游沒錢，這邊也不敢發貨，貨物就在庫里壓著，既然上下游都靠不住，那就自己來。

2000年左右，陳老板開了個正新小吃店，目的是清理庫存，當然，庫存內容千奇百怪，正新小吃自然百花齊放，奶茶、關東煮、烤串、雞翅，吃的喝的一應俱全，結果爆火。

正新小吃門頭大而醒目，店員統一服裝，看起來很正規軍，當時的小吃攤哪有這陣仗，選址的標準，完全依據城管的巡查路線，打一槍換一個地方，顧客吃壞肚子都找不著人，這下好了，正新小吃是固定門店，跑了和尚跑不了廟，顧客的心理安全感大大增加。

僅4年時間，正新小吃就開出300多家門店。

◎正新雞排產品

做小吃，安全和高效是基本，味道和客單是復購前提，如果產品太多，難免影響出餐速度，而且一個很小的門店，要備大量的貨，如同行軍帶了很多的輜重。

所以，2012年的時候，陳老板更改戰略，將最受顧客歡迎的雞排提煉出來作為小吃主打，并更名“正新雞排”，刪去90%的SKU，只保留雞排、漢堡、烤串、飲品之類。

不過，用現在眼光來看，保留的還是太多了。

該說不說，2012這個節點，有點意思，那年底，國八條出臺，高端餐飲受打擊，紛紛尋求轉型，爆品戰略橫空出世，很多餐廳紛紛聚焦一道菜，精簡SKU，且價格親民。正新雞排，無疑踩中了趨勢。

然而，2013年，禽流感來襲，不改名還好，改名賣雞排，誰還敢吃？

2、4年突破萬店，一塊雞排一年凈賺70億

日子馬上過不下去了，咋整？既然賺不到C端的錢，那就賺B端。當下很多火鍋品牌也是用這一招。于是，正新雞排開放加盟。

既然要賺B端的錢，門檻就不能高，所以，正新雞排放出的加盟費是3萬，不高不低，另外，公司還規定，合作3年后，不違約可全額返還保證金，相當于干三年不轉行，3萬還能回來。正新雞排這么做，目的是鎖客，3萬加盟費先渡過難關，然后掙供應鏈的錢，三年過去后，公司壯大，也不差你這3萬退款。

這跟很多火鍋品牌的玩法，簡直一毛一樣。不同的是，正新雞排檔口只需幾平米，租金、裝修等費用都很低，就算第一次進貨、投點生產線，8萬塊錢基本也能下來，而火鍋店投資8萬，只是“看看餐飲冰山一角”的門檻。

◎正新雞排

正新雞排的經歷，能給很多餐飲品類啟示，尤其是茶飲行業，畢竟體量和應用場景都極為類似，這兩年，一些茶飲品牌為活下去，開放加盟，也是以極低的加盟費吸引，當然，奈雪是個例外，于是乎，奈雪業績與市值大幅縮水，高管頻頻離開，7年虧了62億。

說回正新雞排。2013年開放加盟，此后一路狂飆，當時還是800多家店，到2017年，直接突破萬店。

4年破萬店，可算奇跡，華萊士和蜜雪冰城用了20多年破萬店，絕味鴨脖是14年，瑞幸已經非常迅速了，還用了6年。

又過4年，到了2021年，正新突破2萬家，門店直接碾壓肯德基，一年凈賺70億。如此成績，一騎絕塵。

事情轉折來自2023年。正新雞排熬過了黑天鵝飛走，卻沒熬過趨勢，2023年，正新雞排門店驟降，從2.5萬家，直接降到1.2萬，砍了一半多，目前根據窄門餐眼數據，正新雞排門店數量勉強1萬出頭，2年掉了一千多家，也還行。

其實，正新門店驟減的伏筆，早已埋下，但并不自知，陳老板曾在某餐飲大會上激動地說——

“正新的目標是開設十萬家店，實現千億產值。連鎖經營的真諦在于撬動供應鏈資源，而非僅僅開設一兩家店。同時，隨著雞排市場的日漸飽和，我們計劃在烘焙、螺螄粉等新品類中再開辟一萬家店，這樣我們的品牌故事將更加精彩。”

◎被擠壓的正新雞排

為了萬店規模而不顧單店品質，是正新雞排的死穴；為了萬店而萬店的戰略，沒有任何意義。

賣雞排能跑萬店，不見得烘焙、螺螄粉也能跑出萬店，主營品類尚且搖搖欲墜，說明品牌本身戰略就有問題，更不用提遷移到其他品類上的能力了。

正新雞排的故事還沒完，那么火鍋人，從這個現象級的品牌身上，你看到、學到了什么？

3、正新雞排的危機，火鍋須警惕

從正新雞排的錯對中，我們也能看到自己的身影。

正新雞排第一次突破萬店，用了17年，而突破第二次萬店，僅用4年。至于正新雞排飛奔原因，選址、性價比、供應鏈是必殺技。

正新雞排主打下沉市場，選址多在步行街、學校、商超附近等流量入口處，客單價十幾元，既能滿足小鎮青年也能滿足普通白領；而且自建中央廚房，實現原料統一配送，將成本壓縮至行業最低。

◎選址定生死

同時，物流網絡覆蓋200公里的配送半徑，確保每日鮮配，另外，請明星黃渤代言，也是傳播的一大利器。

從這里我們不難看出，第一，下沉市場具有巨大紅利。尤其是近些年，國家提出戰略轉移中西部，很多火鍋品牌已聞風而動，比如趙美麗、馮校長、萍姐火鍋、程碟衣等，在當地做得風生水起；

第二，性價比是王道。值得注意的是，性價比不等于“低價”，往深處看，當下的性價比更傾向于“價性比”，也就是說，在保證行業低價的前提下，品質要做到最好，這完全是考驗供應鏈的能力；

第三，流量入口的問題。當下火鍋，最大的趨勢是“近生意”，說白了，要離老百姓更近一些，這也是街坊火鍋、鄰里火鍋、社區火鍋興起的原因，像笨姐居民樓火鍋，三年跑了400多家店，主因還是價性比高，離老百姓近。

下沉、價性比、近生意，是火鍋當下最該關注的關鍵詞。

多說幾句“下沉”。中國的下沉市場有9億人口，還有很多老百姓沒有享受到品牌的福利和供應鏈的福利，這也是中國內需經濟作為“壓艙石”的底氣，人口基數和人均GDP，決定了中國是全球最大的消費市場，餐企目前要解決的主要矛盾，是如何將供應鏈做更精深、如何將品牌往下打透。

正新雞排雖然巔峰時期有2萬多家店，但下沉市場仍未打透，而且差得很遠，什么時候，村里的每個大嬸都能方便快捷地喝起瑞幸、吃起烤串；什么時候，每個人都能走著去火鍋店，而不用騎車、開車；中國餐飲的供應鏈和品牌，才算卓有成效。

◎代言人親自炸雞排

至于正新雞排瘋狂關店的原因，客觀上看，有這么幾點，第一，加盟費上漲，一開始3萬8，后來要十幾萬（盡管再后來免除了加盟費、品牌使用費和管理費）；第二，門店密度過大（選址的失誤），爭搶客流嚴重，這事兒海底撈、茶顏悅色都經歷過；第三，總部培訓敷衍，某加盟商講，總部只收錢，不幫扶，民心渙散；第四，食品安全問題嚴重，時不時被爆料，品牌信任缺失。

這都是看得見的原因，最根本的問題，是性價比和創新力出了問題。

當正新考慮取消贈飲、雞排漲價時，華萊士推出“20元三個漢堡”、肯德基上線“19.9元OK套餐”，有消費者說，吃正新雞排，不如多花5元買蜜雪冰城配炸雞。

◎華萊士

數十年如一日地炸雞排，沒有任何變化，競對玩得花里胡哨，仗不用打，勝負就已分。

另外一方面，正新雞排的漲價有兩個可能，一是投資項目過多，資金鏈出了問題，二是供應鏈的失利，在大眾最看重價格的這兩年，正新無法將供應鏈成本做到行業最低，售價自然水漲船高。這也是很多火鍋品牌這兩年失控的主因。

再有就是戰略的分散，除了雞排，正新雞排聯名集團公司在開招商會時候，你能看到，漢堡、奶茶、鹵味、餃子、米線、包子、牛雜、螺螄粉等各種品類粉墨登場。

在存量時代，品類雖然百花齊放，但品牌講求舍九取一，力出一孔；攤開手掌，越想抓多點，越抓不住，唯有握緊拳頭，才能奮力一擊。

如果覺得火鍋不好做，轉而做中餐、快餐、燒烤、茶飲，那么其他品類依舊做不好，原因跟正新雞排遇到的問題一樣，依舊是那句話，主營業務搖搖欲墜，說明品牌自身并無戰略遷移的能力。

聚焦做深，才是品類該有的樣子。

最后

回到開頭的問題。當正新雞排和蜜雪冰城同時遭遇食安危機，為何大眾的態度截然相反？

首先，蜜雪冰城的性價比，是“真性價比”，而正新雞排的不斷漲價，已背離“性價比小吃”的初心；其次，蜜雪冰城在蓬勃發展期，活力十足，正新雞排卻不斷收縮，品牌老化，大眾對于隨處可見、新聞常有的品牌，有天生的熟悉感和親近感，心理上會傾向；最后，也是最關鍵一點，蜜雪冰城的品控和流程做得很到位，所謂的食安、所謂的隔夜檸檬片，大眾認知中，并不是問題，而正新雞排爆出的食安，是真有大問題。

用戶規模，決定品牌的市場規模，不斷流失用戶，人散卻財聚，品牌一定會崩塌。

如果把時代給的紅利當成是自己的能力，而不與時俱進、順勢而為，時代早晚會一點點收回來。

（本文轉自：火鍋餐見）