導(dǎo)讀：

很多火鍋老板都懷念10年前，開店就有生意，產(chǎn)品不多，卷的不嚴(yán)重，不用了解流量機(jī)制，也能讓顧客路轉(zhuǎn)粉。但草莽時(shí)代已經(jīng)過(guò)去！

如今，“高墻”在屋內(nèi)的火鍋行業(yè)重新洗牌，老店保存活，新手在硬扛，甚至閉店。

理性呼喚下，行業(yè)需要哪些新跨越？還有哪些品類、機(jī)會(huì)可順勢(shì)而為，逆風(fēng)翻盤。

01

嚴(yán)重供大于求

多少火鍋店“能吃飽”？

最近，有火鍋店老板給火鍋餐見發(fā)來(lái)了一張當(dāng)?shù)乜h城火鍋“陣亡”門店，在這份名單中，不乏有一些連鎖大牌，也有20年老店。

◎當(dāng)?shù)夭糠珠]店名單

他稱，名單只是部分倒閉門店，11月份仍有幾家店正在待轉(zhuǎn)讓，其中就有一家投了200多萬(wàn)，開業(yè)不到1年時(shí)間的新店，老板焦急萬(wàn)分，在圈內(nèi)詢問(wèn)有沒(méi)有人接手。

被稱作有閑、有錢的下沉市場(chǎng)，也并非好開店。

在該縣城，某成都大牌加盟店，幾百平的店面，僅房租就要48萬(wàn)/年，即便有人氣也處于微利向前。而其它知名品牌，很多都在茍延殘喘。就當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)，生意較好的火鍋店不超過(guò)10家。

而他的門店之所以能在當(dāng)?shù)卮婊睿?jiǎn)單總結(jié)下來(lái)有3點(diǎn)，一是10年老店，顧客群體復(fù)購(gòu)率達(dá)到80%以上；二是，菜品絕大多數(shù)采用全手工、原切；最后是，客單價(jià)不高，維持在70元上下，并且不做低價(jià)套餐。

價(jià)格可以立竿見影，但著實(shí)是把“雙刃劍”，特別是面對(duì)滿大街的火鍋價(jià)格戰(zhàn)，顧客顯然已經(jīng)對(duì)低價(jià)脫敏了。要么卷價(jià)格，要么倒閉，讓一些門店不得已卷入同行間的零和博弈。

當(dāng)下，老店、新店都要清楚一個(gè)事實(shí)：

·新開店，要測(cè)算好毛利、保本客流量，或是盈虧平衡點(diǎn)，一般情況下，毛利在55%上下。而保本客流可以做個(gè)假設(shè)：

假設(shè)一家火鍋店每月的固定成本為10萬(wàn)元，毛利率為55%，人均消費(fèi)為100元，那么保本營(yíng)業(yè)額為10萬(wàn)元 / 55% = 18.18萬(wàn)元。如果人均消費(fèi)為100元，那么保本客流量為18.18萬(wàn)元 / 100元 = 1818人次/月，即每天需要達(dá)到約60人次‌。

·老門店，要測(cè)算好復(fù)購(gòu)率，復(fù)購(gòu)率低要想辦法提復(fù)購(gòu)，要么就學(xué)會(huì)閉店及時(shí)止損。

此前，大家常說(shuō)，“沒(méi)有什么事是一頓火鍋解決不了的。”，而在當(dāng)下，火鍋?zhàn)陨硪舱诮鉀Q陣痛。

02

求生存、保增長(zhǎng)

火鍋老板需要3種跨越

最近，成都一名火鍋老板告訴火鍋餐見，今年火鍋開店風(fēng)向大變，原本在兵家必爭(zhēng)的春熙路、太古里商圈，火鍋店數(shù)量明顯在減少，高價(jià)拿鋪、做形象店的做法也在減少。

11月，上海一名餐飲老板，對(duì)合生匯、五角場(chǎng)多個(gè)商圈連續(xù)走訪，多個(gè)主流商場(chǎng)火鍋餐飲都出現(xiàn)“吃不飽”的局面。

流量下滑，消費(fèi)預(yù)期在變化，拓店步伐緩降······都構(gòu)成了當(dāng)下火鍋發(fā)展的基本面，在此情形下，火鍋老板還應(yīng)該思考哪些真實(shí)存在，又需要擊破的難題？

1、一味地重油重辣，是不是廣大顧客真正想要的？

過(guò)去10年，火鍋行業(yè)光速發(fā)展，特別是川渝火鍋，幾乎所向披靡，甚至大家都想通過(guò)重麻重辣來(lái)影響全世界。甚至，此前面對(duì)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，火鍋迎來(lái)資本介入，品類擴(kuò)張，各地招商開放，快速開出百店千店比比皆是。

現(xiàn)如今，火鍋餐飲市場(chǎng)增量轉(zhuǎn)存量，很多門店的復(fù)購(gòu)在下降，加之流量成本不斷壘高。就有川渝火鍋老板開始思考：一味重油重辣、重場(chǎng)景的火鍋是大家真正需要的，還是“真需求”被原來(lái)的各種高速增長(zhǎng)所掩蓋？

想到這他不由得虎軀一震，“為什么山野火鍋會(huì)火？粥底火鍋也在增長(zhǎng)？這些火鍋多以食材為主，它反而更能吸引顧客，同樣滿足家庭聚會(huì)、朋友聚會(huì)、商務(wù)聚餐等場(chǎng)景。”

“火鍋肯定有很大的需求，我們是不是可以去做一些變化，真正跳出追求重油重辣，來(lái)滿足真正的顧客需求，這樣有可能我們的體量反而還會(huì)再往上走！”他稱，經(jīng)過(guò)測(cè)試，不止在川渝，顧客點(diǎn)鴛鴦鍋的比例也在上升。

吃一點(diǎn)辣，跟一辣到底，在需求側(cè)不斷撕扯！

事實(shí)上，不管是鴛鴦鍋、奔馳鍋，鍋型的變化，還是鹵味鍋、草本鍋、豆米鍋等味型的加入。都在嘗試從場(chǎng)景、復(fù)購(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)等層面，重新解構(gòu)火鍋的真實(shí)需求。

甚至也有行業(yè)人說(shuō)，東北的某品牌，正在用多種鍋底顛覆川渝味型的原有認(rèn)知。大家在嘗試，行業(yè)在思考。顯然，是消費(fèi)增長(zhǎng)放緩，到店乏力，導(dǎo)致的理性正在被呼喚。

2、破解營(yíng)銷、產(chǎn)品同質(zhì)化，老板要具備新的需求“識(shí)別系統(tǒng)”。

一段時(shí)期內(nèi)，打開大眾點(diǎn)評(píng)不難發(fā)現(xiàn)，火鍋產(chǎn)品幾乎雷同，甚至就連營(yíng)銷方式也大相徑庭。

顯然，這也是由于過(guò)往的快速擴(kuò)張后，一旦火鍋門店供大于求，必然導(dǎo)致服務(wù)、產(chǎn)品、場(chǎng)景、營(yíng)銷的同質(zhì)化。與此同時(shí)，市場(chǎng)需求又沒(méi)有增長(zhǎng)，這就導(dǎo)致很多門店用堆流量的方式，吸引顧客嘗過(guò)鮮、打過(guò)卡后，復(fù)購(gòu)拉不上來(lái)，門店?duì)I業(yè)額下滑。

這也是為什么無(wú)論是火鍋店，還是供應(yīng)鏈都在尋求產(chǎn)品差異化，挖掘品牌獨(dú)特價(jià)值的根源。

◎產(chǎn)品的差異化呈現(xiàn)

除了差異化外，火鍋老板們應(yīng)該追求餐飲的本質(zhì)與需求判斷。

對(duì)此，吼堂聯(lián)合創(chuàng)始人李小孬認(rèn)為，當(dāng)下大家都在講回歸產(chǎn)品、回歸服務(wù)、回歸運(yùn)營(yíng)，因?yàn)槟氵@些東西是最基本的，但是前提還有一個(gè)要回歸到你的這部分客人，要滿足他的需求。人均50元與人均150元，顧客對(duì)于服務(wù)的需求是不一樣的。

“顧客不再來(lái)的原因不是因?yàn)槟惴?wù)不好，而是因?yàn)轭櫩陀X(jué)得他花了人均150元，覺(jué)得你的‘服務(wù)’（所有產(chǎn)品體驗(yàn)）不值得。”李小孬稱，顧客是用支付能力在判斷他的需求，如何識(shí)別、判斷顧客需求，是未來(lái)火鍋競(jìng)爭(zhēng)力的核心所在。

3、別被少服務(wù)、無(wú)服務(wù)“忽悠”，夯實(shí)組織力是品牌的根本

前不久有火鍋同行去打卡成都多個(gè)頭部火鍋品牌，她發(fā)現(xiàn)，大家的服務(wù)都在基準(zhǔn)線以上，甚至在巴蜀大將還推出了占卜、采耳、電影等項(xiàng)目。此外，就連大家印象中著重口味的五里關(guān)，服務(wù)水準(zhǔn)也可圈可點(diǎn)。

火鍋餐見也發(fā)現(xiàn)，此前被稱作服務(wù)天花板的海底撈，很多服務(wù)大家都認(rèn)為“學(xué)不會(huì)”，但最近在體驗(yàn)了巴奴毛肚火鍋之后，除了沒(méi)有花活兒，其服務(wù)精細(xì)化程度堪比教科書。所以此前那句“服務(wù)不是巴奴特色”只是一句差異化口號(hào)而已，當(dāng)品牌整體水平都在提升時(shí)，服務(wù)順帶不提升都難。

◎服務(wù)是鏈接顧客與產(chǎn)品的粘合劑

服務(wù)背后是品牌組織力的外化。這一點(diǎn)，我們從此前一些大刀闊斧全國(guó)開店的品牌中也能略探一二。

比如在全國(guó)攻城略地的多個(gè)成都品牌，開始把注意力縮減到大成都區(qū)域，還嘗試烤肉、下飯菜等新賽道。

對(duì)此，李小孬認(rèn)為，市場(chǎng)在增長(zhǎng)時(shí)向外擴(kuò)張，市場(chǎng)乏力時(shí)收縮管理半徑本是正常現(xiàn)象。當(dāng)下的企業(yè)都意識(shí)到企業(yè)要持久發(fā)展，除了運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、管理等能力要強(qiáng)之外，品牌的組織力尤為重要。這些品牌之所以跨賽道，目的是想從一個(gè)快速擴(kuò)張型的企業(yè)，轉(zhuǎn)化成真正能夠給顧客帶來(lái)持續(xù)價(jià)值的一個(gè)品牌，他們?cè)谥卮蛟靾F(tuán)隊(duì)的組織力。

03

重難之下

市場(chǎng)還蘊(yùn)含哪些小機(jī)會(huì)？

都說(shuō)今年火鍋老板應(yīng)該具備一項(xiàng)技能——學(xué)會(huì)關(guān)店。此話有點(diǎn)殘酷，但也是事實(shí)。

此前開店更多是拼國(guó)運(yùn)、拼人口紅利，今后更多是拼趨勢(shì)、拼機(jī)會(huì)。

當(dāng)下的市場(chǎng)，哪些方向更好切入，或聚焦哪些方面生意更穩(wěn)妥？可以參考“輕、小”2個(gè)層面。

一是，注重輕社交，特別是2-3人可以圍爐聊天的場(chǎng)景，其次客單價(jià)不高，這些品類往往把正餐快餐化，或者是把正餐休閑化。比如奪奪粉、豆米火鍋等。當(dāng)對(duì)細(xì)分品類、產(chǎn)品，難以把控時(shí)，還有一個(gè)心法，哪些品類從多人聚會(huì)變成了小聚會(huì)？從高客單變成性價(jià)比？

◎用餐方式?jīng)Q定顧客選擇

二是，原來(lái)細(xì)分品牌店做大店，現(xiàn)在細(xì)分店要做小店。

成都社區(qū)店中人氣不低的細(xì)分品類——豆花牛肉，人均四五十，兩個(gè)經(jīng)典爆品的組合，讓年輕人的下飯難有了新解法。

再如，當(dāng)下日本的一些單一品類餐飲中，小模型壽司店、站立用餐的面館等，都是經(jīng)歷過(guò)市場(chǎng)周期，沉淀下來(lái)的產(chǎn)物。

最后

當(dāng)下，看透事物的本質(zhì)，顧客的真實(shí)需求，才有好好活下去的可能，畢竟一分鐘看透本質(zhì)、看懂顧客需求，跟一輩子弄明白，結(jié)果截然不同。

手里難以割舍的牌，可能就是阻礙向上的癥結(jié)。面對(duì)當(dāng)下的困局，要做細(xì)微調(diào)整、重新選擇，畢竟選擇大于努力。

本文轉(zhuǎn)載自火鍋餐見，作者：大龍