導讀：

1、海底撈旗下自助小火鍋近日開業

2、頻頻推副牌，其被行業稱為“卷王”

3、海底撈開副牌的終極目的究竟是什么？

01

號稱人均30+吃火鍋

海底撈瞄上自助小火鍋

今年的火鍋賽道，沒有什么可以媲美平價小火鍋的熱度。

沒錯，這次海底撈也把目光放到了小火鍋身上，旗下“沸派·甄鮮小火鍋”近日開業。顧客紛紛反饋：“性價比高”、“服務很熱情”、“跟海底撈味道一樣”……

這家店位于山東臨沂萬達廣場，海底撈火鍋樓下，于11月20日正式開業，門店以橙黃色為主色調，整體簡潔明亮，餐桌上還擺放了許多鮮花作為裝飾。

◎排排坐，環境干凈明亮，圖源點評

從整個產品線上看，沸派·甄鮮小火鍋復制了海底撈經典鍋底，像什么番茄鍋、雷山紅酸湯、清油麻辣鍋，統統可以吃到。

不僅是鍋底，產品也能看到海底撈同款，比如原切肥牛、蟲草花肥牛 、新西蘭羊排卷、巴沙魚等。就連調料臺也有種熟悉的味道，店內專門貼出了蘸料推薦吃法。

從價格線上看，海底撈在副牌上不斷價格下探，先是在去年推出人均80元的嗨撈火鍋，后改名為小嗨火鍋，客單價進一步降低，在低線城市降至50元。

這次的沸派·甄鮮小火鍋直接打出“排排坐，吃火鍋，人均只要30+”，從大眾點評上看，門店推出多款套餐，包括45元單人餐，95元雙人餐，還有19.9元兒童餐。

◎3個主流套餐

餐見君注意到，門店主打的原切肥牛，一盤賣9.9元，最近9塊9的風，在小火鍋界越吹越大，在一圍肥牛小火鍋的菜單里，鍋底+調料只要9.9元，原切100%真肥牛也只要9.9元/盤。但這樣的模式并不建議盲目學習，畢竟這樣的質價比背后，都是扎實的供應鏈在支撐。

另外，跟其他小火鍋店不同的是，店內除了有單人餐位，還有四張4人桌，滿足了一人食和聚餐的需求。

因為門店剛開業，也開設了有意思的引流小活動，比如“憑借當日消費小票，發小紅書/點評/抖音任意平臺即可，帶上話題，即可領取蔬菜小玩偶一個”。

近幾年，海底撈頻頻推副牌，被行業稱為“卷王”，被圈內圈外討論。

這兩年，從云貴菜館囿吉山云貴川炭火與發酵Bistro，到平價火鍋品牌小嗨火鍋，從炸雞品牌小嗨愛炸，到復合烤肉品牌焰請烤肉鋪子，從業態融合的烤魚品牌喵塘主麻辣烤魚，再到這次的沸派·甄鮮小火鍋......

今年8月，海底撈宣布了旨在鼓勵孵化和發展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務創新的“紅石榴計劃”。根據官方回應，海底撈鼓勵內部優秀店經理、區域教練等人員提報創新創業項目，并成立創新創業辦公室，為項目發展提供支持、輔導。

海底撈敢于舍棄過往經驗，不停在試探符合當下經濟周期的產物，似乎在試圖轉化為一個具體的、可復制的商業項目。

02

小火鍋的背后

是一個超級機制

在大眾降低社交頻次的當下，有料火鍋、自助火鍋、小火鍋的優勢逐漸凸顯，老百姓無需花許多錢，便能吃到諸多種美味，體驗上會有種超值的感覺，另外，社會階層逐漸呈“M”型，分級也愈加明顯，剛需高頻、平民且精致化的餐飲品類會更受青睞。

小火鍋丟掉了聚餐屬性，更多的是呈現“快餐化”，其高效的優勢更符合當下快節奏的生活。

海底撈開小火鍋，優勢更多，最大的優勢是，能夠繼承更多的品牌資產，諸如聲量、供應鏈、人才、資金等。

這些年來，海底撈一直往縱深處挖掘，一直在尋求更多的地域特色以及給顧客的亮點服務，黑天鵝事件后，海底撈則開啟了橫向發展的戰略，烤魚、烤肉、烤串、香鍋等等，與其說是分化，不如說是進化——進化得更適應環境。

海底撈最高明的一點是，從不開創新品類，而且所開副牌，都是經過市場驗證的品類并且多有一兩個做得好的品牌在引領，可見，海底撈是確定了有羹可分的結果才行動，當然，憑借母品牌的號召力，副牌自然能輕松做到，而從行業角度來看，雖然只是一個店（副牌店），但帶給同品類的同行的壓力是巨大的，因為沒人搞得清楚，海底撈的下一步是不是全力進攻該領域。

不過，從海底撈開副牌的態度和后續行為來看，這一點大可放心，海底撈是典型的“伐冰之家，不蓄牛羊”，老大哥自然不會跟弟弟妹妹搶飯吃，開副牌的意義，也就是做個“MVP”，用一個最小的產品模型去試探市場，以確定戰略和機制的可行性和可能性。

當然，模型只是表象，海底撈還有一個更特別的目的。

在消費分級、市場緊縮的情況下，人工成本是繞不過去的一座大山，尤其是大企業，宛如一頭巨獸，每天都要吸收更多的食物和營養，以供給身體各個器官存活，當物資匱乏短缺之時，一損俱損，很多企業基本都被這么拖死。

所以，很多大型企業更希望各個“器官”能夠獨立存活，不需要或者不那么需要總部去提供更多的食物和養分，阿米巴模式，就是在這種背景下的經典產物。

國內很多大企業都鼓勵員工內部創業，全力提供資金資源和人才，因為一旦創業成功，就意味著，不僅能砍掉一部分預算，還能收獲意外之財，用最小的模型去試探市場，極具價值，所以，騰訊、阿里、美團、華為、京東等大廠，都很鼓勵員工內部創業。

另外，員工內部創業本身自帶一個最大優勢，即，砸碎了“吃大鍋飯”的思想——每一根柴、每一口湯，自己都要為之負責。

無需價值觀和企業章程制約，主動性自己就能調動起來，很多員工皆因內部創業而從不燃型、助燃型，變成了自燃型，每天都對自己的“事業”充滿激情，其道理很簡單，在這么好的資源配置下，掙的錢都是自己的，何樂不為？

很多火鍋店讓員工持股、鼓勵員工開分店，也情同此理。

海底撈的不斷橫向擴展，無疑是發掘自身（員工）優勢——自己做不成，不見得員工做不成，花最少的錢去測試一項未知優勢，成與不成，都很劃算。

而且最關鍵的一點，內部員工創業，讓海底撈“重構了分配機制”，無論是薪資待遇還是資源人才，他們都會自動去往“使利益集聚之處”，此為諸神歸位。

這才是海底撈三十年長新的終極奧秘。

如果說前二十五年的新，是因為差異化的服務，那么，后來的新，則是因為擁有一套不斷自我突破、自我更新的機制。

最后

一個軍隊打勝仗，不一定是兵力和火力數倍于敵人而產生了降維碾壓，但一定有一個最為核心的思想，而這個思想，一定能夠調動更多的人才和資源。

從群眾中來，到群眾中去，同樣適合企業經營。

本文轉載自火鍋餐見，作者：田果、張冬