海底撈走出這一步，真的意味著一個新時代要來臨了。

說不上市的公司很多最后都上市了，說不做加盟的最終也會開放加盟吧。

3月4日，海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”，股票代碼：6862.HK）發布公告稱，將推行海底撈餐廳的加盟特許經營模式，以多元經營模式進一步推動餐廳網絡的擴張步伐。

面對近年來餐飲行業近年來在連鎖化經營、加盟模式上不斷開拓，海底撈認為，目前按照以直營為主、適時引入加盟特許經營模式，將有助于公司實現進一步的適度擴張。據悉，海底撈亦已成立加盟事業部，制定加盟特許經營相關模式細節及商務合作流程。

海底撈在公告中表示，該公司將對加盟商采用多項標準甄選，包括對海底撈的品牌及價值觀的高度認同、愿景規劃、行業經驗、財務基礎等，并在所有自營餐廳和加盟餐廳實行統一的營運及質量標準。

并且，加盟餐廳將獲得集團統一提供的人員培訓、供應鏈系統、管理經驗、食安管控、品牌營銷服務、績效考核等中后臺服務，從而確保食品安全以及顧客體驗。

根據海底撈官網發布的信息顯示，海底撈對于加盟商的要求包括：

01.認同海底撈企業文化，價值觀一致；

02.具有長期與海底撈一同發展的意愿及規劃；

03.具備多店發展的財務基礎；

04.有地方物業資源，具備企業管理經驗。

據不完全統計，2022年以來，開放（重啟）餐飲加盟的品牌多達數十家，分布在茶飲、咖飲、小吃快餐等多個賽道。辰智大數據《2023年中國快餐企業發展調研報告》顯示，2020-2022年快餐TOP100企業純直營企業占比逐年下降。

相對來說，搞大店加盟的模式會比新茶飲、小吃等門店模型更為復雜。作為餐飲頭部企業的海底撈開放加盟，或許正是餐飲連鎖化加速趨勢下，最顯著的注腳。

加盟，深耕下沉市場的必然一步

對于海底撈開放加盟一事，多位業內人士均表示頗為驚訝。

“大勢不可擋。”在加盟評估專家、架夢數據創始人龍真看來，海底撈共有兩大核心競爭力，即低價房租和貼心服務。這其中，低租金的物業是海底撈的核心競爭力，一般情況下海底撈拿到的租金要比一般品牌低得多。“低租金是海底撈模式的商業基礎。”

據龍真觀察，海底撈的選址策略主要包括：選擇一流的商圈，最好的商場，極大的面積，以及邊邊角角的位置。并且海底撈往往會一下子簽8-10年的租約，在這樣的策略下，可以保證拿到低廉的租金。

也正因如此，海底撈的租金成本占比一直遠低于同類品牌。根據中信建投統計，海底撈2019年租金成本比重為4%，同期火鍋、正餐租金分別對應12%、11.3%。

但是，這一策略到了下沉市場就很容易遇到問題。

低線市場的商場面積往往相對較小，因此招商的壓力也就相對較小。僅憑大面積的長期租約，很難再拿到那么低廉的租金成本，這也使得過去的總部拓展方式遭遇挑戰。

而無論是對于海底撈還是整個餐飲行業來說，下沉市場都是一個無法被忽視的巨大市場。

辰智大數據顯示，2022年第四季度—2023年第三季度，西藏、云貴、江西、青海、新疆、甘肅、廣西等中西部地區餐飲門店增長率超過全國平均值，未來可能成為中國餐飲發展的新增長點。

而根據2023年海底撈中期報告顯示，共有425家門店處于三線及以下城市，占中國大陸及港澳臺門店總數的48%，銷售額占比也達到了45%。并且在2024年春節期間，海底撈餐廳在二三線城市門店接待量更是增長超過60%。

因此，想要進一步深耕下沉市場，具有當地物業資源的加盟商反而具備更佳的優勢。

“這種品牌考驗的不是加盟商有多少錢，而是他有多少資產以及資源。”據廣東省連鎖經營協會茶專家顧問“大韭哥”介紹，火鍋是目前正餐中最復雜的品類。首當其沖的就是人員管理，一個火鍋店往往需要二三十個人的團隊，在海底撈的冗余服務體系下，人數往往更多。并且，餐飲行業的從業者素質相對來說不高，僅僅管好幾個員工，就是一個相當高的門檻了。

此外，作為整個中餐行業中標準化程度最高的品牌，服務是海底撈最為核心的競爭力之一。海底撈的壁壘，不在廚房，也不在桌子上，都在后廚、人員培訓、獎懲制度等消費者看不見的地方。“產品是最容易解決的，人是最難實現標準化管理的。”

不過，大韭哥猜測，海底撈雖然“舉起了手”，但是這個子怎么落，落多少，仍然有著較大的變數。

以擁有肯德基、必勝客的百勝中國為例，在其14102家的門店中，大約90%的餐廳都是直營的，只有10%為特許經營。并且百勝中國CEO屈翠容日前表示，該公司可能會給前百勝中國員工成為特許加盟商的機會。

而特許加盟門店占比更高的麥當勞，則對加盟商有著極為苛刻的篩選條件。據媒體報道，除了高達三四百萬的整體投入外，加盟者還要花費9～10個月的時間投入完成特許經營前的訓練和評估。也就是說，從遞交申請到接受培訓、評估，直到正式經營一家麥當勞餐廳，加盟者至少需要近1年時間。

龍真猜測，以海底撈復雜的運營難度，大概率還是會采取聯營加盟的模式，即由加盟商出錢并拿下低價物業，由海底撈負責日常經營。只有這樣才能最大程度的保證加盟門店在成本、運營能力和品牌的綜合管理水平。

值得注意的是，海底撈此前曾經也采取過內部加盟的策略，由資深店長派駐“徒弟”就近拓展門店。但是在最近幾年的擴張中，也碰到過擴張過快的問題。所以當海底撈面向社會開發加盟時 ，海底撈會給出怎么的門檻，值得關注。

餐飲連鎖加盟的時代到來了

正如海底撈在公告中說的那樣，餐飲行業在連鎖化經營、加盟模式上，確實在不斷開拓、創新成長。

2023年4月，中國連鎖經營協會聯手美團發布的《2023中國餐飲加盟行業白皮書》數據顯示，從2018年的12%至2022年的19%，中國餐飲市場連鎖化進程不斷加快。不過對比美國54%的餐飲連鎖化率，中國餐飲連鎖化率仍然有較大提升空間。

《中國餐飲品牌力白皮書2023》顯示，餐飲加盟市場正從野蠻生長階段轉向理性成長階段，餐飲加盟流程的各個環節趨向于標準化、正規化。未來，只想賺加盟費的快招品牌將難以生存。同時，也將催生出一批有資金、有團隊的專業餐飲加盟商。

這個過程中，以瑞幸為代表的一系列連鎖加盟品牌的快速擴張，驗證了新一代加盟連鎖模式的可行性。

在過去傳統的連鎖加盟模式下，品牌方賺的主要是加盟費和供應鏈兩塊費用，這需要品牌方具備足夠的品牌效應，以及產品壁壘。

而在新一代連鎖加盟模式下，品牌方又可以在“運營費”和“營業扣點”上獲取更多的收益。運營費指的是委托運營和外賣運營的費用；營業扣點則是通過統一的數字化供銷管理體系，對加盟商收入進行一定比例的扣點。

這背后不僅僅意味著品牌方的收入增加了，更意味著，在新的制度和數字化管理體系下，品牌對于加盟商擁有的更強的管控能力。在數字化的供應鏈和收銀體系下，品牌方可以清晰的看到每一個加盟商的進貨、出貨、各個單品銷量、整體銷量等等，極大的減少了自采行為，也將加盟商的支出和收入情況盡收眼底。

更重要的是，這將加盟商和品牌方利益實現了完全的捆綁。“在這種形勢下，以直營見長的品牌，更有動力干這個事了，掙錢更容易了，管控有保障了，而且我整體的門店的存活率還很好，我為什么不擴充出去？”在龍真看來，以瑞幸為代表的加盟品牌開創了一個時代，讓連鎖加盟實現了從體系、規則和數字管理能力的迭代。

不過，解決了產品、供應鏈、管理體系的標準化后，作為一直以來以服務見長的海底撈，想要實現服務能力的標準化輸出，仍然充滿了挑戰。

事實上，早在上市之初，海底撈的師徒制（又稱家族制）就成為了該企業管理模式的一大特點，也成為了海底撈服務能力標準化輸出的重要一步。這是一個三級分銷模式，師徒制綁定了店長與徒弟和徒孫的利益，在此基礎上，店長不僅可以對本門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。

由此一來，作為師傅的店長不僅可以實現收入與自己所在門店的經營情況掛鉤，也可以與其徒弟、徒孫門店的成績掛鉤。在這樣的利益紐帶下，店長更加傾盡全力的教授徒弟，使其更好的達到品牌要求的服務標準。

據龍真介紹，事實上，很多老牌餐飲連鎖品牌都曾有過多種嘗試，但局限于時代和環境的因素，大都不敢直接走到這一步。而如今，連鎖加盟模式可謂走到了天時地利人和的階段。“海底撈走得早，但是步伐慢。從這個角度來看，海底撈走出這一步，真的意味著一個新時代要來臨了。”

番茄資本創始人卿永認為，開放加盟這一戰略決策的核心原因在于，減少被重資產綁架。繼特海國際剝離獨立上市后，海底撈或將進一步將國內的直營重資產剝離變成輕資產。根據卿永的判斷，海底撈下一步就是按照麥當勞的操作方式，逐漸溢價變賣手中的門店給加盟商，提升資產回報率，又方便靈活應對不確定性風險。

在他看來，大部分的城市店“已經開不動了”，但這又是一個兩難的境地——門店密度繼續加大會稀釋已有門店的業績，密度不增加則會留給競爭者更多空間。此時放開加盟可以調動更多擁有優勢商業資源的合作者加入，開更多店占領市場，開更多低成本的好店。基于規模的進一步增大，獲得更大的成本優勢，價格也可以進一步降低，真正成為鋪天蓋地的生意。

這是一次決定性的戰略性調整，卿永表示，“海底撈在戰略上還是高手，幾乎都是在適當的時候都做了該做的決策，開放加盟這個決策也是恰逢其時。”

本文轉載自鈦媒體；作者：謝璇