從成本結構來看，餐飲業(yè)的成本主要是由變動成本構成，產(chǎn)品的利潤貢獻率不高，所以小幅的價格下調(diào)帶來的利潤損失必須依靠銷量的大幅提升來彌補；

餐廳的原材料成本占比很大，但是原材料價格是由國際期貨市場價格決定的，也就是原材料基礎價格是波動的，所以餐企想通過規(guī)模化來大幅度降低邊際成本提高利潤是不現(xiàn)實的；

根據(jù)經(jīng)濟學需求第一定律，需求量要上漲，價格一定要降低，價格上漲需求量一定降低；

餐飲店有消費半徑，你開的店越多，越會稀釋你的需求量，特別是細分品類；

餐飲是買方市場，你的差異化價值（不光指產(chǎn)品而是整個店鋪）決定了你的議價能力，差異化價值越高你越應該提高單價保障利潤，相反則需要降價；

餐企的利潤率非常低（海底撈9%左右），如果算上資本成本和通貨膨脹，很多餐企實際上都是虧損的，更別說規(guī)范員工福利（社保等，連海底撈都拖欠員工福利近1億）；

不要被互聯(lián)網(wǎng)或科技企業(yè)的案例帶歪了，他們與餐飲業(yè)的成本結構、邊際收益完全不一樣。

---餐飲小伙伴“李老大”

這是一段來自于阮老師知識星球“自我成長”中的小伙伴”李老大”的思考分享，從經(jīng)濟學的角度去解讀餐飲業(yè)的成本結構，寫的挺好，對鹿鹿也產(chǎn)生了啟發(fā)。除了想跟大家分享這些觀點之外，這段思考也引發(fā)了我對餐飲成本的一些延伸思考，今天來跟大家聊聊這個話題。

首先來看圖說話 ?

?（餐飲成本的四大主要變動模塊）

人工成本持續(xù)增長 人口紅利轉(zhuǎn)向人才紅利 ?

隨著國家的人口紅利逐漸消失，加上整個行業(yè)規(guī)模這幾年的快速增長、年輕人就業(yè)行為的變化以及其它行業(yè)的分流（比如外賣和快遞）……供需關系發(fā)生了本質(zhì)性地改變。

從門店員工到公司管理人員，從一線、新一線城市到三四線城市，缺口正在不斷變大。這會導致了在未來很長一段時間內(nèi)，餐飲的人工成本（用工成本+招工成本），都會呈現(xiàn)單向增長的趨勢，直到下一次的供需平衡。

在沒有重大變革的情況下（比如科技爆炸或者金融危機），未來餐飲的成本結構中，人工成本的權重占比將越來越高，薪酬水平中位數(shù)也將持續(xù)遞增，餐飲品牌的人口紅利開始向人才紅利過渡。 ?

租金成本兩極分化 渠道紅利轉(zhuǎn)向模式紅利 ?

餐飲的新品牌、小品牌給大品牌 “填坑”，不管是線上還是線下，大部分中小品牌在房租成本上無話語權、無主動權這個本質(zhì)依舊沒變。 ?

對于購物中心的過度開發(fā)，導致好的餐飲品牌與好的購物中心，都在成為稀缺資源。高勢能餐飲品牌具有一定議價能力，它們身上的租金損失，將會由新品牌和小品牌填補；好的購物中心有定價能力，包括租金增幅以及抽點成數(shù)。

也許會有人說外賣是一個突破口，在鹿鹿看來，線上銷售只是將眾多“房東”整合成為兩個大的虛擬房東。在線上銷售中，大品牌依舊有房租（抽點）的議價能力，比如我們看到，有一些大品牌已經(jīng)開始了“二選一”站隊，而中小商家依舊在支付著15%-20%不等的抽點填坑。于此同時他們也需要支付線下營業(yè)門店的租金，卻無法得到線下的流量。

渠道的變化，需要餐飲品牌對選址、房租成本以及門店模式有更精準的規(guī)劃，讓房租逐漸處于可控的范圍內(nèi)，渠道紅利開始向模式紅利過渡。 ?

原材料成本波動加劇 被動接受轉(zhuǎn)向主動控制 ?

除了自帶的周期屬性之外，促使餐飲原材料大幅波動的意外因素，正在逐漸增多。 ?比如氣候、疾病、災害、市場突然爆發(fā)導致的供需失衡、資本市場炒作、貿(mào)易摩擦、匯率波動等等。 ?

任何一個因素帶來的波動，都會給餐飲門店，特別是單品/單品類門店造成很大的影響。因為它決定了你整個產(chǎn)品結構的毛利水平，進而傳導到模式、定價、風控等多個維度。

這種例子每年都會發(fā)生，比如陡漲的小龍蝦與牛蛙；非洲豬瘟與禽流感；人民幣貶值以及關稅對進口凍肉的影響；極端天氣與自然災害推升菜價等等。

當不可控因素增加時，原材料穩(wěn)定性成為比降低邊際成本更重要的命題。不管是規(guī)模化還是供應鏈都希望能有效鎖定成本區(qū)間（也就是鎖定毛利率區(qū)間），未來餐飲品牌從被動接受風險到主動控制風險過渡。 ?

財務成本趨向規(guī)范 所有資金都有成本 ?

一方面，雖然餐飲是一個高現(xiàn)金流行業(yè)，涉及到借貸的情況不多，但是財務規(guī)范化所涉及的成本卻不低，比如稅費和員工福利。

我們看見，越是在做大的餐飲企業(yè)，對它的合規(guī)性要求也就越高，而整個政策的趨勢也在向規(guī)范化靠攏。也就是說，未來這一板塊的支出會相應增加，除非國家出臺針對行業(yè)的普惠性減稅政策。

另一方面就是資金的成本，就是所有的資金都是有成本的，不管是自己的錢，還是融來的錢（開個玩笑，如果辛辛苦苦經(jīng)營，然而利潤率卻在3%以下，那為什么不存銀行）。

進一步來說，了解成本結構動態(tài)變化的目的是什么？ ?

1，思考經(jīng)營的盈利點 ?

比如向房租要利潤？向人員要利潤？向供應鏈要利潤？還是向消費者要利潤？

2，思考自己的經(jīng)營模式 ?

比如高性價比經(jīng)營需要高頻、高流量作為依托，高價值比的基礎是高復購、高粘性。

3，了解經(jīng)營的風險點 ?

比如哪些變量會產(chǎn)生致命的影響？進而導致，經(jīng)營出現(xiàn)虧損。

4，思考主動的風控措施 ?

比如調(diào)整產(chǎn)品結構和定價，通過內(nèi)部調(diào)整給自己一個風險的緩沖帶。

為什么寫此文？今年的市場壓力進一步增大，單從成本這個維度可以看出，餐飲越來越難做，逼著餐飲人從粗放式經(jīng)營，向精細化經(jīng)營邁進。鹿鹿研究的是品牌，但同時沉浸餐飲的各個維度中，和創(chuàng)始人一起思考著。感謝許多餐飲人的無私分享，讓我們可以從不同視角，一起研究、探尋。鹿鹿相信，對于餐飲行業(yè)，在每個時代都會有其紅利，也不會缺少抓住它的思考者，共勉。