不久前鹿鹿與掌柜攻略的餐訪團一起，走訪了喜茶在深圳的幾個門店。回來后腦中出現很多思考，鹿鹿覺得有必要將自己所思、所想記錄下來。也從鹿鹿自己的視角出發，理性、客觀地去看這個備受關注的品牌，與大家一同分享。

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餐訪所見與所思

水吧

喜茶的整個吧臺，根據員工動線和制茶流程，已經被拆分成不同的功能模塊—做到定人、定物、定崗，專人專職。從外部看，就像一個快速運轉的出茶機器，每一個組件都是高效熟練地重復性操作。這樣的SOP設置，是為了將人為因素的影響降到最低，保證出品的穩定性和一致性；

空間

在空間體驗感的打造上，喜茶可以說是同品類中的先行者，也是現階段喜茶品牌理念的主要輸出方向。根據門店設定、選址、商圈等因素，空間分為“標準店”、“白金店”、“黑金店”等模型。通過空間向消費者傳遞一種“靈感和禪意”，這是它除產品外的另一個品牌差異點；

細節

喜茶的門店空間里，充滿了對細節的關注，嘗試將傳統茶飲文化進行時尚化和現代化的輸出。圍繞著產品，用文字、圖片、說明性物料、擺件、器皿、插畫等等方式告訴消費者，他在喝一杯什么樣的茶，以及教他們如何喝一杯好的茶；

模式

喜茶除了標準門店模式，還有喜茶LAB和喜茶熱麥兩種延伸模式。喜茶LAB是一種茶飲+品鑒+產品實驗室的深度體驗模式，喜茶熱麥是一種茶飲+烘焙的雙業態模式。可以看得出，喜茶團隊在經營模式上一直嘗試探索、創新；

產品

消費者的口感喜好無法統一，但是原料的優劣可以被感知。喜茶的產品極致主義，帶有強烈的創始人基因，也是它能被很多消費者喜愛的根本原因。在各種“網紅”、“營銷”、“排隊”的標簽下，關注者往往會忽略一個最簡單的道理—消費者是最精明的，他們喝的出一杯70%毛利率和一杯50%毛利率茶飲的區別。

鹿看喜茶之“機遇”

鹿鹿認為餐飲品牌有兩個天花板，一個是品類，另一個是創始人。品類的天花板影響的是市場容量與接受度，而創始人的天花板決定了品牌的未來和存亡。

在今天，任何一個餐飲商業行為，不管是設計、模式還是產品，甚至整個門店模型，都很容易被山寨者全盤照搬。在鹿鹿看來，喜茶最核心的優勢，是它創始人/創始團隊擁有的老餐飲人式的原始基因（死磕產品）+ 新餐飲人的前瞻性思維（創新探索）。他們愿意成為一個行業的“顛覆者”，重塑茶飲品類價值；他們也是這么做的，所以我們看到了一個“think different”& “do something different ”的喜茶。

我們可以通過觀察其發展路線和行為軌跡，推導出喜茶創始團隊的思維和認知，對它成為“現象級”品牌的影響：

??近乎于偏執的產品主義：產品是餐飲的根本和原點，產品價值是顧客消費的直接動因；

??以空間體驗為導向進行品牌塑造：空間成為傳達載體，以及品類品牌化和差異化的著眼點；

??對接資本獲取多樣化資源：謹慎發力，提升品牌勢能，為一線城市拓展鋪墊；

??城市布局節奏：三線城市發跡》一線城市發聲》珠三角、長三角、北京做透》二線城市下沉；

??多模式探索延伸：在原有模型上進行創新嘗試，為第二代喜茶做戰略儲備；

??加速重點區域開店：分流排隊客群，讓常態化的長時間排隊成為歷史；

??針對目標客群營銷傳播：在成本可控的情況下進行多渠道的有效傳播；

??創建系統壁壘：從供應鏈直采/到產品無障礙迭代/打造多種門店模型/設計可復制SOP吧臺/品牌文化輸出/科學的運營體系/足夠體量的線下終端……喜茶正在試圖打造一個難以被山寨的高壁壘系統。

我們經常思考一個問題，為什么大部分網紅餐飲品牌的壽命都很短暫？在鹿鹿看來，因為他們往往在“虛假成功”的光環下，失去了對市場/消費者/自身的持續思考，從而作出錯誤的戰略決定。而喜茶在品牌勢能如日中天的情況下，還能夠保持一定的理智，一路糾錯和迭代自己，著實不易。也正是這種認知力和行動力，才能構成真正的品牌競爭力和生命力，才會難以復制。

鹿看喜茶之“挑戰”

A.超前的嘗試

模式創新是一把雙刃劍，特別是在飛奔發展階段，容易牽扯有限的精力。

以喜茶熱麥為例，不論是食材，還是制作工序，茶飲跟烘焙是兩個完全不同的餐飲業態（而喜茶又選擇了烘焙行業里最難的一個模式：前店后廠+自制酵母+純手工烘焙）。這種模式，需要很大的資源投入，同時又過于依賴面包師的跟個人能力，很難具備穩定性和可復制性。

再看看喜茶LAB的模式，希望將茶的體驗屬性引入門店當中。在鹿鹿看來，現階段去將這種體驗和已經非常時尚化（同時也緊張化）的空間、場景去結合，存在一些難點。咖啡跟茶飲消費需求路徑，因為品源文化的因素，是相反的兩個方向。咖啡消費是一個自下而上，從功能性咖啡--精致咖啡--鑒賞咖啡的發展過程；而茶飲則是自上而下，從鑒賞茶飲--精致茶飲--功能性茶飲的發展過程。品鑒體驗如何更有效落地？值得再思考，也需要時間去測試。

B.陣痛的不只顧客

如果說排隊是喜茶發展的陣痛，這種陣痛不止是影響了顧客，也影響了員工。

SOP水吧的設置固定了員工的位置，同時也限制了員工的激情。認真觀察下，每個人為了快速出茶，不停地高強度重復工作，默不作聲、一絲不茍，生怕自己的速度慢了，拖累別人被責備。在鹿鹿看來，他們的組合更像是一部機器，而在星巴克消費時，整個水吧內部更像一個協作的團隊。

而現在喜茶需要考慮的，是品牌理念跟企業文化的輸出如何對內、對外并行。餐飲品牌最終還是以一線員工為媒介，向消費者傳達，從而形成一個更加立體的可感知體驗。當大家只能埋頭做事的時候，喜茶想塑造的品牌體驗感，就只能停留在視覺層面。

C.品牌在表達什么

在鹿鹿看來，喜茶成功的基因在于產品。雖然爆發期它的表征都指向網紅品牌，但一個如此死磕的團隊必定想走的更遠。但就目前來看，喜茶的品牌體系并不完整；也因為在一個高速迭代變化的過程，很多表達有所沖突，只是暫時做到和諧共存。事實上，它從品牌理念-視覺表達--空間體驗--品牌傳播，表達不夠一致，缺乏了一條強有力的主線。因此我們看到，屬于品牌的酷、潮范兒、禪意等，還在發生著“沖突”。而僅僅依靠空間打造，并不能形成較為長久有效的品牌差異化（這正是最好抄襲的地方）。

相信在現階段高速擴張后，品牌的完整升級將是下一代喜茶需要解決的核心問題。在這個過程中反應出的所有問題，通過對趨勢、對消費者更深刻的理解，再次“重塑”。讓它在消費者心中的網紅標簽被更具生命力的品牌認知所取代。到底什么是喜茶？什么能代表它？它因何與眾不同？它能帶給消費者？帶給員工什么？……這是是一個由簡入繁，再由繁入簡的過程。

D.茶飲文化的傳遞

快與慢，動與靜，本身就存在著矛盾之處。一只手是產品，另一只手是體驗。喜茶雖有意在傳統茶文化基礎上，進行更年輕化的表達，形成現代茶飲=喜茶的消費者認知。但是這種傳統與現代的結合，還沒有以恰當的方式，更好地呈現給消費者。排隊帶來的陣痛，影響著它與顧客之間的互動體驗，也無法讓消費者產生除了產品、空間外的關注點。消費者與品牌之間的互動，最終靠的不會是小紙片，而是更多維度的立體交互。

E.后排隊時代的盈利

隨著喜茶門店數量增多，熱潮逐漸消退，經營會回歸常態化。而喜茶單個門店的投入是比較高的，不管是選址租金、設計裝修，還是水吧內人員的超配。在低于行業平均毛利的前提下，充足的流量是現有模式盈利的關鍵。而門店規模的增長，跟所帶來的銷售額增長并不一定成正比，喜茶的挑戰從排隊消失時，才真正開始。

寫在最后

我看到很多人將喜茶的火爆，歸功于它的營銷手段，也有人認為打造網紅效應才是它成功的關鍵。那么我們來看一個有意思的事情，在喜茶創店的2012年，一點點也在華東開出了它第一家門店。同一個品類，不同的商業模式、不同的價格帶、不同區域市場；一個初創業者，一個茶飲的老牌企業，做的卻是同一件事。一件存量品牌都不愿干的事情，卻是消費者最基本的需求--"一杯好茶"，于是我們看到了五年后的喜茶和一點點的崛起。在一個以追求利益最大化為主流的品類市場里，做到了跟別人不一樣是喜茶的“因”，而我們看到它的火爆只是“果”。

經常有人把星巴克作為喜茶的對標對象，拋開品源/品類的問題，他們之間也沒有太大可比性。品牌的發展路徑各不相同，只能借鑒，無法復制。喜茶所做的本身就是一件沒人做過的事，成敗與否已經不重要了，重要的是它為餐飲行業、為消費者帶來的變革而非結果。就像聶云宸說的那樣，喜茶是中國的喜茶，而不是中國的星巴克。

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