近年來，“稻盛經營智慧”在企業界始終熱度不減，不僅經常激起思想交鋒，更有眾多企業積極引入實踐、探尋真經。本期專題匯聚多元視角，既有對稻盛經營模式落地難點的深度洞察，也有對相關領導理念可行性的理性探討，更不乏立足本土構建管理學的創見，旨在通過交流思辨，為企業經營發展啟迪新思。——編者

水土不服：阿米巴模式在中國落地困境與核心癥結

初識稻盛和夫先生，是在1995年人民大會堂的一場演講。先生以“經營為何需要哲學”為題，講述了“敬天愛人”的哲學思想與阿米巴經營管理模式，聽之如醍醐灌頂，令我深深折服。

于我而言，“敬天愛人”即是敬畏天道、遵循規律，以正念利他之心，行以人為本之事，此乃我畢生努力奉行的圭臬。而阿米巴模式的“劃小核算單位，強化量化管理”內核，恰與當時國企改革思路不謀而合。因此，在我執掌深圳賽格集團與深圳建材集團期間，曾力主推行，然終因阻力重重、難度過大而不了了之。此事，一直是我心中揮之不去的遺憾。

正是這份執念，讓我在2012年轉任中國科學院大學管理學教授后，找到了繼續研究的契機。自此，為總裁班與MBA學員授課時，我經常會將阿米巴的推行情況作為調研內容。結果令人深思：眾多企業曾嘗試，部分管理者甚至趨之若鶩，但結局大多與我當年相似——無疾而終，成效顯著者寥寥無幾。

2021年4月，管理咨詢專家劉潤的一篇《尷尬的阿米巴》及其引發的系列討論，再次將這一話題推向風口浪尖。我在轉發相關文章時評論：“阿米巴在中國鮮有成功，是不爭的事實。那些所謂的成功案例，有不少實質上是精益管理的成果。”對于“尷尬的不是阿米巴，而是沒有將其中國化”的論調，我亦不敢茍同。引進現代企業制度尚需與中國國情相結合，何況具體的經營管理模式？本土化是必然要求，而非為失敗開脫的“借口”。

劉潤老師將阿米巴的水土不服歸因于與日本企業“終身雇傭、年功序列、內部工會”這“三駕馬車”所構成的底層土壤不同。此言不無道理。但通過對京瓷等日本企業及國內少數成功推行阿米巴的企業進行深度調研，我發現一個更關鍵的共通點：它們無不擁有卓越的精益管理基礎。換言之，推行阿米巴并非重起爐灶，它需要一個堅實的前提——卓越的基礎管理。

管理失衡：追捧目標管理與系統優化缺失之困

這引出了一個更深層次的困惑：為何眾多企業家對目標管理、阿米巴模式、KPI考核趨之若鶩，卻對推行精益管理、重視戴明的流程管理缺乏熱情？

我的管理啟蒙始于彼得·德魯克。他倡導目標管理，通過設定清晰目標引導行為、評估績效，為企業提供了簡潔高效的行動羅盤。然而，隨著管理實踐的深入，我愈發感到，僅依賴目標管理，往往只能觸及組織的“神經末梢”，卻無法深入其“血液循環系統”——即深層次的運行機制與能力建設。

真正讓我深入理解管理本質的是愛德華茲·戴明，他的核心思想是系統思維。他強調，組織是一個由相互依存的要素構成的復雜系統，管理者的首要職責是優化整個系統，而非僅僅聚焦個體績效表現。戴明對目標管理的批評尤為激烈，他認為，目標管理常常只解決“態度”問題，卻回避更根本的“能力”建設。初讀此論，我頗感困惑，直到一次親身經歷讓我茅塞頓開。

在北京一家生意火爆的燒烤店，我觀察到一景：客流如織，但購買啤酒的顧客寥寥無幾。我好奇地向店長詢問緣由。他答道：“可能是啤酒提成太低，服務員積極性不高。我們打算下周起提高提成，激勵他們多推銷。”

我聽后不禁苦笑，搖了搖頭。我對店長說：“問題不在激勵，而在系統。客人不點啤酒，根源不在服務員不夠努力，而在你作為管理者，沒有創造出‘想喝啤酒’的消費場景，沒有設計出巧妙的促銷策略，也沒有為員工提供有效的銷售話術培訓。你將本應由管理層承擔的系統性責任，簡單粗暴地推卸給一線員工，這是對管理本質的深刻誤解——既不公平，更不科學。”

那一刻，我真正領悟了戴明管理思想的精髓：缺乏流程與系統支撐的目標，往往只是情緒層面的短暫動員，無法沉淀為可持續的組織能力。真正有效的管理，其核心命題不在“如何讓人更努力”，而在“如何讓系統更聰明”，從而激發并承載人的無限創造力與執行力。

目標管理作為一種工具，屬性清晰，操作性強，能快速指引方向。但若脫離了對系統流程的理解與建設，其效能的作用范圍極易陷入偏狹。實踐中，過度依賴目標管理，常伴生三大弊病。一是短期主義陷阱：為達成短期KPI，不惜犧牲長遠發展，甚至誘發道德風險。二是流程優化真空：在“結果為王”的導向下，流程優化被邊緣化，管理陷入粗放低效的泥潭。三是責任轉移游戲：將達成目標的全部壓力轉嫁給員工，管理層則逃避了構建與優化系統的核心職責。

戴明曾斷言，組織中94%的問題源于系統，僅6%出自個體。這一數據或有爭議，卻揭示了一個顛撲不破的真理：管理者的核心使命在于系統優化，而非單點激勵。

破局之道：以目標管理為引、系統智慧為基的實踐路徑

由此回望阿米巴模式，其水土不服之因便昭然若揭。阿米巴是一套精密的目標與核算系統，它要求每個單元都成為虛擬利潤中心，通過內部市場化模擬實現獨立核算。這本質上是一種強大的目標管理實踐。然而，倘若企業缺乏戴明所強調的系統智慧——即精益管理所代表的標準化流程、穩定的質量控制、持續改進的文化等基礎管理能力——那么，阿米巴的推行就如同在流沙上建高樓。阿米巴單元為了達成各自目標，可能會各自為戰，犧牲整體協同效應，甚至滋生數據造假、內部交易成本高昂等系統性弊端。這恰恰是戴明所警示的：當系統本身存在缺陷時，對個體的過度激勵只會讓問題雪上加霜。

因此，當代中國企業的管理演進之路，既需要德魯克的目標理性明確方向，更需要戴明的系統智慧夯實根基。我們可以向往阿米巴模式所帶來的全員經營活力，但必須清醒地認識到，任何先進的經營理念，都必須根植于扎實的基礎管理土壤之中。沒有精益管理打底的阿米巴，終究是無本之木；沒有系統思維支撐的目標管理，也終將是空中樓閣。管理的藝術，正在于將宏偉的目標，構筑在堅實而智慧的系統之上。

轉載自企業管理雜志；作者：孫玉麟