許多餐飲人以為，把價格定低點，這樣就能薄利多銷，結果往往卻事與愿違。月底一算給房東打工。

也有一些人覺得，把價格定高點，這樣利潤就高，結果也只是想得很美！但消費者卻不買賬。

更有些朋友，產品賣不出去時，最直接的沖動，就是打折促銷降價。

然而，定價即不簡約，也不簡單。它是一個系統的工作，也是最重要的一個環節。要從市場競爭格局，頂層戰略設計，品牌定位，消費者認知，產品研發，效率成本，以及營銷活動多維度系統考慮，很多時候直接決定了企業的生死。

為什么？

我們在投資一項商業活動的時候，開發一個產品的時候，如果你沒有先想好，你的產品該定多少價的時候，你會發現什么問題呢？

你會發現自己就是個糊涂蟲。

為什么呢？

因為定價策略不僅僅只是代表產品有多少毛利，同時代表著，企業整個產業鏈利益，它決定了產品賣給哪些人群，目標客戶購買產品所獲得的實際價值，和誰直接競爭，如何封鎖競爭，如何打破別人的封鎖等。

定價策略還直接決定了員工的利益，供應商利益，房東利益，股東投資人利益等，多方面共同的利益分配機制。

如果，沒有一個合理的定價，就無法形成一個好的盈利閉環。

沒有一個良性的盈利閉環，拿什么給員工發獎金福利？如何培養人才，留住人才，引進人才？如何融資？拿什么投入產品研發？拿什么去做推廣營銷？談什么發展？更別說做品牌了。

定價定不準，整體來講，就全部報廢了。

所以說，定價定生死。

很多餐飲人的定價方式，通常還是拍腦袋先做出產品，然后再嘗試計算出一個目標價格。再來想賣給誰？怎么去賣？

但在一些優秀的商人，價格是首先被考慮的關鍵因素，產品在未開發之前就先確定銷售價格，產品研發者是根據整個頂層戰略來開發產品。

因為定價的本質是階級劃分。

劃分什么呢？

劃分你的客群到底是誰。

劃分你的直接競爭對手是誰。

當我們做一個價格區分的時候，實際上我們已經在選擇誰是我們的客戶了。

你定價高的情況下，你可能面對的是富人區；

你定價低的情況下，可能是大眾群體。

人均一百以上和人均六十以下的餐廳，客群是不一樣的，需求也是不一樣的，需要匹配的資源和商圈自然也不一樣。

針對不同的客群階級，不同的競爭對手，你從一開始整個頂層設計和競爭策略的的思路就不一樣了。

很多人都覺得里面的故事情節精彩，其實這個案例最核心的地方，是我在接手后第一件事就把他的客單價從59元提到88元，再基于這個價格倒逼自身重構資源。

就是先把價格定死，再想盡一切辦法，要讓每一個掏錢進來體驗的消費者，讓他們覺得值，從而切換了客群，錯開了原有的紅海競爭。

所以說，定價就是定客群。

再舉個例子，比如我們服務的一位客戶，潮州阿彬牛肉。

他以前的人均一直都是60元左右，我們通過市場調研分析，發現整個潮州的牛肉火鍋客單價都是60元以下，于是我們用了將近三個月的時間，分兩步，小步快跑的更迭形式，把客單價從以前的60元提到90元左右，再基于90元的客單價倒逼自身重構價值，重新匹配資源。

也是切換了不同的客群，錯開了原有紅海，從潮州上千家牛肉火鍋中脫穎而出，占領了潮州牛肉火鍋中高端市場第一的位置。

為什么？

我們自己也是消費者，你想想看，你自己是不是用慣了幾千塊的蘋果，就不愿用一千多的小米了，住慣了星級酒店就不愿住旅館了，抽慣了中華就不愿抽幾塊錢的煙了？

我們經常說要追求幸福生活，

什么是幸福生活？

幸福生活就是吃的更好，穿的更好，住的更好，車開的更好。

任何一個城市都是往好的方向發展，這是趨勢。

一旦收入提升了，消費習性就會發生改變，他的欲望和閥值就高了，他必然的會拋棄以前低價低品質的產品，追求一些更高品質的東西，餐飲也是一樣，這就是消費升級。這也是高價打敗低價的道理。

我們用調整完兩組營業數據對比一下，阿彬去年兩家店十月份同比的營業數據為，營業額40萬左右，毛利率在50%左右，純利潤為4萬左右。

今年十月份的營業數據為74萬多，毛利率在62%左右，在給員工發了幾萬塊獎金和公司管理費的前提下，還有24萬多的純利潤，純利潤同比是去年的六倍。

▲潮州阿彬2017年10月營業數據

重要的是形成了一個好的盈利閉環，員工也能多拿獎金，積極性也高了，股東也更有信心了，為今后的發展打下了一個良好的基礎。

所以說，定價就是定戰略。

那是不是低價的產品就一定沒前景呢？

不是的。

五千塊錢的蘋果能賣的好，一千塊的小米也能做到上千億的市值。

人均一百多的餐廳能開幾百家店，人均五十的外婆家也能做到行業翹楚。不同的定價不同的價值，滿足不同客群的需求。

任何的定價策略都要基于對消費者需求變化和競爭環境的洞察和判斷。

比如，上面兩個案例有一個共性，他們大部分的競爭對手都扎堆在低價里打價格戰。因為低價都做不好，所以更不敢隨便漲價，所以所處市場存在一個未被發掘的市場機會。

同樣再舉一個反面例子。

我去年到過天津一家火鍋店，整個門店每月虧損一二十萬，我在梳理診斷完后提出的整改方案，總計有40多項，老板基本全部盡力執行了；

而唯一最重要的一項沒有執行，就是把門市價100元，折后價80元，直接降到60元以內，再根據這個60元的客單價倒逼自身重構成本和價值。

為什么？這不是屬于直接要老板去打價格戰嗎？

不是的，因為在天津這個市場，客單價在80元到120元之間的競爭對手太強了，海底撈、蜀九香、皇城老媽、大龍燚、小龍坎、董家灣、沈家灣等等，可以說整個中高端市場一片紅海。而天津這個城市由于各種政治原因，屬于虛假繁榮，消費者的人均收入并沒有看起來高，消費能力也并不強。

從競爭分析的角度，你一餐飲小白從產品、團隊、服務、地理位置、環境、品牌影響力、自身經驗和資源各塊板子，都比競爭對手矮一大截，再怎么從紅海中找差異化也是隔靴搔癢，拿什么跟別人打？

而如果你切換成60元以內的客單價，那就相當于主打低價性價比的領域了，這個領域的客群要求更低，競爭對手就弱了.

以現在的就餐體驗，在這個60元以內的價格帶里，重新配置資源，就有絕對的競爭力了。

你在高子堆里是個矮子，你在矮子堆里就是高子了。

商業比拼的是兩個字，一個是異，一個是更，要么有絕對的差異，要么比競爭對手能提供更快、更好、更多、更省的價值。

切換成60元以內，也是沒有辦法的辦法，我倒希望能把客單價做到一百五以上，或者企業自身能開發出一個爆品來。但要他有能力去執行落地，要能撐起這個價值啊。

最終老板其他40多項都想辦法執行了，只有調整價格沒有執行。

用他的原話，他沒有這個能力和資源基于60元的客單價去重構成本，也就是說這個價格怎么做都做不出。而且，把價格做的這么低，就失去了做這件事的初心了。最終結果自然跟你們想象的差不多。

這事過了一年多了，這也是我從業來唯一一個算不成功的案例吧。這個案例我也反思過很多。

所以，定價里面最怕的是錯位的問題，就你的定價和你的其他配置不匹配。

比如，價格定高了，你的消費者沒有這個消費能力，或者基數不夠；

比如，定價過高，你的產品的品質、服務、體驗撐不起這個價值感，讓消費者覺得不值；

比如，價格定低了，自身的資源支撐不了這個競爭策略，沒有資源重構，成本重構的能力去構建競爭壁壘。

總結，相關建議。

1.不謀全局不足以謀一域，任何的定價策略都要服務于最終目的，服務于頂層設計。

2.定價就是定客群，定價是定企業戰略，定價定生死。

3.好的定價策略是封鎖競爭通道，和突破競爭封鎖的必備策略。但也只是階段性策略。從長遠的角度來看，高價格低體驗，低價格高體驗的餐飲品牌都無法持續和長遠良性發展。

4.主打性價比的定價策略，靠的是重構成本和效率。主打溢價的定價策略靠的是附加值。價格沒有貴不貴，只有值不值。消費者說你貴的潛臺詞是不值。

5.消費者茫茫地走過大街，穿過商店，穿過超市貨架，根據種種線索判斷著價格。對大多數人來說價格記憶都是短時記憶，他們說的和做的也并非一回事，他們愿意為某類商品付多少錢，隨時都可以改變；

消費者的主要敏感點是相對差異，而非絕對價格；這個差異或許是產品差異、附加值差異，或許是品牌溢價造成的價值差異、也或許是價格本身的差異。

6.優秀的價格策略能迎合消費需求，也能引導消費，還能讓消費者感覺占了便宜。優秀的商人不是通過價格在出售產品，而是在出售價格。

7.價格驅動的消費者沒有忠誠度，不要試圖去迎合和討好所有客戶。

8.大多小夫妻店，不用去想太多，把產品服務體驗做好，錢不夠問消費者要。只要你能創造出這個價值，就有人愿意為這個價值買單。很多人做不好餐飲是不愿流汗水，總想到處學套路。

9.餐飲水很深，且行且珍惜。抱最好的夢想，盡最大的努力，也要做最壞的打算。

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