我一直深信，老板就是企業(yè)的天花板，每一個(gè)公司成長最大的瓶頸不是別人，而是領(lǐng)導(dǎo)人。

所以領(lǐng)導(dǎo)人提升自己的認(rèn)知，提升戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度很重要。

俗話說：主帥無能，累死三軍。

所謂的無能是指決策無能，這句話的本質(zhì)說的是戰(zhàn)場上打的不是武器彈藥，打的是雙方最高統(tǒng)帥腦海里對戰(zhàn)爭格局的戰(zhàn)略認(rèn)知。誰的認(rèn)知更高，更深，更遠(yuǎn)，誰贏，不信的可以去分析一下歷史上那些以上勝多的戰(zhàn)役。

比如，劉備手下猛將如云，為什么起兵二十年來屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)？

因?yàn)閯涫琴x能型的領(lǐng)導(dǎo)，他善于識人用人，能發(fā)揮手下人的長處，但是他戰(zhàn)略不行，因此失敗。之后找到諸葛亮，而諸葛亮就善于定戰(zhàn)略，在毛廬中就提出隆中對，才有了后面的三分天下。

所以，雷軍說不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的失誤，是非常有道理的。

而那些說，實(shí)干興邦，空談?wù)`國，執(zhí)行力才是關(guān)鍵因素，也是對的。

只是倆者發(fā)言所處立場和角度不同。

所以執(zhí)行力和戰(zhàn)略一定要結(jié)合起來。倆者缺一不可，戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)需要掌握核心能力的人，稱之為領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略與執(zhí)行的原動(dòng)力。

簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

“斷物”代表戰(zhàn)略決策，代表認(rèn)知取舍，

“識人”代表執(zhí)行能力。代表戰(zhàn)略落地。

我們來說說什么是“斷物”

一個(gè)公司的戰(zhàn)略來自于領(lǐng)導(dǎo)對事物的判斷，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的事是“斷物”。

就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時(shí)代的趨勢，對未來事情的必然性有一個(gè)自己的信仰。

洞察力是指深入事物或問題的能力，任何行為背后都有動(dòng)機(jī)，任何的現(xiàn)象背后都有本質(zhì)，任何事物都是由這兩種“看得見”與“看不見”的部分組成,“看不見的部分”決定了“看得見的部分”。

比如，一顆植物，看的到的是含苞待放的花骨朵和綠油油的葉子，看不到的是埋藏在下面的土壤，根莖，水分，和陽光，

借用一句我們都熟悉的話:“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”來理解。

前一部分就是現(xiàn)象部分,這部分是我們“看得到”的。后一部分就是本質(zhì)部分,這部分是我們“看不到”的,卻可以經(jīng)由我們的洞察系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)到的。

可以說洞察力是一種綜合能力。商業(yè)社會(huì)要想謀求發(fā)展,必須要有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)新興事物、推測還原現(xiàn)有事物發(fā)展方向和規(guī)律的個(gè)人能力,否則只能跟在別人之后,很難有大的發(fā)展!

洞察力需要的是一種結(jié)構(gòu)力思考的縱向深挖的思維。（參考上一篇文章）

第二種能力就是“決斷力”。

很多的聰明人，他們有非常強(qiáng)的思辨能力，但是他們卻永遠(yuǎn)做不成事。

為什么？因?yàn)樗麄儧]有決斷力。

任何一個(gè)決策都有風(fēng)險(xiǎn)，都需要取舍。而他們對未知的風(fēng)險(xiǎn)感到不可控時(shí)，就不知道如何做取舍。

善謀者瞻前顧后，善斷者才能永往無前，

三國期間謀士如云，如要排第一，非郭嘉莫屬，其次才是司馬懿。

為什么？

因?yàn)槠渌\士都是善謀，只有郭嘉善斷，郭嘉善于在復(fù)雜的局勢中洞察到問題的本質(zhì)，善于在戰(zhàn)機(jī)中看到災(zāi)難，在災(zāi)難中看到出路，每每在曹操猶豫不決的時(shí)候，他能一針見血的提出復(fù)雜戰(zhàn)局的關(guān)鍵點(diǎn)，助曹操進(jìn)退自如，屢獲奇勝，然而天妒英才，英年早逝，后來曹操每次戰(zhàn)敗后都會(huì)仰天感概，如果郭嘉在，我肯定不會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤。

提升決斷能力首先需要提升的是逆向思維，大部分的人都是邏輯思維，只有具備逆向思維，才會(huì)有更全局的系統(tǒng)思維，

所謂逆向思維，就是每次做決策猶豫不決的時(shí)候，先分身站在對立面思考。用另一種反對的思維再重新梳理一遍。這樣就利弊權(quán)衡，這是一種思維自檢機(jī)制，

當(dāng)你看待一件事能正反切換自如的時(shí)候，就有了更高一層的全局系統(tǒng)思維。就不會(huì)盲目跟風(fēng)，人云亦云。當(dāng)別人都守正的時(shí)候，你就知道要出奇，當(dāng)別人都出奇的時(shí)候，你守住正就好，

我們每個(gè)企業(yè)家，每天需要做的工作，最重要的最多的就是做決策，每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，似乎到處都是機(jī)會(huì)，同時(shí)又到處都是災(zāi)難，而你的資源精力是有限的，你做什么，不做什么，都要有很好的決斷。而沒有什么決策是十全十美的，都需要取舍，而每一次的取舍都取決于你的決斷力，

所以說戰(zhàn)略的本質(zhì)是“略”，忽略的“略，”就是“斷”“舍”“離，”就是取決你對事物和局勢的洞察，取舍，的決策能力。

說完“斷物”，再來說說“識人”

戰(zhàn)略確定下來后，肯定要有人來執(zhí)行。所以接下來我們來講“識人”。創(chuàng)始人在“識人”的時(shí)候，一定要扮演兩種角色。

一個(gè)角色是“傳教士”，另一個(gè)角色是“殺手”。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強(qiáng)的價(jià)值觀輸出能力。傳教士有一種非常強(qiáng)的愿景和感召力，他告訴你這就是未來的必然。當(dāng)然10個(gè)里面其實(shí)9個(gè)都可能是錯(cuò)的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。

在一個(gè)巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來就很高，我認(rèn)為失敗不丟人，重點(diǎn)在于創(chuàng)業(yè)者失敗后是怎么復(fù)盤的。他第二次做會(huì)怎么做？會(huì)不會(huì)再犯同樣的錯(cuò)誤？我覺得“復(fù)盤”是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者一種非常重要的能力。

所以從這一點(diǎn)上，傳教士輸出價(jià)值觀的能力是非常強(qiáng)的，這對領(lǐng)導(dǎo)人來說，也是一種很重要的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

第二點(diǎn)，殺手。

一個(gè)沒有開除過員工的老板不是好老板，因?yàn)闆]有經(jīng)歷過深夜流淚，但卻不得不開人的經(jīng)歷，你就不知道應(yīng)該怎么招人。

關(guān)于識人用人，牛根生有段話，很值得學(xué)習(xí)。

有德有才，破格錄用，

有德無才，培養(yǎng)使用，

有才無德，限制使用，

無才無德，堅(jiān)決不用，

馬云也有句經(jīng)典的話，考核一個(gè)員工，一半看他的價(jià)值觀，一半看他的能力，有能力沒有價(jià)值觀稱之為野狗，野狗必殺之，不殺后患無窮，有價(jià)值觀沒有能力稱之為小白兔，一個(gè)企業(yè)小白兔多了也要?dú)?，因?yàn)樾“淄枚嗔似髽I(yè)成長速度就太慢了，

所以說，會(huì)開人才會(huì)招人。會(huì)識人才會(huì)用人，而用人要用人所長，善于發(fā)現(xiàn)別人的長處也是非常重要的一種能力。

講完斷物，講完識人，再講講執(zhí)行吧，

“為什么叫軍令如山？”、

“為什么軍人以執(zhí)行命令為天職？”

因?yàn)樵趹?zhàn)爭中，一項(xiàng)決策作出以后，肯定會(huì)有不同意見，但是，戰(zhàn)場上瞬息萬變，戰(zhàn)機(jī)稍縱即逝，一旦上級發(fā)出命令，下級必須無條件堅(jiān)決執(zhí)行，也就是想得通要執(zhí)行，想不通更要執(zhí)行。否則，不知道會(huì)有多少人因此而犧牲。

但凡執(zhí)行力強(qiáng)的組織，一定有鐵的紀(jì)律，部隊(duì)、警察尤其如此。

如果一個(gè)董事長做出的決議，下屬不能堅(jiān)決執(zhí)行，這個(gè)企業(yè)一定不會(huì)長久，會(huì)因缺少執(zhí)行力更缺少戰(zhàn)斗力而必然土崩瓦解。

我們說商場如戰(zhàn)場，其實(shí)一流的人才在戰(zhàn)場，二流的人才在商場，三流的人才在職場，用軍事思維來做商業(yè)應(yīng)該屬于降維打擊，

為什么？

軍隊(duì)最高統(tǒng)帥做錯(cuò)一個(gè)決策是數(shù)十萬人命的代價(jià)，商場和職場的決策失誤損失的只是金錢，一個(gè)拼命一個(gè)拼錢，你覺得哪一個(gè)更深刻？

其次，為什么很多好的決策方案在執(zhí)行的時(shí)候大打折扣，

因?yàn)槟愕南聦倮土四愕母窬?。有些老板很困惑，自己作出了決策，在執(zhí)行過程當(dāng)中副職或者下屬總有人提出一些質(zhì)疑甚至是堅(jiān)決反對，有的老板不知道該怎么辦，有的甚至妥協(xié)了。

其實(shí)，當(dāng)你因?yàn)橄聦俚倪@種行為糾結(jié)了，你就錯(cuò)了。如果你妥協(xié)了，你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。你首先要清楚誰為這個(gè)決策負(fù)責(zé)，一定是你。下屬的意見你可以聽，但是不能動(dòng)搖你的決定，否則你的威信將會(huì)徹底掃地，你的話大家都會(huì)覺得是耳邊風(fēng)。

說句不好聽的話，即使你的決策錯(cuò)了，有些時(shí)候你也要把它推動(dòng)下去，你要讓你的下屬意識到你的決定，必須執(zhí)行到位，不能有折扣！

借用曹操的智慧，叫知錯(cuò)，改錯(cuò)，但不認(rèn)錯(cuò)，

借用劉強(qiáng)東的名言，我請你來不是來判斷我的決定是否正確，更不是證明我的決定是錯(cuò)的，而是來執(zhí)行我的決定，想辦法如何把它實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，如果你要找人征求意見的時(shí)候，你要問什么人，你要問的至少是和你水平相當(dāng)?shù)?，認(rèn)知格局更高的人，你才能保證你的這個(gè)決策盡可能正確。

為什么很多改革執(zhí)行不下去，下屬為什么反對你？

因?yàn)槿说睦纥c(diǎn)在哪，人的側(cè)重點(diǎn)就在哪。

原因一，內(nèi)部人看眼前利益外部人看未來趨勢。

在這方面有很多公司付出過巨大代價(jià)，即便是世界五百強(qiáng)的柯達(dá)依然沒有幸免?？逻_(dá)的滅亡是因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)，可是造物弄人，第一個(gè)研制出數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品的竟然是柯達(dá)。當(dāng)數(shù)碼項(xiàng)目部的負(fù)責(zé)人把這個(gè)項(xiàng)目提交董事會(huì)審議的時(shí)候，第一個(gè)反對的恰恰是膠卷事業(yè)部的老總。他的理由很簡單，柯達(dá)最大的競爭對手富士正在全力以赴擴(kuò)大膠卷的生產(chǎn)，如果柯達(dá)分出精力來做數(shù)碼相機(jī)，很有可能被富士甩開。

這似乎很有道理！

而其實(shí)膠卷事業(yè)部負(fù)責(zé)人內(nèi)心真實(shí)想法是，一旦數(shù)碼相機(jī)大規(guī)模上，他膠卷事業(yè)部的權(quán)重會(huì)大幅降低，他在公司的地位是要下降的，站在他的角度阻止上數(shù)碼相機(jī)絕對的是一心一意為公司好，只不過假公濟(jì)私。

而他的話確實(shí)讓董事長猶豫了，董事長說那就在調(diào)研一下吧。對于柯達(dá)這樣的大公司，一項(xiàng)決議一旦在董事會(huì)沒有通過，想再上董事會(huì)少則幾個(gè)月多則半年甚至更長。而這一放柯達(dá)失去了做數(shù)碼相機(jī)最好的時(shí)機(jī)，也注定走向滅亡的命運(yùn)了。

還一個(gè)是諾基亞，幾乎一摸一樣，在研發(fā)智能手機(jī)這條跑道上也被公司高管強(qiáng)烈建議放棄，理由是這條跑道會(huì)影響公司的主要業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)際是怕會(huì)削弱自己手上的權(quán)重，最后諾基亞失敗了。我們看到的是一群高管流著眼淚開記者招待會(huì)，“我們并沒有做錯(cuò)什么，但我們就是失敗了”

原因二，還有一類員工特別懶，不但行為懶，思維也形成了懶的慣性，即使他天天嘴上喊到要學(xué)習(xí)，要成長，要改變，可一旦真正大刀闊斧的推進(jìn)新的制度，他的內(nèi)心是恐懼的，是排斥的，他習(xí)慣了這種月月準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)工資的安逸日子，對于董事長做出的決議，他為了不去做，于是找出各種理由來阻止和延遲，而這樣的理由全部是站在為公司好甚至是為客戶好的角度，就是不說為自己好，這樣的老好人更可怕，你不但激發(fā)不出他的動(dòng)力，更多的是成為一股阻力。

原因三，你員工和你的認(rèn)知無法匹配，人總是在自己的認(rèn)知格局范圍之內(nèi)做判斷，沒有人能突破這一點(diǎn)。你跟一群井底之蛙說，天不是井口大小他們會(huì)說你是個(gè)騙子，因?yàn)樗吹降氖聦?shí)天就是井口大小。井底之蛙所在的高度決定了它的認(rèn)知格局。所以，一定不要被下屬的反對而擾亂了你的決心。董事長的認(rèn)知格局是員工無法理解的，一個(gè)人只有到了二樓才知道三樓的世界，只有到了四樓才知道五樓的世界，如果一個(gè)普通人都能認(rèn)知到的東西就不是什么機(jī)遇了。

所以說王者都是孤獨(dú)的，人在高處不勝寒，

解放戰(zhàn)爭時(shí)期，蔣介石進(jìn)攻延安，毛澤東作出了放棄延安的戰(zhàn)略決策，當(dāng)時(shí)很多人反對，經(jīng)營了10多年的根據(jù)地就這樣拱手相讓，大家實(shí)在想不通。這就是這些人在認(rèn)知格局上和毛澤東的區(qū)別，一般人只看到戰(zhàn)爭的局部，甚至是戰(zhàn)斗的局部，這樣特別容易犯贏得了局部戰(zhàn)斗勝利失去整個(gè)戰(zhàn)爭，

不要被員工拉低了你的認(rèn)知格局，更不要被他們綁架。

我們都聽過華為的讓聽得到炮聲的人做決定，

這句話不是說讓員工來定戰(zhàn)略，說的是在執(zhí)行的時(shí)候給予基層員工更多的自由發(fā)揮空間，類似鄧小平的改革開放，抓大放小，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓，

華為真正的經(jīng)營智慧是砍掉高層的手腳，砍掉中層的屁股，砍掉基層的腦袋，

大部分企業(yè)失敗是高層在做中層的事，中層在做基層的事，基層在指點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的事。

小結(jié)

我經(jīng)常說，品牌的核心是品牌力，品牌力的核心是產(chǎn)品力，產(chǎn)品力的核心是組織力，組織力的核心是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是創(chuàng)始人。指的就是創(chuàng)始人的認(rèn)知，認(rèn)知就是“斷物”和“識人”。

總結(jié)

創(chuàng)業(yè)不是人干的活，是阿貓阿狗干的活。又要有高度，又要有深度，又要上的了舞臺，又要彎的下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要找錢，又要找人，又要說服別人，別人不喜歡你還不能生氣。你沒法任性，因?yàn)槟阋坏┤涡跃鸵皇袌鰬土P。

所以一個(gè)企業(yè)要做大，要盡可能的讓企業(yè)最寶貴的資源，就是最高領(lǐng)導(dǎo)人，讓他從瑣碎的管理事務(wù)中解放出來，從而能讓他有精力深度思考企業(yè)最核心的問題。促使企業(yè)做的每一個(gè)決策盡可能正確。這樣才能在市場搏殺中提前布局，未雨綢繆，基業(yè)長青。

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