在這場變局中，有人恐懼改變，有人抓住機遇。

8月5日的清晨，新疆和田的陽光灑在成片的辣椒田上，微風拂過，紅艷的博湖辣椒在枝頭輕輕搖曳。花小小創始人趙剛蹲下身，捻起一粒飽滿的干椒，輕輕一捏，香氣四溢。

“以前我們種辣椒，靠天吃飯；現在我們種標準，靠平臺推動讓好味道走向全國。”趙剛表示，“這一輪外賣市場的變化，是機會。”

在同一時間，花小小美國法拉盛門店外正在排起長隊。這家30平米的小店，日均營收突破4500美元，成了當地名副其實的“三冠王”。美國門店爆火的背后，得益于國內市場蓬勃發展的市場機會。

“以前的餐飲人靠口碑慢慢積累，而現在線上平臺把好味道送進了千萬用戶餐桌。”趙剛說。淘寶閃購入局以來，花小小閃購的訂單同比增長超100%，在深圳、江西等區域，增幅甚至超過200%。

這并非孤例。在北京，小吊梨湯整體營收增長約兩成，年輕用戶占比提升至外賣訂單的三成，“養生一人食”正在成為年輕人日常就餐的新潮流；和合谷門店里，員工忙著打包工作餐，店長直言，“不是虧本，是平臺補貼讓我們訂單翻倍，人效上去了，反而更賺錢”；小谷姐姐后臺的訂單曲線一路飆升，“消費者花得少，我們賺得多，這才是真正的三方共贏。”

“誰說我們沒定價權？”趙剛反問，“現在是多個平臺搶著給優質商家資源，我們可以挑費率、比服務、選流量。哪家補貼多、用戶匹配度高，我們就重點投入哪家。這才是真正的市場選擇。”

在趙剛眼里，補貼是手段，不是目的。“關鍵是商家能不能不斷提升餐飲品質，接住這波流量。我們靠的是真材實料——新疆辣椒、自產米粉、現炒現做。用戶嘗過一次，就會復購，這是新增流量和口碑。”

如今，花小小已不再只是采購商，而是與新疆合作社共建辣椒種植標準，從種子到加工，打造全鏈路可控的產業鏈。“我們每年要用3000噸干辣椒，每一粒都講究。”趙剛說，“而市場的激活和平臺的增量，讓我們有底氣去投入這樣的長期建設。”

在這場變局中，有人恐懼改變，有人抓住機遇。而對眾多連鎖品牌而言，這或是借力平臺走向全國乃至全球的新起點。“好味道的傳播，離不開平臺的助力。”趙剛望著一望無際的辣椒地，語氣堅定，“我們正借這股勢，走得更遠。”

△圖片來源：圖蟲創意

以下是花小小創始人趙剛訪談實錄：

問：能否聊聊品牌創立的初衷？是什么契機讓您決定進入這個領域的？

趙剛: 我大學學的是數學，在校期間就開始創業，做過游戲公司市場總監和公關公司的聯合創始人。2015年，我看到餐飲數字化的機會，特別是外賣行業的興起。當時餐飲消費非常火熱，但品牌很多，競爭激烈。我選擇切入米粉賽道，因為米粉品類分散，用戶心智不容易聚焦，而新疆炒米粉還沒有完全推廣開來，有連鎖經營的價值。

問: 從創立到現在，品牌在產品、服務或運營上經歷了哪些重要的調整和突破？

趙剛: 最大的調整是轉向外賣+堂食的模式。我們通過外賣平臺快速驗證產品，優化供應鏈，降低開店成本。現在，我們的門店不僅覆蓋一線城市，還下沉到三四線城市，實現了規模化擴張。同時，我們也推出了0元加盟模式，降低了門檻，扶持草根創業者。

問：您曾說“外賣早已不是傳統意義上的銷售渠道”，為什么？

趙剛：外賣不僅僅是“賣貨的渠道”，它更是驅動品牌增長的核心動力。

此前，我們就是以外賣為突破口，在短短一年內完成了品牌模型的快速驗證。那時候，堂食受限，但外賣平臺不僅給了我們流量，更成為產品打磨、用戶洞察和運營優化的關鍵工具。

過去餐飲講“黃金地段”，現在是“好產品+好運營”決定生死。外賣打破了對地理位置的依賴，讓社區店、衛星店也能高效運轉，大幅降低開店成本，提升擴張靈活性。

△圖片來源：圖蟲創意

更重要的是，平臺的評分、差評、訂單數據，構建了高效的產品迭代閉環。我們能第一時間聽到用戶聲音，快速調整口味、包裝甚至配送時效。通過外賣積累的用戶畫像，我們也逐步建立起復購體系和會員運營基礎。

問：外賣具體給花小小帶來了什么增長？

趙剛：數據最有說服力。隨著淘寶閃購等新平臺加大補貼力度，我們迎來了訂單爆發式增長——餓了么平臺訂單同比增長超100%，在深圳、江西等區域，增長甚至超過200%。目前，外賣已占門店整體銷量的60%-70%。

但比訂單更重要的是——品牌傳播。

很多人是通過外賣第一次吃到新疆炒米粉，進而了解新疆美食文化。我們把“新疆味”送進了寫字樓、社區、校園，也讓用戶對新疆有了更深的認知。

所以我說，線上是品牌認知的入口，線下是體驗和復購的延伸。打爆線上，拓店才更有力。

問：您提到“哪怕開在社區角落，也能被看見”，這背后平臺提供了哪些支持？

趙剛：這就是外賣平臺助力品牌的具體體現——它讓中小品牌擁有了過去只有大品牌才有的能力。

比如數字化工具、選址模型、人群畫像、流量分發機制……這些過去需要巨額投入的“基建”，現在通過平臺就能輕松獲得。

評價體系是透明的，誰做得好，誰就被推薦；誰反應慢，誰就被淘汰。這種機制倒逼我們更貼近消費者，更敏捷地迭代產品和服務。

所以我說，外賣平臺是新品牌的“加速器”——幫助我們更快驗證產品、打牢基建、實現成長。哪怕你只開在社區角落，只要產品好、運營強，也能被看見、被選擇。

問：您如何看待目前外賣市場的變化？

趙剛：我非常歡迎“多平臺共生”的格局。充分的競爭，才能激活市場的新增量。

多平臺并存，費率更合理、服務更完善、資源更豐富，我們作為品牌方，有了更多選擇權和話語權。

比如淘寶閃購入局后，帶來了大量新用戶，尤其在下沉市場和年輕群體中觸達效率很高。這種“潑天的富貴”，不僅帶來了訂單，也降低了我們的流量成本，推動了品牌出圈。

問：有擔心稱“低價補貼會破壞價格體系”，您怎么看？

趙剛：我理解這種擔憂，每個企業對市場的理解不同，多元發聲是正常的。但趨勢不會以人的意志為轉移。

餐飲行業看似門檻低，實則“做好很難”。非標屬性強、人力成本高、管理復雜。在這種背景下，平臺之間的良性競爭，反而有助于推動整個行業的連鎖化、標準化和可持續發展。

△圖片來源：圖蟲創意

補貼不是目的，而是手段。關鍵在于，商家能否接得住流量、留得住用戶。我們參與活動時，平臺承擔了90%以上的優惠成本，我們只需出很小一部分，就能獲得巨大曝光。這不是“低價換銷量”，而是“平臺讓利，三方共贏”。

問：多平臺競爭，最終誰受益？

趙剛：最終是消費者、商家、平臺、就業市場的多方共贏。

平臺之間的多點開花、良性競爭，為品牌提供了更多選擇和更大空間。多個平臺并存，費率更合理、服務更完善、生態更健康，才能真正助力產業發展。

餐飲供給本身已經非常豐富，行業看似“門檻低”，實則“做好很難”。這時候更需要平臺的助力，幫助品牌在運營、營銷、用戶管理等方面建立系統能力。

同時，訂單增長帶動了騎手就業，也反哺了消費。據我們觀察，僅在花小小體系內，我們每個店也擴充了2個人左右的人手，全國3000家門店，至少能夠新帶動5000-6000人的就業。而這僅僅是我們一家餐飲企業，全國那么多連鎖，這個量級就非常大了。這種產業與市場的良性循環，才是真正可持續的增長。

問：接下來，花小小的發展戰略是什么？會走向全國甚至全球嗎？

趙剛：我們的愿景很明確：讓中國好味道走出國門，讓世界愛上新疆味。

目前花小小在全國已有3000家門店，90%集中在經濟發達城市，但在鄉鎮市場的覆蓋率還不足30%。未來，我們要繼續下沉，拓展西北、西南等潛力市場。從規模看，萬店連鎖并非遙不可及。

同時，我們也在從“新疆炒米粉”向“新疆美食平臺”升級——陸續推出手抓飯、烤包子、牛肉湯等新品類。供應鏈方面，我們在全國布局了21個前置倉，確保所有門店24小時內收到食材、醬料和包裝。

我們已經在美國開設門店，未來希望花小小能成為中國餐飲文化走向世界的代表之一。

結 語

趙剛表示，花小小這一品牌名稱的靈感來源于“小米粉，大夢想”，“我們從小小切入，堅持做好每一碗米粉，但心中有更大的愿景——讓更多人知道新疆味道，也讓中國餐飲文化走向世界。”

在這個平臺與品牌共生共榮的時代，這個曾經藏在社區角落的米粉品牌，正借力線上流量與多平臺生態，以及龐大的線下口碑客群，一步步走向屬于它的“萬店藍圖”。

本文轉載自每日經濟新聞(ID：nbdnews)。封面圖來源：圖蟲創意。