香飄飄正在試著從各種有可能的渠道，找回自己的消費者“爸爸們”。

他們最先盯上的是零食渠道、山姆以及便利店。并且，還在線下頻開為期一個月的快閃店。

誕生于2005年的香飄飄，作為杯裝沖泡奶茶的品類開創(chuàng)者，是享受過市場給予的巨大紅利的。“幸福到什么程度呢？你弄一個產品，勤快一點的，每年拍一次廣告，然后拿到湖南衛(wèi)視、東方衛(wèi)視，這樣噠噠噠一投放，就可以了。”香飄飄創(chuàng)始人、董事長蔣建琪對虎嗅回憶到。

不光是香飄飄有過這樣的好日子，多少中國的消費品品類開創(chuàng)者，都曾有過這樣的舒服日子。但當他們從幾十億銷售額，想向百億突破時，市場分化了、消費者需求多元了，對手也變了。

怎么辦？

為了能夠更好的應對更加細碎、分化的渠道，以不斷推出的新品，去找到新的“爸爸”，蔣建琪開始了一場漸進式的內部變革。

過去一年，他把原本獨立的產品研發(fā)部納入產品部，把渠道和研發(fā)跨部門的拉通在一起，以此將“從產品到供應鏈到渠道”這整個鏈條更緊繃的串成一條線。

如今，香飄飄已經能夠做到一個新品從研發(fā)到終端，只用兩三個月。“我們跟蹤過自己產品的上新速度，在快消品里能算得上第一梯隊了。”香飄飄創(chuàng)新中心總經理蔣曉瑩說。“但這是與快消品比。與新茶飲比，我們不算快。我們也在迭代，說實話還沒做到極致。”

蔣建琪曾表示，香飄飄要成為奶茶行業(yè)的Zara，其意義主要在于小單、快反。從產品研發(fā)到終端銷售，一條線全拉通。此刻，他正在往這個方向落地。

雖然還沒到了能開香檳的時刻，但細細地描摹香飄飄在如何在“卷”自己，如何應對層出不窮的新渠道，對于當下眾多于他們處境類似的消費品企業(yè)而言，卻有不小的樣本意義。

爸爸去哪兒了？

如果消費者是“爸爸”，那“爸爸”去哪兒了？

過去3年，香飄飄的董事長蔣建琪反復問員工這個問題。聽罷，員工會轟笑，繼而會深思。

這10年來，新的消費品牌借勢新的受眾渠道層出不窮，而那些跟隨傳統(tǒng)渠道長起來消費品牌，其商品的成本結構被重構，利益蛋糕被重新切割。與此同時，新茶飲遍地開花，像蜜雪冰城這樣的低價殺手，更是擠壓了曾以價格和便利性取勝的沖泡奶茶的市場。

好消息是，作為第二增長曲線的即飲類業(yè)務，還在增長。

“我們的產品，最近幾年，升級得有點不夠，當然，這跟我前幾年精力放在銷售上去了，也有一定的關系。”蔣建琪反思，香飄飄當年一炮而紅是因為產品，在與同行競爭中能勝出，也是因為產品。

那當下的香飄飄，需要的是什么樣的產品？

這5年，為了下一個爆品，香飄飄一直在摸索：從沖泡到即飲，從粉末到原葉，從杯裝到條裝，從刺激多巴胺的到養(yǎng)生的，甚至還試過自熱奶茶火鍋，試水的口味也是五花八門。

前兩年，蔣建琪還做主跟Otaly燕麥奶合資成立了一個公司，原因是：“我看中這個團隊，產品的創(chuàng)新能力還是蠻強的，他們團隊的人，經常會突然冒出個想法，互相激發(fā)創(chuàng)意，我認為（公司）應該有更多這種真正的創(chuàng)新型人才。”

基于企業(yè)優(yōu)勢，蔣建琪把香飄飄的產品收束到兩條線，分為“沖泡”和“即飲”，并試圖在兩條線上分別建構更豐富的產品矩陣。

在這兩個產品線上，他繼續(xù)做排除法，也是預防團隊瞎嘗試。比如，水，參與者卷到這個程度，不能再碰；功能飲料，如果找到純天然沒有副作用的可以試，沒有的話就不做；氣泡水這類有開創(chuàng)者的，也不要跟風。

“我們自己擅長的領域是奶茶，還有和茶飲相似的，比如咖啡，可以去探測一下，因為咖啡跟奶茶實際上還是蠻像的東西。”蔣建琪表示。

兩條產品線中，沖泡類這條線，價格的梯隊正在形成：從低至3.5一杯的全粉末奶茶，延伸到配料更豐富的好料系列，繼而是5-6元價格帶茶葉+進口乳粉配置的原葉奶茶，再到新品客單價在6-8元的茶葉+牛乳的原葉輕乳茶。甚至今年還趕著龍井新茶上市，香飄飄還推出了16元一杯的明前特級龍井原葉輕乳茶。其單杯價格持續(xù)摸高。

即飲類中，香飄飄旗下則有Meco如鮮果茶和蘭芳園兩個品牌：前者走學生路線，口味多元；后者走白領路線，主要市場在粵港澳大灣區(qū)、東南亞和北京。

2018年7月，Meco果茶上市，開創(chuàng)即飲果茶這一品類。起初，這只是女兒蔣曉瑩和其團隊的一個腦洞，蔣建琪直覺認定此事可行，便拍板引入設備做了這個新品牌。

Meco的推出，從表面看，是為了平滑沖泡奶茶的季節(jié)性特征。通常，沖泡奶茶會在一年的第二個季度迎來一個淡季，而即飲產品剛好補上。

但香飄飄更看重的是即飲背后的市場規(guī)模：中國的即飲市場接近萬億，而沖泡類飲品的市場規(guī)模在2023年，才450億，其中沖泡奶茶規(guī)模則在百億之內。香飄飄想抓住即飲這個更大的市場，哪怕競爭烈度極大。

五年時間，Meco如鮮果茶從3億多做到了近10億的銷售額。在一個巨頭扎堆、卷到發(fā)紫的領域，它給自己搏出了一席之地。

但這份成績單對蔣建琪而言，并不夠。

“核心的問題是，你這個產品到底帶給顧客的價值是什么，或者至少你研發(fā)的產品，跟你所對標的產品不同的地方在哪里？”蔣建琪說到這里，提高了音量。

下一個爆品

蔣建琪今年計劃，圍繞沖泡和即飲兩條線，針對不同渠道推出20多個新SKU。

若跟線下茶飲店發(fā)新品的頻率比，香飄飄這個目標顯得沒啥野心。

咖門發(fā)布的《2022中國飲品行業(yè)產品報告》顯示，2022年前3個季度，其監(jiān)測的50個線下茶飲品牌共推出1677余款新品，平均每個品牌每個月推出3.6款新品，整個市場每天有6杯新品推出。

不過，對于一個銷售流通鏈條很長，歷史包袱又重的大通路消費品公司來說，20多個SKU已經堪稱“卷王”了。畢竟，香飄飄在線下有40多萬個終端點位，而據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，截至今年3月，新茶飲全行業(yè)門店數(shù)加起來是62萬家。

為此，蔣曉瑩拼命卷產品，蔣建琪則努力拓開新渠道，調動經銷商。

理想狀態(tài)下，香飄飄會在穩(wěn)住低價大單品基本盤的前提下，在各類新渠道上不斷測試更高客單價，甚至定制化的產品。這是香飄飄對于渠道分化、用戶分層的新階段消費特征，所作出的回應。

落實到實操上，“還是要有一個產品梯隊。”蔣曉瑩對虎嗅表示。

首先，20個SKU，就不可能簡單粗放放在一個市場，經銷商肯定不干。“我們會根據(jù)區(qū)域特性去推品——比如在藏區(qū)，就會推幾個符合當?shù)赜脩舻漠a品；在學校這樣的重度市場，也會有專門的產品。而在電商渠道，因為本身線上是個無限貨架，以流量和人群邏輯來看，香飄飄可以把產品深度做得更深，寬度也會做得更寬。”

在產品上，蔣建琪對作為產品研發(fā)主力的女兒蔣曉瑩，提出了“既要好喝，又要健康，還要便宜”的目標。

2024年以來，香飄飄主線沖泡產品力推原葉，即飲的Meco則不斷推出新口味。同時，香飄飄針對不同渠道特性調整產品的形態(tài)。例如針對零食量販渠道，推出便于消費者“隨手購”的280ml便攜小包裝Meco。

再比如，蔣曉瑩不久前向全家便利店提案，在其華東區(qū)定制了一款蘭芳園的限定冷鏈產品。蔣曉瑩希望做這個嘗試，首先是想對便利店渠道及用戶進行探測。而她又基于對便利店渠道的一個觀察——即冷風柜產品的購買率比冰柜和常溫貨架要高，做了一款冷風柜產品。

單從這個嘗試本身而言，如果只考慮短期成本，從提案階段就可以放棄了。但蔣曉瑩認為，“它成本可能并不低，但是在我的可控范圍內，且未來有規(guī)模化可行性。重要的是，（這件事）能不能給我?guī)砥放普J知升級的價值。”

如今的輿論對沖泡茶飲看空的多。原因主要在于，當價格帶趨近，線下茶飲店與消費者對接更有效率了之后，香飄飄怎么跟現(xiàn)制茶飲去比？

“這么多年下來，線下茶飲店的產品價格下降了很多，（其價格帶）離我們的產品有點太近。”蔣建琪道。

作為對現(xiàn)制茶飲漸成主流的回應，香飄飄繼去年底在杭州西湖湖濱銀泰in77開出地球首店之后，于今年四月又在成都春熙路上開出了第二家實體店。

這是不是說明，香飄飄終于決定拋棄曾經的自己，“棄暗投明”了？

“我們當時問自己，到底香飄飄做什么能讓消費者覺得是情理之中，意料之外的？”蔣曉瑩回憶。

答案是，開店。

“我要順著消費者心智走，還要讓大家覺得，你還能干這樣的事兒。”畢竟，從基因來說，香飄飄不可能像蜜雪冰城那樣搞加盟連鎖。“我是個快消，不是連鎖餐飲。”蔣曉瑩表示。

香飄飄開的，是為期20天的快閃店。而它存在的意義，是為了賦能快消。

“第一個跟消費者進行物理接觸，讓你深刻的感知到（香飄飄的）活人感，第二個是把店作為新品的試驗田。”蔣曉瑩解釋道。

基于杭州快閃店的一些驗證后，開店成了香飄飄研發(fā)方法論中的一個環(huán)節(jié)。在這樣一個時代，產品其實是一套系統(tǒng)工程和方法論。對蔣曉瑩而言，產品創(chuàng)意和研發(fā)還只是第一步，接下來就是在人群和渠道上去驗證產品的可行性，還要基于產品特性去做有效的營銷及渠道落地。

從杭州首店開始，蔣曉瑩及團隊逐漸摸索出了一套產品研發(fā)到推廣的三部曲：

先用快閃店測試一波候選新品，通過消費者的到店決策來做第一輪選品；

第一輪選品勝出品會被放到電商平臺上去做測評，以此完成第二輪選品；

第二輪選品勝出品會被放到線下的重度市場上去打熱銷，以此完成第三輪選品；

第三輪選品的勝出者，則會最終被投放到線下流通渠道，根據(jù)渠道的不同特征去做相應的鋪貨。

1993年出生的蔣曉瑩2016年5月加入香飄飄，這年是她從浙大畢業(yè)的第二年。她在大學期間就開始創(chuàng)業(yè)，先是創(chuàng)辦了露營預定管理平臺“易露營”，曾在2015年拿到1000萬人民幣的A輪融資；次年，該平臺又升級為民宿提供數(shù)據(jù)服務的“訂單來了”，不到一年成交額過億。

雖然創(chuàng)業(yè)勢頭不錯，蔣曉瑩選擇了香飄飄。對此，她的解釋是，公司當時在電商上做的并不理想，線上價格混亂讓線下經銷商意見非常大。“新業(yè)務的開展一定是得罪人的，你要敢去擔責；第二個，我有對線上電商的認知。”

有意思的是，父親蔣建琪并沒有出面直接說服她，而是派出了HR。但蔣曉瑩明白，其中必有父親的用意在。

最近，她發(fā)現(xiàn)公司的即飲產品物流成本偏高，導致線上銷售算不過來帳。“我就不信了，人家在線純賣（即飲品）是怎么賣的，我要去拜訪學習一下！”蔣曉瑩天性樂觀，獨立、要強，在業(yè)務中遇到不懂的事情，總要去找人“學一學，搞一搞”。

她是香飄飄的董事，也是這家企業(yè)董監(jiān)高中年齡最小的一位。

“爸爸”去了零食店

在渠道上，2024年，蔣建琪關注到了零食量販店的快速擴張，決定積極擁抱。

“我不是做流通，不是做渠道的，我是做產品的。產品是活的。我們永遠記住一個原則，叫，人流的方向，就是我們奮斗的方向！”他說。

蔣建琪看到了零食店的快速擴張，但這是個全新的渠道。

“消費者從新的地方來了，”他說，“（零食店）追求性價比，我們不排斥，當然也要跟他們磨合。在公司內部要建立一些紅線和標準。”

當下，零食量販渠道已經完成了流量上的跑馬圈地，開始需要利潤，香飄飄便以定制化的方式與之合作。“定制化本質上是跟線下傳統(tǒng)渠道的產品實現(xiàn)差異化。差異化了，就沒有價格的比較。當然，這對我們企業(yè)也是一定的挑戰(zhàn)。”蔣建琪說。

蔣建琪所謂的挑戰(zhàn)，更多是指生產端從規(guī)模化向定制化的過程。原本單品走天下，用戶喝什么，廠家說了算；現(xiàn)在用戶喝什么，自己說了算。

按照財報估算，2024年，香飄飄沖泡類銷量為3278.54萬標箱，其中1標箱為30杯。若按365天滿產生產，平均每天生產約9.0萬標箱。這么大的單品產量，如何回應消費者日益分化多元的需求？

香飄飄想要用更多的產品去測試市場，就一定要在生產的柔性上去突破。

顯然，這又是一場自我革命。

一個例子是香飄飄新推出的原葉現(xiàn)泡奶茶茶系列中的小奶杯，這個系列新品除了把茶粉變成了茶葉，還把奶粉優(yōu)化成了口感更好的液體奶，裝在一個封口的小塑料杯當中。在試產的時候，這種小奶杯前期的損耗率達到了20%。“大機器去試產的階段，就會不可避免的產生一些損耗。”蔣建琪喝了口清茶。

“定制化產品，剛開始客戶要的肯定量不大，都是1000、2000箱起步。但我開次機器，就得連續(xù)72小時生產，不然你的成本就會很高。你怎么弄？”

蔣建琪表示，香飄飄正在組建一個能夠小規(guī)模生產的工廠，他管其叫中試工廠。為的就是“不要動不動一天出來個幾萬箱，你三五百箱也可以干，一兩千箱也可以做，我先去測試一下。”

累，但不能停

“跟你（渠道）做，還是不做，不做可能后面就沒得機會。干吧，成本很高。那么應對渠道的變化，我們的企業(yè)內部各方面都要因變而變，你不變怎么弄？”蔣建琪反問。

他是湖州人，香飄飄從湖州起家。湖州自古乃魚米之鄉(xiāng)，絲綢貿易發(fā)達，商業(yè)史上，“湖商”與“徽商”、“晉商”、“潮商”、“甬商”齊名。湖州人是頗有生意天賦的，而蓋因當?shù)刈匀粭l件的優(yōu)渥，本地商人勤奮、上進，卻沒有那種為生存掙扎的苦大仇深。蔣建琪做生意，該剛的時候剛，該柔軟的時候柔軟，總之身段的彈性一直都保持的很好。

蔣建琪說，他的夫人也勸過他休息，他本人又沒什么物質追求，本可卸甲歸田，可為什么還在繼續(xù)苦戰(zhàn)一線，搞的那么累。

其實他不是沒想過后退，甚至2024年初，他主動讓出CEO的位置，給了職業(yè)經理人楊冬云，只是僅10個月，合作宣告結束。

“我在想，是不是我的思想太固化。”蔣建琪這樣解釋當年的讓賢。

為了引入“金鳳凰”，當年的他無論從股權激勵上，還是空間上，及支持上，都給足了誠意。但這位CEO的理念，與原有團隊無法兼容，一時團隊動蕩不斷。分手是必然的。

如今，蔣建琪重回一線。他承認道路艱辛，但也要“找到那個前進的方向”。

這幾年，消費品領域最大的變化，就是“卷”——新的產品、新的傳播與銷售渠道層出不窮。這極大的沖擊了傳統(tǒng)消費品牌。你當然可以詬病，這些傳統(tǒng)消費品牌躺在功勞簿上不思創(chuàng)新，但這其實也與其渠道特性息息相關。

“我們那個年代，探測（新品），風險很大，反饋周期太長。我的產品要先賣給經銷商，經銷商再賣給終端，等終端反饋過來，一旦這個產品賣的不好，完蛋，一兩個月、半年過去了。”蔣建琪說。

換個角度，一個大單品背后，是無數(shù)與之綁定的經銷商的利益與飯碗，又不能不慎重。

截至2024年財報披露期末，香飄飄有1827個經銷商。

新渠道的確短路了經銷鏈條，但一個靠傳統(tǒng)經銷起家的品牌，你敢砸了所有人的飯碗么？

去年Q4，香飄飄痛下決心，把歷史遺留的價盤（部分渠道低價串貨）問題、經銷商存貨問題給處理了。“我們知道這個動作帶來的短期業(yè)績波動可能會被罵，但我們必須保證好經銷商的長期利益和健康。”蔣曉瑩說。

對于父親的“累”，蔣曉瑩這么理解。“他一直跟我說，你在成長的過程中，也要拉上陪伴你長大的這群人，就是這些經銷商、供應商，一起繼續(xù)成長。我們對于自己的生態(tài)圈，也是有責任的。要幫自己和他們找到新的出路。”

拋掉感性表達，僅從最理性的角度去看，香飄飄想要真正的卷起來，必須能更好的調動起那1827個經銷商的積極性。

去年12月16日晚上，蔣曉瑩正在寫新財年規(guī)劃，突然朋友轉發(fā)了一條有關香飄飄破產的消息給她。蔣曉瑩很訝異。輿情危機來得莫名且突然，但市場出現(xiàn)波動，客戶紛紛發(fā)來問訊。她需要做最快的辟謠。事實上，破產的是香飄飄的山寨公司。

不過，同時，蔣曉瑩看到在網絡上有消費者喊話，香飄飄你不能倒，我每天靠你續(xù)命。“其實某種程度上（這）反而是給你信心的一件事兒，大家很關心我們，而且市場很希望我們好。”

蔣曉瑩說，這更堅定了她的信心，“一定要把產品給整好！”

本文轉自：虎嗅APP；作者：關雪菁