餐飲屬于服務業的細分行業，然而當我們走進肯德基和麥當勞，你會發現，我們所享受到的服務屈指可數：取餐？不好意思請自己排隊；點菜？去年麥當勞在北京所有店面上線了自助點餐觸摸屏。最后，還會站在教養的高度逼迫我屌把餐盤里的垃圾自己倒干凈。

如果非要說服務，那大概也就剩下在你走人之后，服務員為下個顧客擦擦桌椅吧。如果因為這個就把麥肯歸為和串亭一樣的服務業，我想我可能會有一句媽賣批要講。

當你走進麥肯的店面，不過是因為你產生了“饑餓”的生理訴求，急需通過消費行為來滿足自己的欲望，和你想要買蘋果手機一樣——區別只是一個是食物需求、一個是手機需求。

另一方面，現代餐飲業的“現場烹飪”，更多只是為了增加顧客的體驗感和提升毛利——如果，毋需手藝的簡單拼裝也算現場烹飪的話——這時，你走進的不過是一個叫做“肯德基”、“麥當勞”的漢堡品牌專賣店（零售業），它又和蘋果旗艦店有什么區別呢？蘋果旗艦店也提供貼膜服務呢。

這時，你還會單純地以為，肯德基只是一個單純的餐館嗎？Too ?Young Too Simple。

事實上，餐飲業也從來不缺零售業的經營跨界者，如木屋燒烤的隋政軍、王樂武就曾深耕零售業十余年，如今木屋燒烤也算是燒烤業的扛把子了。都說餐飲業門檻低，但實際上只有創始人才會知道，一個好的餐飲老板那簡直是十項全能冠軍。

零售業精英跨界餐飲，同樣能玩的6到飛起，也從實踐層面間接證明了兩個行業的基因是共通的。

行業基因的排列組合：原料產地、采購地、加工地、銷售地、食用地

餐飲和零售業之間的轉化不是無條件的，首先賣的商品都得能吃。

只要商品是能吃的，兩個行業的轉化就是順理成章的事兒，因為所有食品，都有這么幾個流通環節：原料產地、采購地、加工地、銷售地、食用地，這些就是共同組成兩個行業的基因段。而所謂業態的不同，只是這些地點間的空間距離發生了變化。

此處先上圖： ?

我們假設了一家叫“啃的雞”的企業，描繪其從餐飲業演變為零售業的過程。

一家賣炸雞的單體餐廳，重新組合地點之間的距離，可以發展出多種業態。

如果業態是餐廳（單店），那么產地、采購地一般自己不會經營，而是委托供應商、經銷商來做，它只需要把加工地、銷售地和食用地放在一個店面中就行，對應到餐廳中就是后廚、前臺和就餐區。

如果是連鎖業態，那么就要把加工地拆解為A、B兩塊，A是中央工廠、B是位于餐廳的廚房。

隨著連鎖越開越多，很多企業都會發現一件事：利薄如水，而且開店越多利潤可能越水。這背后的道理極其復雜，但很多餐飲企業的解決方式倒是如出一轍——利用加工地A——供應鏈優勢把自己變重。

呷哺呷哺賣料包是去年餐飲界的一件大事，呷哺呷哺把產地、采購和加工地納入自己的投資環節，但卻不管顧客在哪買、在哪吃。以此類推，一家餐廳最后完全可以變成一家橫跨零售、餐飲行業的龐然巨獸。

促進基因充足的編碼：經濟增加值的轉移 ?

那么問題來了，如果地點之間的空間距離變化是基因組呈現出的形態上的不同，那么，促成這種不同的內在驅動力——也就是基因編碼究竟是什么呢？

答案就是：在不同的業態中，各地點產生的EVA（Economic Value Added）的分配不同。這里允許作者賣弄下自己的學霸屬性。

經濟附加值（Economic Value ?Added，簡稱EVA）是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。

簡單來說，你在維持一定規模的經營時，投資額大概是維持在一個相對穩定的狀態，此時你業態中的各個環節對凈利潤的貢獻也是相對靜態的。而當你的經營內容發生結構性變化，比如外賣、中央工廠2B業務的出現很可能就會打破這種平衡，此時，各個環節的經濟增加值的貢獻就會拉開差距。

這時候，企業就該考慮考慮了：繼續占有哪些地點、放棄哪些地點。

此處再上圖： ?

我們再假設一家叫“慰龍”的企業，描繪其從零售業演化到餐飲業的過程。

對于酒樓來說，主要EVA產生于食用地，你精致的環境、服務和菜品形成的直觀印象會為你的產品加分，不是印象分，而是實實在在的利潤。

而對“慰龍辣條”這家食品廠而言，其經濟增加值最大的部分是生產地，比起餐飲業的毛利低得多。所以，要提高毛利，就得占領終端。

現實中的衛龍辣條已經在做這件事了，除了天貓旗艦店外，2016年10月份，衛龍開了第一家線下實體店，而這家店的預告早在9月份iPhone7發售時就放出來了，狠狠地蹭了蘋果的一把熱點。一不做二不休，衛龍的線下形象店直接“無恥”地cosplay起了蘋果，裝潢、商品擺放，都明目張膽地沖著對標蘋果去的。

衛龍玩營銷一直走在時代前沿，但我覺得這場營銷，表達了其通過線下終端提升品牌溢價的渴望。

線上流量越來越貴、獲客成本越來越高當然是不可忽視的因素，但食品大亨們最終選擇進入餐飲業，大多都是被加工業的低毛利坑了許多年，渴望利用實體店的高毛利重新做人。

首農集團入股了麥當勞、韓國最大食品集團希杰旗下孕育出了味愛普思、必品閣等多家連鎖餐廳，這些食品加工大亨們年收幾十億不是難事，但凈利潤和毛利率卻都不會太高，即使沒有數據這事兒也一目了然——沒有實體品牌端（銷售地+食用地）提高產品溢價就注定不會有高毛利，這是行業基因所決定的規律。

大佬們的心愿：躺在被子里數錢

無論是惡搞圖表中所提到的“啃的雞”還是“慰龍”，亦或是現實中的大部分企業，都會經歷這樣一個過程：由輕變重、然后由重變輕。

從餐飲轉型或跨界零售業的老板心態：店鋪的經營成本越來越高，復制速度又慢不說營收還不穩定，好想拋棄餐廳（生產地、食用地、銷售地）怎么辦？

所以你可以看到現在很多已經做大的餐飲企業開始變著方的向供應鏈要錢、企圖控制整個產業鏈條衍生出各種各樣的業態：供應鏈公司、零售商、品牌公司、投資公司甚至裝修公司，這方面最著名的就是海底撈了，開100多家直營店之后轉而就玩起了生態化。

零售業轉行或跨界餐飲業的老板心態：毛利太低、線上獲客成本高、沒品牌議價能力也弱啊我的天，開幾家餐廳吧。

但無論路徑如何，你是從1家餐廳開到100家店、還是從零售業做起，再進入餐飲業重新做人，最后大家大多還是殊途同歸——重新把自己做輕。

這個輕是相對而言的，并非絕對的輕資產，你也不能說阿里巴巴沒有資產不是？

最常見的方式就是做產業鏈的資源整合者，比較代表性的就是開放加盟。當然，國內的特許經營或是加盟就不多說了，大家都懂得，和麥當勞的特許經營差太多，幾乎所有方面。

真正的特許加盟是品牌方將所有資源協調好，甚至是協調好加盟者的資源，以一種效率最優解的方式讓加盟者把店開起來。為此，品牌方需要將自己之前十幾二十年積累的能力和資源如穩定的供應鏈、高效的營銷推廣、充足的智力資源和管理經驗統統安排給加盟方。

然而，品牌方需要做的具體運營卻越來越少，一開始供應鏈可能還是自己來挑大梁，但隨著門店數量越來越多，可能工廠供給量不夠用了，但品牌不會再開新的工廠，因為這樣的效率太低。那品牌就會想，我的需求量這么大，不如我委托幾個老相好的供應鏈服務公司來干這件事兒吧。算了，品牌宣傳推廣也外包吧。哎呀好麻煩……

就這樣，品牌變輕了。

雖然餐飲也好、零售也好，乍一聽可能是傳統行業，但我們的野心卻很先進啊!其實已經做大的餐飲企業大多都希望自己能像蘋果或可口可樂那樣，品牌的價值最大化，具體的事啥也不干。

所以，如果你是一個餐飲老板，請記住，你可以有非常偉大的夢想——做一個和可口可樂、蘋果比肩的偉大公司。如果你是一位顧客，請您把餐廳當成一個有服務員的特殊零售業巨頭來看待，至少是值得鼓勵的潛力股。

網站上的好評，還是要多給點的。

本文作者丁一，紅餐網專欄作者；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：cjm1900